Da ich an der Harvard Business School einen Kurs über Produktmanagement gebe, werde ich regelmäßig gefragt: „Was ist die Rolle eines Produktmanagers?“ Die Rolle des Produktmanagers (PM) wird oft als der „CEO des Produkts“ bezeichnet. Ich bin da anderer Meinung, denn, wie Martin Eriksson betont: „Produktmanager haben einfach keine direkte Autorität über die meisten Dinge, die nötig sind, um ihre Produkte erfolgreich zu machen – von der Nutzer- und Datenforschung über Design und Entwicklung bis hin zu Marketing, Vertrieb und Support.“ PMs sind nicht der CEO des Produkts, und ihre Rollen variieren stark in Abhängigkeit von einer Reihe von Faktoren. Was sollten Sie also beachten, wenn Sie eine PM-Rolle anstreben?
Anstrebende PMs sollten drei Hauptfaktoren berücksichtigen, wenn sie eine Rolle evaluieren: Kernkompetenzen, emotionale Intelligenz (EQ) und Firmenpassung. Die besten PMs, mit denen ich gearbeitet habe, beherrschen die Kernkompetenzen, haben einen hohen EQ und arbeiten für das richtige Unternehmen. Die besten PMs liefern nicht nur regelmäßig neue Funktionen aus und halten den Frieden zwischen der Technik und dem Designteam aufrecht, sondern schaffen auch Produkte mit einer starken Benutzerakzeptanz, die ein exponentielles Umsatzwachstum aufweisen und vielleicht sogar eine Branche umkrempeln.
Kernkompetenzen
Es gibt Kernkompetenzen, die jeder PM haben muss – viele davon können im Klassenzimmer beginnen – aber die meisten werden mit Erfahrung, guten Vorbildern und Mentoring entwickelt. Einige Beispiele für diese Kompetenzen sind:
- Durchführen von Kundeninterviews und Benutzertests
- Durchführen von Design-Sprints
- Funktionspriorisierung und Roadmap-Planung
- Die Kunst der Ressourcenzuweisung (es ist keine Wissenschaft!)
- Durchführen von Marktanalysen
- Übersetzen von geschäftlichen in technische Anforderungen und umgekehrt
- Preis- und Umsatzmodellierung
- Definieren und Verfolgen von Erfolgsmetriken
Diese Kernkompetenzen sind die Grundlage für jeden PM, und die besten PMs verfeinern diese Fähigkeiten über Jahre der Definition, Auslieferung und Iteration von Produkten. Diese PMs zeichnen sich dadurch aus, dass sie reflektieren, inwieweit jede dieser Kompetenzen zum Erfolg oder Misserfolg ihrer Produkte beigetragen hat, und dass sie ihre Herangehensweise basierend auf dem Kundenfeedback kontinuierlich anpassen.
Emotionale Intelligenz
Ein guter PM mag die Dos und Don’ts eines Kundeninterviews kennen, aber die besten PMs haben die Fähigkeit, sich in diesem Interview in den Kunden einzufühlen, sind auf seine Körpersprache und Emotionen eingestellt und können die Schmerzpunkte, die das Produkt oder die Funktion adressieren wird, scharfsinnig herausfinden. Ein PM mit einem hohen EQ hat starke Beziehungen innerhalb seiner Organisation und ein feines Gespür dafür, wie man sowohl interne als auch externe Hürden überwindet, um ein großartiges Produkt zu liefern. Hier ist ein tieferer Blick darauf, wie sich die vier Haupteigenschaften des EQ, wie sie von Daniel Goleman definiert wurden, auf die PM-Rolle beziehen:
