Sind Sie ein guter Chef – oder ein großartiger?

„Bin ich gut genug?“

„Bin ich bereit? Das ist meine große Chance, aber jetzt bin ich mir nicht sicher, ob ich bereit bin.“

Diese Gedanken plagten Jason, einen erfahrenen Manager, als er eines Nachts wach lag und sich über eine neue Position ärgerte, die er angenommen hatte. Mehr als fünf Jahre lang hatte er ein kleines Team von Entwicklern in Boston geleitet. Sie produzierten zwei sehr erfolgreiche Reihen von Ingenieurslehrbüchern für den Bildungsverlag eines großen Medienkonglomerats. Aufgrund seines guten Rufs als großartiger Manager der Produktentwicklung wurde er von der Firma ausgewählt, ein Online-Start-up-Unternehmen für technische Bildung mit Sitz in London zu übernehmen.

Jason kam an einem Montagmorgen aufgeregt und zuversichtlich in seinem neuen Büro an, aber am Ende seiner ersten Woche begann er sich zu fragen, ob er der Herausforderung gewachsen war. In seiner bisherigen Arbeit hatte er Leute geleitet, die schon vorher zusammengearbeitet hatten und Koordination, aber wenig Aufsicht brauchten. Natürlich gab es Probleme, aber nichts von dem, was er in diesem neuen Projekt entdeckt hatte. Wichtige Mitglieder seiner Gruppe sprachen kaum miteinander. Andere Verleger im Unternehmen, deren Material und Zusammenarbeit er dringend benötigte, betrachteten seine neue Gruppe verärgert als Konkurrenz. Die Ziele, die ihm gesetzt worden waren, schienen unmöglich – die Gruppe war dabei, einige frühe Meilensteine zu verpassen – und eine entscheidende Partnerschaft mit einer externen Organisation war schwer, vielleicht unwiederbringlich, beschädigt worden. Zu allem Überfluss bot sein Chef, der in New York ansässig war, wenig Hilfe an. „Dafür sind Sie ja da“, war die typische Antwort, wenn Jason ein Problem beschrieb. Am Freitag machte er sich Sorgen, ob er den Erwartungen, die diese Antwort implizierte, gerecht werden konnte.

Kommen Ihnen Jasons Gefühle bekannt vor? Solche Momente des Zweifels und sogar der Angst können trotz jahrelanger Managementerfahrung auftreten und tun es auch oft. Eine Vielzahl von Ereignissen kann sie auslösen: Eine Initiative, die Sie leiten, läuft nicht wie erwartet. Ihre Mitarbeiter bringen nicht die gewünschte Leistung. Sie hören Gerede in der Gruppe, dass „das eigentliche Problem hier der Mangel an Führung ist“. Sie denken, dass es Ihnen gut geht, bis Sie, wie Jason, eine entmutigende neue Aufgabe erhalten. Sie erhalten eine lauwarme Leistungsbeurteilung. Oder Sie stellen eines Tages einfach fest, dass Sie nicht mehr wachsen und sich weiterentwickeln – Sie stecken fest.

Die meisten Manager hören auf, an sich selbst zu arbeiten

Die ganze Frage, wie Manager wachsen und sich weiterentwickeln, ist eine, die wir seit Jahren studieren, darüber nachdenken und mit der wir leben. Als Professorin, die mit High Potentials, MBAs und Führungskräften aus der ganzen Welt arbeitet, trifft Linda auf Menschen, die einen Beitrag zu ihren Organisationen leisten und eine erfüllende Karriere aufbauen wollen. Als Führungskraft hat Kent mit Managern auf allen Ebenen von privaten und öffentlichen Organisationen gearbeitet. All unsere Erfahrungen bringen uns zu einer einfachen, aber beunruhigenden Beobachtung: Die meisten Chefs erreichen ein bestimmtes Leistungsniveau und bleiben dort stehen – kurz vor dem, was sie sein könnten und sollten.

