Sou suficientemente bom?”
“Estou pronto? Esta é a minha grande oportunidade, mas agora não sei se estou preparado””
Estes pensamentos atormentaram Jason, um gestor experiente, ao acordar uma noite preocupado com uma nova posição que tinha assumido. Durante mais de cinco anos ele tinha dirigido uma pequena equipa de programadores em Boston. Produziram duas linhas de livros de engenharia de grande sucesso para o braço editorial educativo de um grande conglomerado de media. Com base na sua reputação como grande gestor de desenvolvimento de produtos, tinha sido escolhido pela empresa para assumir o arranque de uma empresa de ensino técnico online com sede em Londres.
Jason chegou ao seu novo escritório numa segunda-feira de manhã, entusiasmado e confiante, mas no final da sua primeira semana começava a perguntar-se se estava à altura do desafio. No seu trabalho anterior tinha liderado pessoas que tinham trabalhado juntas antes e que necessitavam de coordenação mas pouca supervisão. Havia problemas, claro, mas nada como o que ele tinha descoberto nesta nova aventura. Os membros-chave do seu grupo mal falavam uns com os outros. Outros editores da empresa, cujos materiais e colaboração ele precisava desesperadamente, encaravam com raiva o seu novo grupo como competição. Os objectivos que lhe tinham sido fixados pareciam impossíveis – o grupo estava prestes a perder alguns marcos iniciais – e uma parceria crucial com uma organização externa tinha sido gravemente, talvez irremediavelmente, danificada. Além disso, o seu chefe, que estava localizado em Nova Iorque, ofereceu pouca ajuda. “É por isso que lá está” foi a resposta típica sempre que Jason descreveu um problema. Na sexta-feira ele estava preocupado em estar à altura das expectativas implícitas nessa resposta.
Os sentimentos de Jason soam-lhe familiares? Tais momentos de dúvida e até de medo podem e muitas vezes surgem apesar de anos de experiência de gestão. Qualquer número de eventos pode desencadeá-los: Uma iniciativa que está a decorrer não está a correr como o esperado. O seu pessoal não está a actuar como deveria. Ouve-se falar no grupo de que “o verdadeiro problema aqui é a falta de liderança”. Pensa que está a ir bem até receber, como Jason, uma nova e assustadora tarefa. É-lhe dada uma tépida revisão de desempenho. Ou um dia simplesmente apercebem-se de que já não estão a crescer e a avançar – estão presos.
Mais os gestores deixam de trabalhar em si próprios
A questão de como os gestores crescem e avançam é uma questão que estudamos, pensamos e vivemos durante anos. Como professora que trabalha com grandes potenciais, MBAs, e executivos de todo o mundo, Linda conhece pessoas que querem contribuir para as suas organizações e construir carreiras gratificantes. Como executiva, Kent tem trabalhado com gestores a todos os níveis, tanto de organizações privadas como públicas. Toda a nossa experiência leva-nos a uma observação simples mas preocupante: A maioria dos patrões atinge um certo nível de proficiência e pára aí – pouco do que poderiam e deveriam ser.
p> Discutimos esta observação com inúmeros colegas, que quase sem excepção viram o que nós vemos: As organizações têm geralmente alguns grandes gestores, alguns capazes, uma horda de medíocres, alguns pobres, e outros horríveis. A grande maioria das pessoas com quem trabalhamos são indivíduos bem intencionados, inteligentes, cumpridores. Muitas progridem e realizam as suas ambições. Mas demasiados descarrilam e não conseguem viver à altura do seu potencial. Porquê? Porque deixam de trabalhar neles próprios.
Os gestores raramente se perguntam: “Quão bom sou eu?” e “Preciso de ser melhor?”, a menos que fiquem chocados com isso. Quando foi a última vez que fez essas perguntas? No espectro dos chefes grandes a terríveis, onde se cai?