Beziehungsmanagement. Eine der wohl wichtigsten Eigenschaften eines großartigen PMs sind seine Fähigkeiten im Beziehungsmanagement. Indem sie authentische und vertrauenswürdige Verbindungen mit internen und externen Stakeholdern aufbauen, inspirieren die besten PMs Menschen und helfen ihnen, ihr volles Potenzial zu erreichen. Beziehungsmanagement ist auch entscheidend für erfolgreiche Verhandlungen, die Lösung von Konflikten und die Zusammenarbeit mit anderen auf ein gemeinsames Ziel hin, was besonders herausfordernd ist, wenn ein PM die Aufgabe hat, die Bedürfnisse von Kunden, ressourcenbeschränkten Entwicklungsteams und die Umsatzziele des Unternehmens unter einen Hut zu bringen. Authentische und vertrauensvolle Beziehungen innerhalb einer Organisation können zu mehr Unterstützung führen, wenn zusätzliche Mittel für ein Produkt benötigt werden oder wenn ein Ingenieur davon überzeugt werden muss, einen schnellen Bugfix in den nächsten Sprint aufzunehmen. Außerhalb einer Organisation können diese Fähigkeiten bestehende Kunden dazu ermutigen, eine neue Funktion als Beta-Test zu testen, um frühes Feedback zu erhalten, oder einen Zielkunden davon zu überzeugen, den MVP eines Produkts auszuprobieren, das sich noch im Stealth-Modus befindet. Diese Beziehungsfähigkeiten können auch den Unterschied ausmachen zwischen verärgerten Kunden wegen eines in das Produkt eingebrachten Fehlers und solchen, die sagen: „Keine Sorge, wir wissen, dass Sie das beheben werden!“
Selbstbewusstsein. PMs müssen sich ihrer selbst bewusst sein, um objektiv zu bleiben und zu vermeiden, dass sie ihre eigenen Vorlieben auf die Benutzer ihrer Produkte projizieren. Wenn ein PM in ein Feature verliebt ist, weil es seine eigenen Schmerzpunkte adressiert – PMs sind oft Super-User der Produkte, für die sie verantwortlich sind – könnten sie einen Benutzer dazu bringen, zu sagen, dass er es auch liebt, nur um dem PM zu gefallen („false positive feature validation“). Wenn ein PM sich seiner selbst nicht bewusst ist, kann er darauf drängen, ein von ihm konzipiertes Feature zu priorisieren, auch wenn alle Kundeninterviews und Beweise dagegen sprechen. Dieser Mangel an Selbstbewusstsein könnte wichtigere Prioritäten entgleisen lassen oder die Beziehung des PMs zu den Ingenieuren beschädigen, die vielleicht das Vertrauen in ihren PM verlieren, wenn die Funktion nicht ohne weiteres von den Benutzern angenommen wird.
Selbstmanagement. Ein PM zu sein, kann unglaublich stressig sein. Der CEO will eine Sache, das Entwicklerteam eine andere, und die Kunden haben ihre eigene Meinung zu den Prioritäten der Funktionen. Enge Deadlines, Umsatzziele, Marktanforderungen, Priorisierungskonflikte und Ressourcenbeschränkungen auf einmal zu managen, ist nichts für schwache Nerven. Wenn ein PM seine Emotionen nicht im Zaum halten kann und unter Druck einen kühlen Kopf bewahrt, kann er schnell das Vertrauen aller Beteiligten verlieren. Die besten PMs wissen, wie sie die richtigen Prioritäten mit Dringlichkeit durchsetzen können, ohne dabei ein Gefühl von Panik oder Stress zu vermitteln. Diese PMs wissen auch, wann sie durchatmen und einen Schritt zurücktreten müssen, um sich neu zu formieren.
Soziales Bewusstsein. Laut Goleman sind die Kompetenzen, die mit sozialem Bewusstsein verbunden sind, Empathie, Organisationsbewusstsein und Service. PMs müssen die Emotionen und Bedenken der Kunden in Bezug auf ihr Produkt genauso verstehen wie die Bedenken des Vertriebsteams, wie man das Produkt verkauft, oder des Supportteams, wie man es unterstützt, oder des Ingenieurteams, wie man es baut. PMs müssen ein tiefes Verständnis dafür haben, wie die Organisation arbeitet und müssen soziales Kapital aufbauen, um den Erfolg ihres Produkts zu beeinflussen, von der Beschaffung von Budget und Personal bis hin zur Gewinnung eines Top-Ingenieurs für die Arbeit an ihrem Produkt. Und schließlich sorgt soziales Bewusstsein dafür, dass die besten PMs ihre Kunden mit einem Produkt bedienen, das ihre Aufgaben anspricht, was letztlich den Product-Market-Fit vorantreibt.