Wir haben diese Beobachtung mit zahllosen Kollegen besprochen, die fast ausnahmslos gesehen haben, was wir sehen: Organisationen haben in der Regel ein paar großartige Manager, ein paar fähige, eine Horde mittelmäßiger, ein paar schlechte und ein paar furchtbare. Die große Mehrheit der Menschen, mit denen wir arbeiten, sind wohlmeinende, kluge und fähige Individuen. Viele kommen voran und erfüllen ihre Ambitionen. Aber zu viele entgleisen und scheitern daran, ihrem Potenzial gerecht zu werden. Und warum? Weil sie aufhören, an sich selbst zu arbeiten.

Manager fragen sich selten: „Wie gut bin ich?“ und „Muss ich besser werden?“, es sei denn, sie werden dazu gezwungen. Wann haben Sie sich diese Fragen zuletzt gestellt? Auf dem Spektrum von großartigen bis schrecklichen Chefs, wo fallen Sie hin?

Manager in neuen Aufgaben beginnen normalerweise empfänglich für Veränderungen. Die talentierteren und ehrgeizigeren unter ihnen entscheiden sich für anspruchsvolle Aufgaben, da sie wissen, dass sie anfangs viel lernen müssen. Aber wenn sie sich eingewöhnen und ihre Angst vor dem drohenden Scheitern verlieren, werden sie oft selbstgefällig. Jede Organisation hat ihre eigenen Vorgehensweisen – Richtlinien, Standardverfahren und unausgesprochene Leitlinien wie „Beförderung nach Dienstalter“ und „Konflikte vermeiden“. Wenn sie erst einmal gelernt sind, benutzen Manager sie oft, um weiterzukommen – um im schlimmsten Sinne des Wortes zu „managen“.

Es hilft nicht, dass die Mehrheit der Organisationen, die wir sehen, ihren Managern nur minimale Unterstützung bieten und die Erfahrenen selten dazu drängen, sich zu verbessern. Nur wenige erwarten von ihren Führungskräften mehr als kurzfristige Ergebnisse, die für sich genommen nicht unbedingt auf echte Managementfähigkeiten hindeuten.

Nach unserer Erfahrung ist der wahre Schuldige jedoch weder die Selbstgefälligkeit der Manager noch das Versagen der Organisation: Es ist ein Mangel an Verständnis. Wenn man Chefs befragt, wird deutlich, dass viele von ihnen aufgehört haben, Fortschritte zu machen, weil sie einfach nicht wissen, wie das geht.

Verstehen Sie, was nötig ist, um wirklich effektiv zu werden?

Zu oft unterschätzen Manager, wie viel Zeit und Mühe es kostet, sich weiterzuentwickeln. Ein großartiger Chef zu werden, ist ein langwieriger, schwieriger Prozess des Lernens und der Veränderung, der vor allem durch persönliche Erfahrungen getrieben wird. In der Tat sind so viel Zeit und Mühe erforderlich, dass man sich den Prozess als eine Reise vorstellen kann – eine Reise von Jahren.

Was die Reise besonders beschwerlich macht, ist, dass die Lektionen, die damit verbunden sind, nicht gelehrt werden können. Führung bedeutet, sich selbst als Instrument zu benutzen, um Dinge in der Organisation zu erreichen, es geht also um Selbstentwicklung. Es gibt keine Geheimnisse und nur wenige Abkürzungen. Sie und jede andere Führungskraft müssen die Lektionen selbst lernen, basierend auf Ihren eigenen Erfahrungen als Chef. Wenn Sie die Natur der Reise nicht verstehen, ist es wahrscheinlicher, dass Sie innehalten oder die Hoffnung verlieren und sich sagen: „Ich kann das nicht“ oder „Ich bin schon gut genug.“

Verstehen Sie, was Sie erreichen wollen?

Wir alle wissen, wie desorganisiert, fragmentiert und sogar chaotisch der Arbeitsalltag eines jeden Managers ist. Wie können Sie als Chef angesichts dieser Realität, die sich noch verschärft, weil Arbeit und Organisationen immer komplexer und fließender werden, mehr tun, als mit dem fertig zu werden, was Tag für Tag auf Sie zukommt?

Um mit dem Chaos fertig zu werden, brauchen Sie ein klares Grundgefühl dafür, was wichtig ist und wo Sie und Ihre Gruppe in der Zukunft sein wollen. Sie brauchen ein mentales Modell, das Sie über das Chaos legen können und in das Sie all die chaotischen Teile einpassen können, die auf Sie zukommen. Diese Art des Denkens beginnt mit einer einfachen Definition: Management ist die Verantwortung für die Leistung einer Gruppe von Menschen.