Gerentes em novas tarefas normalmente começam receptivos à mudança. Os mais talentosos e ambiciosos escolhem tarefas de estiramento, sabendo que terão muito a aprender no início. Mas à medida que se instalam e perdem o medo de um fracasso iminente, tornam-se muitas vezes complacentes. Cada organização tem as suas formas de fazer as coisas – políticas, práticas padrão, e directrizes não ditas, tais como “promover por antiguidade” e “evitar conflitos”. Uma vez aprendidas, os gestores usam-nas frequentemente para “gerir” no pior sentido da palavra.
Não ajuda que a maioria das organizações que vemos ofereçam aos seus gestores um apoio mínimo e raramente pressionem os experientes a melhorar. Poucos esperam mais dos seus líderes do que resultados a curto prazo, o que por si só não indica necessariamente uma verdadeira capacidade de gestão.
Na nossa experiência, contudo, o verdadeiro culpado não é nem a complacência de gestão nem o fracasso organizacional: É uma falta de compreensão. Quando os chefes são questionados, é evidente que muitos deles deixaram de fazer progressos porque simplesmente não sabem como.
Compreendem o que é necessário para se tornarem verdadeiramente eficazes?
Muitas vezes os gestores subestimam o tempo e o esforço que é necessário para continuar a crescer e a desenvolver-se. Tornar-se um grande chefe é um processo longo e difícil de aprendizagem e mudança, impulsionado principalmente pela experiência pessoal. De facto, é necessário tanto tempo e esforço que se pode pensar no processo como uma viagem – uma viagem de anos.
O que torna a viagem especialmente árdua é que as lições envolvidas não podem ser ensinadas. A liderança está a utilizar-se a si próprio como um instrumento para fazer as coisas na organização, pelo que se trata de auto-desenvolvimento. Não há segredos e poucos atalhos. Você e todos os outros gestores devem aprender as lições por si próprios, com base na sua própria experiência como chefe. Se não compreender a natureza da viagem, é mais provável que faça uma pausa ou perca a esperança e diga a si próprio: “Não consigo fazer isto” ou “Já sou suficientemente bom”
Compreende o que está a tentar alcançar?
Todos sabemos quão desorganizados, fragmentados, e até caóticos são os dias de trabalho de todos os gestores. Dada esta realidade, que se está a intensificar à medida que o trabalho e as organizações se tornam mais complexas e fluidas, como pode você, como chefe, fazer algo mais do que lidar com o que lhe chega dia após dia?
Para lidar com o caos, precisa de um sentido subjacente claro do que é importante e onde você e o seu grupo querem estar no futuro. Precisa de um modelo mental que lhe permita deitar-se sobre o caos e no qual possa encaixar todas as peças confusas à medida que elas lhe chegam. Esta forma de pensar começa com uma definição simples: A gestão é responsável pelo desempenho de um grupo de pessoas.
É uma ideia simples, mas pô-la em prática é difícil, porque a gestão é definida pela responsabilidade mas feita pelo exercício da influência. Para influenciar os outros é preciso fazer a diferença não só no que eles fazem, mas também nos pensamentos e sentimentos que impulsionam as suas acções. Como é que realmente o faz?
Para responder a essa pergunta, precisa de uma forma abrangente e integrada de pensar sobre o seu trabalho como gestor. Oferecemos uma abordagem baseada em estudos da prática de gestão, nas nossas próprias observações, e nos nossos conhecimentos sobre onde os gestores tendem a dar errado. Chamamos-lhe os três imperativos: Gerir-se a si próprio. Gerir a sua rede. Gerir a sua equipa.
É esta a única forma de descrever a gestão? Não, claro que não. Mas é claro, directo e, acima de tudo, concentrado no que os gestores devem realmente fazer. As pessoas normalmente pensam que “gestão” é apenas o terceiro imperativo, mas hoje em dia todos os três são fundamentais para o sucesso. Juntos englobam as actividades cruciais que gestores eficazes devem realizar para influenciar os outros. Dominá-los é o propósito da sua jornada.
