Ich werde oft gefragt, warum ich eine andere Adaption des ursprünglichen Business Model Canvas von Alex Osterwalder erstellt habe. In letzter Zeit ist diese Frage immer häufiger aufgetaucht, weshalb ich mich entschlossen habe, mir die Zeit zu nehmen, den Gedankenprozess zu skizzieren, der in die Erstellung des Lean Canvas eingeflossen ist.
Zunächst eine kurze Zeitleiste.
Zeitleiste
Mai 2010
Ich wurde zum ersten Mal durch das Buch von Alex Osterwalder mit dem Business Model Canvas konfrontiert: „Business Model Generation“. Obwohl ich das Buch sehr schön illustriert fand, habe ich den Canvas-Ansatz zunächst als „zu einfach“ abgetan. Viele der Beispiele im Buch illustrierten die Geschäftsmodelle von bekannten Unternehmen wie Apple und Skype – nachdem sie erfolgreich waren. Ich interessierte mich mehr für das „Lernen“, das sie dorthin gebracht hat.
Jun 2010
Erst als ich die Variante von Unternehmerkollege Rob Fitzpatrick (Startup Toolkit) sah, die Steve Blanks Arbeitsblätter aus „The Four Steps to the Epiphany“ enthält, habe ich mich ernsthafter mit dem Canvas auseinandergesetzt. Ich hatte die Arbeitsblätter von Steve Blank selbst verwendet und hatte Mühe, sie auf dem neuesten Stand zu halten. Der Gedanke, Geschäftsmodellhypothesen auf einer einzigen Seite festzuhalten, schien mir mörderisch. Ich modellierte meine bestehenden Produkte zu der Zeit mit beiden Canvas, was mich dazu veranlasste, einige eigene Basteleien vorzunehmen, die ich im Folgenden beschreiben werde.
Aug 2010
Ich teilte meine Anpassung (Lean Canvas) in einem Beitrag, den ich veröffentlichte: „Wie ich meine Geschäftsmodell-Hypothesen dokumentiere“. Dieser Beitrag avancierte schnell zu einem meiner Top-Posts aller Zeiten. Ich begann, Lean Canvas in meinen Workshops mit anderen Startups zu verwenden und zu testen, und war besonders ermutigt von seiner Fähigkeit, mehr Lern- als Pitching-Gespräche zu ermöglichen.
Sep 2010
Ich rekrutierte die Hilfe anderer Unternehmer, um mit dem Aufbau einer Online-Version von Lean Canvas zu beginnen, mit dem anfänglichen Ziel, mehr dieser Lerngespräche in meinen Workshops zu ermöglichen, und es später für alle zu öffnen.
Feb 2011
Lean Canvas wurde auch ein entscheidender Teil der Methodik, die in meinem Buch beschrieben wird: Running Lean – erstmals als ebook im Februar 2010 im Eigenverlag veröffentlicht, jetzt als O’Reilly-Titel in zweiter Auflage im März 2012.
Designziele
Mein Hauptziel bei Lean Canvas war es, es so umsetzbar wie möglich zu machen und dabei unternehmerisch orientiert zu bleiben. Die Metapher, die mir vorschwebte, war die eines grundlegenden taktischen Plans oder einer Blaupause, die den Unternehmer auf seinem Weg von der Idee zum Aufbau eines erfolgreichen Startups begleitet.
Ich hatte bereits mit den Lean-Startup-Prinzipien gearbeitet, was einen großen Einfluss auf das Design hatte.
„Startups arbeiten unter Bedingungen extremer Ungewissheit.“
– Eric Ries
Mein Ansatz, um den Canvas umsetzbar zu machen, bestand darin, das zu erfassen, was am unsichersten war, oder genauer gesagt, das, was am riskantesten war.
Ungewissheit
Der Mangel an vollständiger Gewissheit, d.h. das Vorhandensein von mehr als einer Möglichkeit.
Risiko
Ein Zustand der Ungewissheit, bei dem einige der Möglichkeiten einen Verlust, eine Katastrophe oder ein anderes unerwünschtes Ergebnis beinhalten.
– Douglas Hubbard
Ich hatte festgestellt, dass in den anfänglichen Geschäftsmodell-Leinwänden, die ich im August 2009 erstellt hatte, Dinge fehlten, die ich als sehr risikoreich ansehen würde, während andere Dinge auf der Leinwand nicht als risikoreich genug registriert wurden. Da die Leinwand bereits ziemlich platzbeschränkt ist, war es wichtig, das Signal-Rausch-Verhältnis zu maximieren. Also fing ich an, mit Boxen zu handeln.