Es ist eine einfache Idee, und doch ist es schwierig, sie in die Praxis umzusetzen, denn Management wird durch Verantwortung definiert, aber durch die Ausübung von Einfluss getan. Um andere zu beeinflussen, müssen Sie nicht nur das, was sie tun, sondern auch die Gedanken und Gefühle, die ihre Handlungen steuern, beeinflussen. Wie machen Sie das eigentlich?

Um diese Frage zu beantworten, brauchen Sie eine übergreifende, integrierte Denkweise über Ihre Arbeit als Führungskraft. Wir bieten einen Ansatz, der auf Studien zur Managementpraxis, unseren eigenen Beobachtungen und unserem Wissen darüber, wo Manager dazu neigen, etwas falsch zu machen, basiert. Wir nennen ihn die drei Imperative: Manage dich selbst. Manage dein Netzwerk. Manage dein Team.

Ist das die einzige Möglichkeit, Management zu beschreiben? Nein, natürlich nicht. Aber sie ist klar, geradlinig und vor allem auf das fokussiert, was Manager tatsächlich tun müssen. Normalerweise denkt man bei „Management“ nur an den dritten Imperativ, aber heute sind alle drei erfolgskritisch. Zusammen umfassen sie die entscheidenden Aktivitäten, die effektive Manager ausführen müssen, um andere zu beeinflussen. Sie zu meistern ist das Ziel Ihrer Reise.

Manage Yourself

Management beginnt bei Ihnen, denn wer Sie als Person sind, was Sie denken und fühlen, die Überzeugungen und Werte, die Ihr Handeln bestimmen, und vor allem, wie Sie mit anderen in Verbindung stehen, das alles ist wichtig für die Menschen, die Sie beeinflussen müssen. Jeden Tag untersuchen diese Menschen jede Interaktion mit Ihnen, jedes Ihrer Worte und Taten, um Ihre Absichten aufzudecken. Sie fragen sich: „Kann ich dieser Person vertrauen?“ Wie hart sie arbeiten, wie groß ihr persönliches Engagement ist, wie groß ihre Bereitschaft ist, Ihren Einfluss zu akzeptieren, wird zu einem großen Teil von den Qualitäten abhängen, die sie in Ihnen sehen. Und deren Wahrnehmung wird die Antwort auf die grundlegende Frage bestimmen, die sich jede Führungskraft stellen muss: Bin ich jemand, der andere produktiv beeinflussen kann?

Wer Sie sind, zeigt sich am deutlichsten in den Beziehungen, die Sie zu anderen aufbauen, insbesondere zu denen, für die Sie verantwortlich sind. Es ist leicht, diese entscheidenden Beziehungen falsch zu gestalten. Effektive Manager besitzen die nötige Selbsterkenntnis und das Selbstmanagement, um sie richtig zu gestalten.

José, ein Abteilungsleiter, erzählte uns von zwei Managern, die für ihn in der Marketingabteilung eines großen Herstellers von langlebigen Gütern arbeiteten. Beide Manager kämpften damit, die von ihren Gruppen erwarteten Ergebnisse zu liefern. Beide, so stellte sich heraus, schufen dysfunktionale Beziehungen. Der eine war offen gesagt ambivalent, wenn es darum ging, „der Chef“ zu sein und hasste es, wenn man ihn so nannte. Er wollte gemocht werden, also versuchte er, enge persönliche Beziehungen aufzubauen. Er sagte in der Tat: „Tu, was ich verlange, denn wir sind Freunde.“ Das funktionierte eine Zeit lang, bis er aus guten Gründen einen „Freund“ für eine Beförderung ablehnen und einem anderen einen Bonus verweigern musste. Natürlich fühlten sich diese Leute verraten, und ihre Unzufriedenheit begann, die Gefühle aller anderen in der Gruppe zu vergiften.