(Lesen Sie hier mehr darüber, was Paul Jackson über EQ und PMs zu sagen hat. Und hier ist ein Interview mit Sam Lessin, ehemaliger VP des Produktmanagements bei Facebook, der sagt, dass er „nie erfolgreich Empathie trainiert hat.“
Company Fit
Wenn die besten PMs gut entwickelte Kernkompetenzen und einen hohen EQ haben, bedeutet das, dass sie für den Erfolg bestimmt sind, egal wo sie arbeiten? Nicht unbedingt. Vielmehr ist es so, dass die Anwendung dieser Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale im richtigen Unternehmen der Garant für den Erfolg ist.
Eine Standard-Jobbeschreibung für einen Produktmanager habe ich noch nicht gesehen, denn jede Rolle ist letztlich durch die Größe, die Art des Produkts, die Phase, die Branche und sogar die Kultur des Unternehmens definiert. Wenn Sie die Kernkompetenzen und den hohen EQ besitzen, die für einen erfolgreichen PM erforderlich sind, besteht der nächste Schritt darin, herauszufinden, wer einstellt und wonach er wirklich sucht.
Hier sind einige der Schlüsselbereiche, in denen sich Unternehmen darin unterscheiden, was sie von einem PM erwarten:
Technische Fähigkeiten. Die Art des Produkts, wer es benutzt und die Art des Unternehmens bestimmen, wie technisch ein PM sein muss. Google zum Beispiel verlangt von PMs, dass sie einen technischen Skill-Test bestehen, unabhängig davon, an welchem Produkt sie arbeiten werden. Wenn das Unternehmen ein SaaS-CRM entwickelt, kann es sein, dass es mehr Anforderungen an die Erfahrung mit Go-to-Market und Kundenlebenszyklen gibt, als an die Art und Weise, wie das Produkt entwickelt wird. Handelt es sich hingegen um ein Data-Science-Produkt mit maschinellen Lernalgorithmen und APIs, kann die Rolle viel mehr technische Tiefe erfordern, um nicht nur zu verstehen, wie man das Produkt baut, sondern auch, wie man glaubwürdig mit den Kunden spricht, die es nutzen werden. Abgesehen davon ist ein grundlegendes technisches Verständnis dessen, was unter der Haube steckt, und die Beherrschung der Tools, die PMs verwenden, definitiv wichtig für die Rolle, egal wo sie ist. Colin Lernell hat hier mehr über diese notwendigen Fähigkeiten zu sagen. Wenn Sie ein angehender PM sind und sich Sorgen machen, dass Ihnen die grundlegenden technischen Fähigkeiten für die Rolle fehlen, könnten Sie in Erwägung ziehen, Online-Kurse zu belegen, wie z.B. den renommierten Kurs „Introduction to Computer Science“ (CS50), der von der Harvard University angeboten wird, oder einen der vielen Einführungs- und Fortgeschrittenenkurse, die von der Flatiron School angeboten werden.
Firmenphilosophie über PM. Jedes Unternehmen hat eine andere Philosophie über den Produktentwicklungsprozess und wo PMs in diesen Prozess passen. Nachfolgend sind die drei gängigsten Arten mit Vor- und Nachteilen aufgeführt:
- PM treibt die Entwicklung an. Bei diesem Ansatz sammeln die PMs die Anforderungen, schreiben das zentrale Produktanforderungsdokument und geben es an die Ingenieure weiter, die die technischen Anforderungen spezifizieren. Moderne Unternehmen können diesen Prozess auf eine agilere und kollaborativere Art und Weise durchführen, aber die Erwartung ist, dass die PMs am besten wissen, was die Kunden brauchen, und die Technik dazu da ist, zu dienen.
- Pro: Das Engineering kann sich ohne viel Ablenkung auf die Codierung konzentrieren; dies funktioniert tendenziell gut für Waterfall-Entwicklungsgeschäfte mit langen Lebenszyklen.
- Con: Ingenieure verlieren den Blick für das große Ganze und entwickeln kein Einfühlungsvermögen für die Kunden, was zu einer schlechten Benutzererfahrung führen kann. Oft gibt es ungesunde Spannungen, wenn technische Schulden und „Klempnerarbeiten“ gegenüber den Kundenanforderungen priorisiert werden müssen.