Hier ist, was ich hinzugefügt habe:
Problem
Die meisten Startups scheitern, nicht weil sie nicht das bauen, was sie sich vorgenommen haben, sondern weil sie Zeit, Geld und Mühe damit verschwenden, das falsche Produkt zu bauen. Ich schreibe einen wesentlichen Beitrag zu diesem Misserfolg dem Mangel an richtigem „Problemverständnis“ von Anfang an zu.
„Ein gut formuliertes Problem ist ein halb gelöstes Problem.“
– Charles Kettering
Deshalb habe ich mich entschieden, das Feld „Problem“ explizit zu machen und nicht als Ableitung von etwas anderem wie Value Proposition.
Lösung
Wenn Sie das Problem verstanden haben, sind Sie in der besten Position, um eine mögliche Lösung zu definieren. Das heißt, ich wollte die Unternehmer absichtlich einschränken (durch die Verwendung eines kleinen Kästchens auf der Leinwand), weil die Lösung das ist, was uns am meisten am Herzen liegt. Wenn wir nicht kontrolliert werden, verlieben wir uns oft in unsere erste Lösung und enden damit, dass wir uns selbst in die Enge treiben. Die Lösungsbox klein zu halten, passt auch gut zum Konzept eines „Minimum Viable Product“ (MVP).
Key Metrics
Startups ertrinken oft in einem Meer von Zahlen in dem Versuch, Ordnung in das Chaos der Unsicherheit zu bringen. Zu einem bestimmten Zeitpunkt gibt es jedoch nur einige wenige Schlüsselaktionen (oder Schlüssel-Makro-Metriken), die von Bedeutung sind.
„Ein Startup kann sich nur auf eine Metrik konzentrieren. Also müssen Sie entscheiden, was das ist, und alles andere ignorieren.“
– Noah Kagan
Warum ist das ein Risiko? Das Versäumnis, die richtige Schlüsselmetrik zu identifizieren, kann katastrophal sein – es führt zu verschwenderischen Aktivitäten wie verfrühter Optimierung oder dem Auslaufen von Ressourcen, während man dem falschen Ziel hinterherjagt. Anfänglich sollten sich diese Schlüsselmetriken um Ihre Wertmetriken drehen und später verschieben sie sich in Richtung Ihrer wichtigsten Wachstumsmotoren.
Unfair Advantage
Dies ist ein anderer Name für Wettbewerbsvorteile oder Eintrittsbarrieren, die man oft in einem Businessplan findet. Ich war mir der Tatsache bewusst, dass nur wenige Startups am ersten Tag einen echten unfairen Vorteil haben, was bedeutet, dass dieses Feld leer sein würde.
„Ein echter unfairer Vorteil ist etwas, das nicht einfach kopiert oder gekauft werden kann.“
– Jason Cohen
Dieser Kasten sollte Sie nicht davon abhalten, Ihre Vision voranzutreiben, sondern Sie vielmehr dazu ermutigen, kontinuierlich daran zu arbeiten, Ihren unfairen Vorteil zu finden/ aufzubauen. Sobald ein Startup ein gewisses Maß an Anfangserfolg erreicht hat, ist es unvermeidlich, dass Konkurrenten und Nachahmer auf den Markt kommen. Wenn Sie keine Abwehr dagegen haben, besteht ein echtes Risiko, von diesen Fast-Followern ausgelöscht zu werden.
Das Hinzufügen von vier neuen Boxen bedeutete, dass ich vier andere Boxen herausnehmen musste.
„Vollkommenheit ist erreicht, nicht wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann.“
– Antoine de Saint-Exupery
Hier ist, was ich herausgenommen habe:
Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen
Ich hatte das Gefühl, dass diese beiden Boxen eher „von außen“ (im Gegensatz zum Unternehmer) fokussiert waren, d.h. sie halfen Außenstehenden, die hineinschauen, zu verstehen, was das Startup tat. Ich ertappte mich dabei, dass ich hier Dinge wie „Kundenentwicklung“, „Softwareentwicklung“, „Entwickler“ usw. auflistete, die nicht hoch genug im Risiko standen, um sie zu behalten.
Ich fand auch einige Überschneidungen mit den Feldern, die ich bereits hinzugefügt hatte:
- Ich glaube, dass die Hauptaktivitäten wirklich aus dem Feld „Lösung“ abgeleitet werden können und sollten, nachdem das MVP einige erste Tests/Validierungen durchlaufen hat.
- Die Herstellung von Produkten ist heute nicht mehr so (physisch) ressourcenintensiv wie früher. Mit dem Aufkommen des Internets, von Open Source, Cloud Computing und der Globalisierung benötigen wir weniger Ressourcen als je zuvor, um ein Produkt auf den Markt zu bringen – wodurch sich die Schlüsselressourcen enger mit dem unfairen Vorteil decken. Aber während eine Schlüsselressource ein unlauterer Vorteil sein kann, sind nicht alle unlauteren Vorteile Schlüsselressourcen.