Die andere Managerin verfolgte den entgegengesetzten Ansatz. Bei ihr ging es nur ums Geschäft. Kein Smalltalk oder das Eingehen auf die Menschen als Menschen. Für sie zählten Ergebnisse, und sie war zur Chefin ernannt worden, weil sie wusste, was zu tun war; es war die Aufgabe ihrer Leute, es auszuführen. Es überrascht nicht, dass ihre Botschaft immer lautete: „Tut, was ich sage, denn ich bin der Chef.“ Sie war effektiv – bis die Leute anfingen zu gehen.

Wenn produktiver Einfluss nicht daraus entsteht, dass man gemocht wird („Ich bin dein Freund!“) oder aus Angst („Ich bin der Boss!“), woher kommt er dann? Aus dem Vertrauen der Menschen in Sie als Führungskraft. Dieses Vertrauen hat zwei Komponenten: den Glauben an Ihre Kompetenz (Sie wissen, was zu tun ist und wie es zu tun ist) und den Glauben an Ihren Charakter (Ihre Motive sind gut und Sie wollen, dass es Ihren Mitarbeitern gut geht).

Vertrauen ist die Grundlage aller Formen von Einflussnahme außer Zwang, und Sie müssen sich anderen gegenüber so verhalten, dass es gefördert wird. Management beginnt wirklich damit, wer Sie als Person sind.

Managen Sie Ihr Netzwerk

Wir sprachen einmal mit Kim, dem Leiter einer Abteilung eines Softwareunternehmens, als er gerade ein Treffen einer Arbeitsgruppe verließ, die aus seinen Kollegen bestand. Er hatte eine neue Art der Handhabung des Verkaufs zwischen den Abteilungen vorgeschlagen, von der er glaubte, dass sie den Umsatz steigern würde, indem sie jede Abteilung dazu ermutigt, die Produkte anderer Abteilungen über Kreuz zu verkaufen. Bei der Besprechung hatte er eine extrem gut recherchierte, sorgfältig begründete und sogar überzeugende Argumentation für seinen Vorschlag vorgetragen, die von der Gruppe ohne große Diskussion abgelehnt wurde. „Mit wie vielen von diesen Leuten haben Sie vor dem Meeting über Ihren Vorschlag gesprochen?“, fragten wir. Mit keinem, wie sich herausstellte. „Aber ich habe all ihre Fragen und Einwände vorhergesehen“, protestierte er und fügte mit einer gewissen Bitterkeit hinzu: „Das ist nur Politik. Wenn sie nicht sehen, was gut für die Firma und sie ist, kann ich ihnen nicht helfen.“

Viele Manager wehren sich gegen die Notwendigkeit, im politischen Umfeld ihrer Organisationen effektiv zu agieren. Sie halten Politik für dysfunktional – ein Zeichen dafür, dass die Organisation kaputt ist – und erkennen nicht, dass sie unvermeidlich aus drei Merkmalen entsteht, die allen Organisationen innewohnen: Arbeitsteilung, die unterschiedliche Gruppen mit unterschiedlichen und sogar gegensätzlichen Zielen und Prioritäten schafft; gegenseitige Abhängigkeit, was bedeutet, dass keine dieser Gruppen ihre Arbeit ohne die anderen erledigen kann; und knappe Ressourcen, um die die Gruppen notwendigerweise konkurrieren. Offensichtlich können einige Organisationen besser mit der Politik umgehen als andere, aber Konflikte und Wettbewerb zwischen Gruppen sind unvermeidlich. Wie werden sie gelöst? Durch organisatorischen Einfluss. Gruppen, deren Manager Einfluss haben, neigen dazu, das zu bekommen, was sie brauchen; andere Gruppen nicht.

Unglücklicherweise gehen viele Manager mit Konflikten um, indem sie versuchen, sie zu vermeiden. „Ich hasse Firmenpolitik!“, sagen sie. „Lassen Sie mich einfach meine Arbeit machen.“ Aber effektive Manager wissen, dass sie sich nicht abwenden können. Stattdessen engagieren sie sich mit Integrität und für gute Zwecke proaktiv in der Organisation, um die Bedingungen für ihren Erfolg zu schaffen. Sie bauen ein breites Netzwerk von kontinuierlichen Beziehungen zu denen auf, die sie brauchen, und zu denen, die sie brauchen; so beeinflussen sie Menschen, über die sie keine formale Autorität haben. Sie übernehmen auch die Verantwortung dafür, dass ihr Chef, ein wichtiges Mitglied ihres Netzwerks, in ihrem Namen Einfluss nimmt.