- Engineering drives product. Eher technisch orientierte Produktunternehmen (Cloud, Big Data, Networking) neigen dazu, ingenieurgetrieben zu sein, wo Ingenieure die Wissenschaft in ihrer Domäne vorantreiben und PMs Lösungen validieren oder Front-End-Zugangspunkte (UIs, APIs) schaffen, um diese neue Technologie zu nutzen. Es kann eine kollaborative Beziehung und Feedbackschleife zwischen Kunden, PMs und Ingenieuren geben, aber typischerweise dienen PMs in diesen Unternehmen den Ingenieuren.
- Pro: Eine bahnbrechende Technologie kann Kunden Dinge bieten, von denen sie nicht einmal wussten, dass sie sie brauchen. VMotion bei VMware war ein großartiges Beispiel dafür. Ein Ingenieur hatte die Idee, dass es eine coole Sache wäre, ein PM fand heraus, wie man sie zu Geld machen kann, und so wurde sie zu einem milliardenschweren Game Changer für das Unternehmen.
- Kontra: Ingenieure jagen dem neuen Glanz hinterher, überarchitektieren die Lösung oder iterieren ewig, um sie zu perfektionieren, bevor sie Kundenfeedback erhalten. PM-Input zu Prioritäten wird ignoriert, was manchmal die grundlegendsten Bedürfnisse der Kunden einschließt.
- Die PM-Engineering-Partnerschaft. In diesen Fällen gibt es ein starkes Yin-Yang zwischen PM und Engineering, mit gemeinsamer Entdeckung, Entscheidungsfindung und gemeinsamer Verantwortlichkeit. Ingenieure begleiten PMs bei Kundengesprächen, und PMs sind in Sprint-Meetings dabei, um Aufgaben freizugeben oder Anforderungen zu klären. Aber die beiden Rollen respektieren die Linie, wo die eine anfängt und die andere aufhört. PMs verstehen, was kodiert wird, sagen den Ingenieuren aber nicht, wie sie kodieren sollen, und Ingenieure haben Empathie für die Bedürfnisse der Kunden, überlassen aber die Priorisierung den PMs.
- Pro: Ein gestraffter Priorisierungsprozess, der technische Schulden und Klempnerprojekte wertschätzt; bessere Design-Prozesse, die zu einem positiveren Benutzererlebnis führen; leistungsfähigere Teams mit verbesserter Produktgeschwindigkeit, Qualität und in der Regel zufriedeneren Kunden.
- Nachteil: Bahnbrechende Innovationen erhalten möglicherweise kein grünes Licht; die Markteinführung kann sich verzögern (obwohl ich behaupte, dass das, was veröffentlicht wird, viel besser auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt ist und sich eher erfolgreich skalieren lässt).
Ich bin eindeutig voreingenommen zugunsten der dritten Art von PM-Philosophie (wie auch der Risikokapitalgeber Fred Wilson), da ich alle drei erlebt habe und das Yin-Yang für am effektivsten halte. Das soll aber nicht heißen, dass die anderen besonders schlecht sind – es hängt wirklich davon ab, welche Art von Produkt man entwickelt, in welchem Stadium sich das Unternehmen befindet und vieles mehr. Unabhängig davon kann die Philosophie des PM im Unternehmen der entscheidende Faktor für die Eignung für die Rolle sein.
Unternehmensstadium. Die Rolle des PM in einem Startup ist weitaus wahrscheinlicher für „alle Dinge“ verantwortlich, während in einem reifen Unternehmen die Rolle klarer definiert sein wird. (Das Buch „Product Leadership“ von Banfield, Eriksson und Walkingshaw enthält einen Abschnitt mit vielen Details zu diesem Thema.)
- Startup. Neben der Entdeckung, Definition und Auslieferung können PMs auch für die Preisgestaltung, das Marketing, den Support und möglicherweise sogar den Verkauf des Produkts verantwortlich sein. Diese PMs fühlen sich in einer rauflustigen Umgebung wohl und kommen mit Mehrdeutigkeit und häufigen Richtungsänderungen zurecht, während das Unternehmen auf die Produkt-Markt-Anpassung hinarbeitet und lernt, in großem Maßstab zu arbeiten.
- Pro: PMs sind wahrscheinlich stärker in die Unternehmensstrategie involviert, haben mehr Kontakt zur Führungsebene und zum Vorstand, können mehr Risiken eingehen und einen größeren Einfluss ausüben. Sie haben auch mehr Einfluss und Autorität über Unternehmensressourcen.