Kundenbeziehungen
Ich bin ein Verfechter davon, jedes Produkt (egal, was man baut) mit einer direkten Kundenbeziehung zu beginnen (durch Kundeninterviews/-beobachtung) und dann den geeigneten Weg zum Kunden zu identifizieren, der sich aus Ihrer Lösung und Ihrem Kundensegment ergibt. Dies scheint besser durch das bestehende Feld „Kanäle“ erfasst zu werden.
Schlüsselpartner
Ich gebe zu, dass dies das am schwierigsten zu entfernende Feld war und die meisten Diskussionen hervorruft. Ja, der Erfolg für einige Produkttypen hängt davon ab, dass man zuerst die richtigen Schlüsselpartner findet. Zum Beispiel würde der Aufbau eines globalen Solarenergienetzes (Plattform), das enorme Kapital- und Regulierungsanforderungen hat, wahrscheinlich zuerst die Etablierung wichtiger Partnerschaften erfordern. Aber ich würde behaupten, dass die meisten Produkte nicht in diese Kategorie fallen.
Wenn Sie ein unbekanntes Startup mit einem ungetesteten Produkt sind, kann das Verfolgen von Schlüsselpartnerschaften vom ersten Tag an eine Form von Verschwendung sein.
Mit der Zeit können Partner entscheidend für die Optimierung Ihres Geschäftsmodells werden, aber das Risiko liegt hier nicht im Fehlen von Partnern, sondern kann eher auf Ineffizienzen in der Kostenstruktur und den Vertriebskanälen zurückgeführt werden, für die diese beiden Kästchen passen.
Sonstige Fragen
Warum haben Sie sich dafür entschieden, das Business Model Canvas zu erweitern, anstatt etwas Neues zu erstellen?
Auch wenn es einfacher gewesen wäre, ein neues Canvas anders zu layouten, habe ich mich dafür entschieden, innerhalb der bestehenden Layout-Einschränkungen zu arbeiten, um die Arbeit auf das ursprüngliche Canvas von Alex Osterwalder zurückführen zu können. Die Tatsache, dass er das ursprüngliche Canvas unter einer „Creative Commons“-Lizenz lizenziert hat und andere zum „Share & Remix“ einlud, machte dies zu einem Kinderspiel.
Wer ist die Zielgruppe für Lean Canvas?
Lean Canvas wurde für Unternehmer entwickelt, nicht für Berater, Kunden, Betreuer oder Investoren. Dennoch kann der Unternehmer sehr davon profitieren, wenn er all diese Personen bei der Validierung seines Canvas mit einbezieht. Für mehr siehe: „Die verschiedenen Weltanschauungen von Startups“.
Welches ist das beste Medium für die Erstellung eines Lean Canvas?
Nutzen Sie das, was für Sie am natürlichsten ist. Wir haben das Online-Tool einzig und allein zu dem Zweck entwickelt, die Reibung bei der Konversation (Zusammenarbeit) mit anderen zu reduzieren, insbesondere mit Beratern, die tendenziell geografisch verteilt und beschäftigt sind. Aber seit kurzem benutze ich auch eine Notizblock-Version und eine Jumbo-Poster-Version, die ich Leuten zur Verfügung stelle, die daran interessiert sind. Es hat etwas Anziehendes, ein physisches Artefakt zu schaffen (im Gegensatz zu online), das ich sehen und anfassen kann. Ich komme gerade aus Dublin zurück, wo ein Team eine LEGO-Version von Lean Canvas gebaut hat (kein Scherz). Ich werde sicher Details teilen, wenn ich kann.
Welche Version sollte ich verwenden? Sollte ich mit dem Lean Canvas beginnen und dann zum Business Model Canvas wechseln?
Noch einmal: Verwenden Sie das, was für Sie am natürlichsten ist. Das Wichtigste ist, dass Sie Ihre wichtigsten Geschäftsmodell-Annahmen (und Erkenntnisse) in einem übertragbaren Format dokumentieren, das Sie mit anderen teilen und diskutieren können.
Das heißt, ich habe Lean Canvas erfolgreich von der Ideenfindung bis zum Product/Market Fit (und darüber hinaus) mit einer Reihe von Startups eingesetzt. Die Risiken, die im Lean Canvas erfasst werden, sind nicht nur Risiken in der Frühphase, sondern entwickeln sich während des gesamten Lebenszyklus des Startups weiter.
Warum haben Sie Problem und Unique Value Proposition? Sind sie nicht dasselbe?