Managen Sie Ihr Team

Als Managerin arbeitete Wei eng mit jedem ihrer Mitarbeiter zusammen, die über die USA und den Fernen Osten verteilt waren. Aber sie berief nur selten ein virtuelles Gruppenmeeting ein, und nur einmal hatte sich ihre Gruppe von Angesicht zu Angesicht getroffen. „Meiner Erfahrung nach“, sagte sie uns, „sind Meetings online oder persönlich meist Zeitverschwendung. Einige Leute quasseln die ganze Zeit, andere schweigen, und es wird nicht viel erreicht. Es ist viel effizienter für mich, mit jeder Person zu arbeiten und sie zu koordinieren, wenn das notwendig ist.“ Es stellte sich jedoch heraus, dass sie ihre ganze Zeit mit „Koordinieren“ verbrachte, was eine Menge Konfliktvermittlung beinhaltete. Die Leute unter ihr schienen ständig im Streit zu liegen, wetteiferten um die knappen Ressourcen, die sie brauchten, um ihre unterschiedlichen Ziele zu erreichen, und beschwerten sich darüber, was andere taten oder nicht taten.

Zu viele Manager übersehen die Möglichkeiten, ein echtes Team zu schaffen und ihre Leute als Ganzes zu führen. Sie erkennen nicht, dass das Führen von Einzelpersonen nicht dasselbe ist wie das Führen einer Gruppe und dass sie das Verhalten des Einzelnen viel effektiver über die Gruppe beeinflussen können, denn die meisten von uns sind soziale Wesen, die sich einfügen und als Teil des Teams akzeptiert werden wollen. Wie machen Sie aus den Menschen, die für Sie arbeiten, sei es für ein Projekt oder dauerhaft, ein echtes Team – eine Gruppe von Menschen, die sich einem gemeinsamen Zweck und den damit verbundenen Zielen verpflichtet fühlen?

Um kollektive Arbeit zu leisten, die unterschiedliche Fähigkeiten, Erfahrungen und Kenntnisse erfordert, sind Teams kreativer und produktiver als Gruppen von Einzelpersonen, die lediglich kooperieren. In einem echten Team nehmen die Mitglieder sich selbst und einander gemeinsam in die Pflicht. Sie teilen eine echte Überzeugung, dass sie gemeinsam erfolgreich sein oder scheitern werden. Ein klarer und überzeugender Zweck sowie konkrete Ziele und Pläne, die auf diesem Zweck basieren, sind entscheidend. Ohne sie wird keine Gruppe zu einem echten Team zusammenwachsen.

Die Teamkultur ist ebenso wichtig. Die Mitglieder müssen wissen, was von ihnen kollektiv und individuell erwartet wird, was die Werte, Normen und Standards des Teams sind, wie von den Mitgliedern erwartet wird, dass sie zusammenarbeiten (welche Art von Konflikten zum Beispiel akzeptabel oder inakzeptabel ist), und wie sie kommunizieren sollen. Es ist Ihre Aufgabe, dafür zu sorgen, dass sie all dieses entscheidende Wissen haben.

Effektive Manager wissen auch, dass sie selbst in einem zusammenhängenden Team die einzelnen Mitglieder nicht ignorieren können. Jeder Mensch möchte ein geschätztes Mitglied einer Gruppe sein und braucht individuelle Anerkennung. Sie müssen in der Lage sein, den Mitgliedern die nötige Aufmerksamkeit zu geben, aber immer im Kontext des Teams.

Und schließlich wissen effektive Manager, wie sie ein Team durch die Arbeit führen, die es Tag für Tag leistet – einschließlich der ungeplanten Probleme und Gelegenheiten, die sich häufig ergeben -, um Fortschritte bei der Erreichung ihrer eigenen und der Ziele des Teams zu machen.