- Kontra: Es gibt typischerweise wenig bis keine Mentoren, Vorbilder oder Best Practices im Unternehmen. Die Budgets sind in der Regel knapp bemessen, und PMs haben möglicherweise nicht die nötige Erfahrung, um einige der ihnen übertragenen Aufgaben erfolgreich zu bewältigen.
- Reifes Unternehmen. Der PM hat vielleicht einen engeren Aufgabenbereich und hat Mitarbeiter, die sich um Preisgestaltung, Markteinführungsstrategien usw. kümmern. Und sie sind wahrscheinlich Teil eines größeren Teams von Produktmanagern.
- Pro: PMs haben mit größerer Wahrscheinlichkeit Mentoren und Vorbilder, sowie Entwicklungsstandards und Best Practices. Die enge Zusammenarbeit mit einem Entwicklungsteam kann im Laufe der Zeit starke Beziehungen schaffen, was sich positiv auf die langfristige Wirkung und das Karrierewachstum auswirkt. Und wenn das Produkt markttauglich ist, gibt es einen etablierten Kundenstamm und eine Leistungsbasis, von der aus man arbeiten kann, anstatt zu raten, bis man es richtig hinbekommt.
- Kontra: PMs haben weniger Einblick in die Unternehmensstrategie und sind nur eine von vielen Stimmen des Kunden. Sie können sich im System „verlieren“ und müssen sich mit mehr Politik und knappen Budgets auseinandersetzen.
Gründer/CTO/CEO Beziehung zum PM. Besonders in Unternehmen in der Frühphase ist es wichtig zu wissen, wie stark der Gründer/CEO/CTO in den Produktprozess eingebunden ist. Wenn sie stark involviert sind, kann die PM-Rolle eher eine unterstützende Rolle spielen, um ihre Ideen zu konkretisieren oder Konzepte mit Kunden zu validieren, anstatt eigene Ideen zu konzipieren und voranzutreiben. Dies kann für einige PMs ein großer Spaß sein, die gerne mit Gründern und C-Level-Führungskräften zusammenarbeiten und an der Produktentwicklung mitwirken. Aber für andere PMs kann es sehr frustrierend sein, wenn sie es vorziehen, mehr Verantwortung für die Produktrichtung zu übernehmen. Es kann auch eine Herausforderung sein, wenn die eher technischen Gründer oder C-Levels es vorziehen, direkt mit Ingenieuren zu arbeiten. Dies kann dazu führen, dass PMs außen vor bleiben oder (manchmal unbeabsichtigt) unterminiert werden, was nicht nur zu persönlichen Frustrationen, sondern auch zu Verzögerungen führt. Wenn Sie eine PM-Rolle in Erwägung ziehen, bei der Sie eng mit dem Führungsteam des Unternehmens zusammenarbeiten, sollten Sie deren Erwartungen an die PM-Funktion herausfinden und entscheiden, ob dies zu Ihren Interessen passt.
Es gibt natürlich noch viele andere Faktoren, die Sie bei jeder Rolle berücksichtigen sollten, z. B. die Art des Produkts, das Sie entwickeln (B2B, B2C, Branche), die Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten werden, die allgemeine Unternehmenskultur (vielfältig, integrativ, flexible Arbeitszeiten, Remote-Kultur) und natürlich die Vergütung und die Sozialleistungen. Es gibt auch viele Artikel über die Einstellung von Produktmanagern, um eine Perspektive zu bekommen, wonach die einstellenden Manager suchen – ich empfehle besonders den Artikel „How to Hire a Product Manager“ meines Freundes Ken Norton. Wenn Sie jedoch danach streben, ein großartiger Produktmanager zu sein, sollten Sie alle oben genannten Punkte berücksichtigen, bevor Sie sich für Ihren nächsten Job verpflichten. Die Entwicklung von Kernkompetenzen wird eine fortlaufende Aktivität während Ihrer gesamten Karriere sein, und der Einsatz von EQ wird für eine positivere Erfahrung sorgen. Aber wo Sie arbeiten, wie sie arbeiten und mit und für wen Sie arbeiten, wird letztendlich Ihren langfristigen Erfolg bestimmen.
Eine Version dieses Artikels erschien zuerst auf der Website des Autors.