Das Feld „Problem“ soll die wichtigsten Probleme erfassen, mit denen Kunden in ihrem Umfeld konfrontiert sind, während die UVP das Marketingversprechen ist, das Sie ihnen geben und das sich aus der Schnittmenge der Felder „Problem“ und „(Ihre) Lösung“ ergibt.
Beispielsweise könnte das Problem eines Jobsuchenden auf einer Jobbörse darin bestehen, „von einem potenziellen Arbeitgeber wahrgenommen zu werden“, was die Jobbörse dazu veranlassen könnte, Lösungen wie „professionell gestaltete Lebenslaufvorlagen“ anzubieten, aber die UVP könnte lauten: „Landen Sie Ihren Traumjob in 60 Tagen oder weniger“.
Clayton Christensen bringt diese Unterscheidung in seinen Vorträgen ebenfalls sehr deutlich zum Ausdruck, wenn er dafür plädiert, in Bezug auf die „zu erledigenden Aufgaben“ des Kunden (Probleme) gegenüber den Marketingfunktionen (UVP) zu denken.
Wo kommen die Wettbewerber auf dem Lean Canvas hin?
Ich bin weniger daran interessiert, bekannte Wettbewerber aufzulisten, die wir oft in unsere Investoren-Pitches einbauen, sondern vielmehr daran, zu identifizieren, wie Kunden heute mit ihren Problemen umgehen (bestehende Alternativen).
Ihre wahre Konkurrenz ist NICHT die, für die Sie sie halten, sondern die, für die Ihre Kunden sie halten.
Es gibt einen Unterabschnitt „Bestehende Alternativen“ unter dem Feld „Problem“, der für diesen Zweck gedacht ist.
Warum haben Sie Unique Value Proposition und Unfair Advantage? Sind sie nicht dasselbe?
Die Aufgabe einer UVP ist es, die Aufmerksamkeit des Kunden zu erregen, während die Aufgabe des Unfair Advantage darin besteht, Nachahmer und Wettbewerber abzuschrecken. Diese beiden sind oft NICHT dasselbe.
Zum Beispiel bei Facebook:
UVP: „Verbinde dich mit den Menschen in deinem Leben und teile sie.“
UA: Große Netzwerkeffekte
Warum haben Sie eine einzige Kennzahlenbox? Benötigt nicht jede Hypothese, die getestet wird, eine Metrik, um sie zu messen?
Ja, wenn Sie ein beliebiges Element auf der Leinwand mit einem Experiment testen, sollten Sie eine falsifizierbare Hypothese formulieren, die es erfordert, dass Sie eine Metrik identifizieren, mit der Sie den Erfolg oder Misserfolg messen. Das Feld „Key Metric“ ist jedoch dazu gedacht, die einzelne Makrometrik oder das Ziel zu identifizieren, das antreibt, was Sie tun, d. h. welche Experimente Sie durchführen.
Werden Sie dem Lean Canvas ein Plug-in-Modell hinzufügen, wie das Business Model Canvas?
Ich bin nicht dagegen, andere Tools, Arbeitsblätter oder sogar Ebenen zu verwenden, die Unternehmern helfen, ein Brainstorming durchzuführen oder die Hauptfelder in der Tiefe zu erkunden. Zum Beispiel könnte ein Arbeitsblatt zur Preisgestaltung oder zu Metriken helfen, diese Konzepte zu durchdenken. Wir verwenden eine Form der Schichtung (im Online-Tool), um Experimente auf dem Canvas zu erfassen (aktueller Fortschritt).
Abgesehen davon bin ich dagegen, diese zusätzlichen Informationen bei der Vermittlung des Kerngeschäftsmodells zu verlangen. Was mich besonders an dem Canvas-Modell gereizt hat, war, dass es auf eine einzige Seite passt und somit schnell, prägnant und portabel ist. Das Problem mit Geschäftsplänen ist, dass sie zu lange dauern und von anderen nicht gelesen werden. Ich bin dafür, die Erstellung des Canvas zeitlich zu begrenzen und das Lernen durch Gespräche zu beschleunigen.
Ist der Lean Canvas nicht zu produktfokussiert?
Wenn überhaupt, ist der Lean Canvas stark „problemfokussiert“. Sowohl der Canvas als auch die Methodik betonen das Verständnis des Problems als notwendigen ersten Schritt. Was das Etikett „Produkt“ betrifft, so neige ich dazu, es eher locker zu verwenden. Unternehmer sind handlungsorientiert und müssen ein „Produkt“ bauen.
In meinem Beitrag „Ihr Produkt ist NICHT das Produkt“ fordere ich Unternehmer auf, auch ihre Definition von „Produkt“ vom Aufbau einer Lösung zum Aufbau eines funktionierenden Geschäftsmodells zu verschieben.