Sein Sie sich im Klaren darüber, wie Sie vorgehen

Die drei Imperative helfen Ihnen, sowohl diejenigen zu beeinflussen, die für Sie arbeiten, als auch diejenigen, die nicht für Sie arbeiten. Am wichtigsten ist, dass sie einen klaren und umsetzbaren Fahrplan für Ihre Reise bieten. Sie müssen sie beherrschen, um ein vollwertiger Manager zu werden.

Diese Imperative sind nicht einfach unterschiedliche Managementkompetenzen. Sie sind eng integrierte Aktivitäten, von denen jede von den anderen abhängt. Um ein gut funktionierendes Team aufzubauen und den einzelnen Mitgliedern die nötige Aufmerksamkeit zukommen zu lassen, ist es entscheidend, die Beziehungen zwischen den einzelnen Personen richtig zu gestalten. Ein überzeugender Teamzweck, unterstützt durch klare Ziele und Pläne, ist die Grundlage für ein starkes Netzwerk, und ein Netzwerk ist unverzichtbar, um die Ziele Ihres Teams zu erreichen.

Zu wissen, wohin man will, ist nur die erste Hälfte dessen, was erforderlich ist. Sie müssen auch jederzeit wissen, wo Sie auf Ihrer Reise sind und was Sie tun müssen, um voranzukommen. Wir alle wissen: Je höher man in einer Organisation aufsteigt, desto weniger Feedback bekommt man über seine Leistung. Man muss bereit sein, sich regelmäßig selbst einzuschätzen.

Zu viele Führungskräfte scheinen davon auszugehen, dass Entwicklung automatisch geschieht. Sie haben nur ein vages Gefühl für das Ziel und dafür, wo sie in Bezug darauf stehen. Sie sagen sich: „Ich mache das schon ganz gut“ oder „Wenn ich mehr Herausforderungen annehme, werde ich schon besser werden.“ Folglich bleiben diese Manager hinter ihren Möglichkeiten zurück. Es gibt keinen Ersatz dafür, routinemäßig einen Blick auf sich selbst zu werfen und darauf, wie es einem geht. (Das Exponat „Messen Sie sich an den drei Imperativen“ wird Ihnen dabei helfen.)

Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn Sie mehrere Bereiche finden, in denen Sie besser werden könnten. Kein Manager wird alle Standards erfüllen, die in den drei Imperativen enthalten sind. Das Ziel ist nicht Perfektion. Es geht darum, die Stärken zu entwickeln, die Sie für den Erfolg brauchen, und die fatalen Schwächen zu kompensieren. Betrachten Sie Ihre Stärken und Schwächen im Kontext Ihrer Organisation. Welche Kenntnisse und Fähigkeiten braucht sie – oder wird sie brauchen -, um ihre Ziele zu erreichen? Wie können Ihre Stärken ihr helfen, voranzukommen? Welche Schwächen müssen Sie angesichts der Bedürfnisse und Prioritäten der Organisation sofort angehen? Die Antworten werden zu Ihren persönlichen Lernzielen.

Was Sie jetzt tun können

Fortschritte werden Sie nur durch Ihre Arbeitserfahrungen machen: durch Ausprobieren und Lernen, durch Beobachten und Interagieren mit anderen, durch Experimentieren und manchmal durch das Überschreiten der Grenzen der Bequemlichkeit – und dann durch wiederholte Selbstbeurteilung anhand der drei Imperative. Übernehmen Sie vor allem die Verantwortung für Ihre eigene Entwicklung, denn letztlich ist jede Entwicklung eine Selbstentwicklung.

Sie werden keine Fortschritte machen, wenn Sie nicht bewusst handeln. Bevor Sie ein Unternehmen gründen, würden Sie einen Businessplan erstellen, der in überschaubare Schritte mit Meilensteinen unterteilt ist; tun Sie dasselbe, wenn Sie über Ihre Reise nachdenken. Setzen Sie sich persönliche Ziele. Holen Sie sich Feedback von anderen. Nutzen Sie betriebliche Weiterbildungsprogramme. Schaffen Sie sich ein Netzwerk von vertrauenswürdigen Beratern, einschließlich Vorbildern und Mentoren. Nutzen Sie Ihre Stärken, um Entwicklungserfahrungen zu sammeln. Wir wissen, dass Sie all diese Ratschläge schon einmal gehört haben, und es sind gute Ratschläge. Aber am effektivsten ist es, das Lernen in Ihre tägliche Arbeit einzubauen.

Zu diesem Zweck bieten wir einen einfachen Ansatz, den wir Prep, Do, Review nennen.

Prep.

Beginnen Sie jeden Morgen mit einer kurzen Vorschau auf die Ereignisse des kommenden Tages. Fragen Sie sich bei jedem einzelnen, wie Sie es nutzen können, um sich als Führungskraft weiterzuentwickeln und insbesondere, wie Sie an Ihren spezifischen Lernzielen arbeiten können. Ziehen Sie in Erwägung, eine Aufgabe zu delegieren, die Sie normalerweise selbst übernehmen würden, und denken Sie darüber nach, wie Sie das tun könnten – an wen, welche Fragen Sie stellen sollten, welche Grenzen oder Grenzen Sie setzen sollten, welches vorbereitende Coaching Sie geben könnten. Wenden Sie die gleichen Überlegungen im Laufe des Tages an, wenn ein Problem unerwartet auftaucht. Bevor Sie etwas unternehmen, treten Sie einen Schritt zurück und überlegen Sie, wie es Ihnen helfen könnte, besser zu werden. Strecken Sie sich. Wenn Sie sich nicht aus vertrauten Mustern herausbewegen und neue Herangehensweisen üben, werden Sie wahrscheinlich nicht lernen.

Tun.

Ergreifen Sie alle Maßnahmen, die in Ihrer täglichen Arbeit erforderlich sind, und nutzen Sie dabei die neuen und anderen Ansätze, die Sie geplant haben. Verlieren Sie nicht Ihre Entschlossenheit. Wenn Sie zum Beispiel dazu neigen, Konflikte in einer Besprechung abzuschneiden, selbst konstruktive Konflikte, zwingen Sie sich, sich zurückzuhalten, damit Meinungsverschiedenheiten geäußert und bearbeitet werden können. Greifen Sie nur ein, wenn die Diskussion persönlich wird oder Standpunkte unterdrückt werden. Die Ideen, die dabei auftauchen, können Sie zu einem besseren Ergebnis führen.

Rückblick.

Nach der Aktion sollten Sie überprüfen, was Sie getan haben und wie es ausgegangen ist. Dies ist der Punkt, an dem das eigentliche Lernen stattfindet. Reflexion ist entscheidend, und sie funktioniert am besten, wenn Sie sie zu einer regelmäßigen Praxis machen. Nehmen Sie sich zum Beispiel am Ende eines jeden Tages Zeit dafür – vielleicht auf dem Heimweg. Welche Aktionen haben gut funktioniert? Was hätten Sie vielleicht anders machen sollen? Wiederholen Sie Unterhaltungen. Vergleichen Sie, was Sie getan haben, mit dem, was Sie hätten tun können, wenn Sie die Führungskraft wären, die Sie sein wollen. Wo haben Sie sich selbst enttäuscht, und wie ist das passiert? Haben Sie neue Verhaltensweisen eingeübt oder anderweitig Fortschritte auf Ihrem Weg gemacht?

Einige Manager machen sich Notizen darüber, wie sie ihre Zeit verbracht haben, zusammen mit Gedanken darüber, was sie gelernt haben. Ein CEO, der an einer Unternehmensglobalisierungsstrategie arbeitet, erzählte uns, dass er begonnen hat, jeden Freitag seine Überlegungen über die vergangene Woche aufzuzeichnen. Innerhalb von sechs Wochen, so sagte er, hatte er eine größere Disziplin entwickelt, um auf alles zu verzichten, was „nicht auf dem kritischen Pfad“ lag, was ihm Zeit verschaffte, die er mit wichtigen Regulierungsbehörden verbringen und die Strategie vorantreiben konnte.

Wenn Sie auf Ihrer Reise noch Fortschritte machen müssen, sollte Sie das anspornen und nicht entmutigen. Sie können das werden, was Sie wollen und brauchen. Aber Sie müssen die persönliche Verantwortung dafür übernehmen, die drei Imperative zu meistern und einzuschätzen, wo Sie jetzt stehen.