Gerir-se a si próprio
A gestão começa por si, porque quem é como pessoa, o que pensa e sente, as crenças e valores que impulsionam as suas acções, e especialmente a forma como se liga aos outros, tudo é importante para as pessoas que deve influenciar. Todos os dias essas pessoas examinam cada interacção consigo, cada palavra e acção sua, para desvendar as suas intenções. Perguntam-se: “Posso confiar nesta pessoa?”. O quanto trabalham, o seu nível de compromisso pessoal, a sua vontade de aceitar a sua influência, dependerá em grande parte das qualidades que vêem em si. E as suas percepções determinarão a resposta a esta pergunta fundamental que todos os gestores devem colocar: Sou eu alguém que pode influenciar os outros produtivamente?
Quem você é aparece mais claramente nas relações que forma com os outros, especialmente aqueles pelos quais é responsável. É fácil enganar-se nessas relações cruciais. Os gestores eficazes possuem a autoconsciência e a autogestão necessárias para os corrigir.
José, um chefe de departamento, falou-nos de dois gestores que trabalharam para ele no departamento de marketing de um grande fabricante de bens duradouros. Ambos os gestores estavam a lutar para entregar os resultados esperados dos seus grupos. Ambos, afinal de contas, estavam a criar relações disfuncionais. Um era francamente ambivalente sobre ser “o chefe” e odiava quando as pessoas se referiam a ele dessa forma. Ele queria ser apreciado, por isso tentou construir relações pessoais estreitas. Com efeito, ele dizia: “Faz o que eu te peço porque somos amigos”. Isso funcionou durante algum tempo até que, por boas razões, ele teve de recusar um “amigo” para promoção e negar um outro um bónus. Naturalmente, essas pessoas sentiam-se traídas, e a sua insatisfação começou a envenenar os sentimentos de todos no grupo.
O outro gestor adoptou a abordagem oposta. Com ela, era tudo negócio. Nada de conversa fiada ou de estender a mão às pessoas como pessoas. Para ela, os resultados eram importantes, e ela tinha sido nomeada chefe porque era ela quem sabia o que tinha de ser feito; era o trabalho do seu povo executar. Não surpreendentemente, a sua mensagem foi sempre “Faz o que eu digo porque sou a chefe”. Ela era eficaz – até as pessoas começarem a sair.
Se a influência produtiva não surgir de ser apreciada (“Sou tua amiga!”) ou de medo (“Sou a chefe!”), de onde é que ela vem? Da confiança das pessoas em si como gerente. Essa confiança tem duas componentes: acreditar na sua competência (sabe o que fazer e como fazê-lo) e acreditar no seu carácter (os seus motivos são bons e quer que o seu povo faça bem).
A confiança é a base de todas as formas de influência para além da coerção. Precisa de a fomentar.
A confiança é a base de todas as formas de influência que não a coerção, e precisa de se comportar com os outros de formas que a promovam. A gestão começa realmente com quem você é como pessoa.
Gerir a sua rede
Falámos uma vez com Kim, o chefe de uma divisão de uma empresa de software, quando ele estava a sair de uma reunião de uma task force constituída pelos seus pares. Ele tinha proposto uma nova forma de lidar com as vendas interdivisionais, que ele acreditava que iria aumentar as receitas, encorajando cada divisão a vender transversalmente os produtos de outras divisões. Na reunião, ele tinha feito uma proposta extremamente bem estudada, cuidadosamente fundamentada e até convincente – que o grupo rejeitou com muito pouca discussão. “Com quantas destas pessoas falou sobre a sua proposta antes da reunião?” perguntámos nós. Nenhuma, afinal de contas. “Mas eu antecipei todas as suas perguntas e objecções”, protestou ele, acrescentando com alguma amargura: “É apenas política. Se eles não conseguem ver o que é bom para a empresa e para eles, eu não os posso ajudar”
p>Muitos gestores resistem à necessidade de operar eficazmente nos ambientes políticos das suas organizações. Consideram a política disfuncional – um sinal de que a organização está quebrada – e não se apercebem que ela surge inevitavelmente de três características inerentes a todas as organizações: divisão do trabalho, que cria grupos díspares com objectivos e prioridades díspares e mesmo contraditórios; interdependência, o que significa que nenhum desses grupos pode fazer o seu trabalho sem os outros; e recursos escassos, para os quais os grupos competem necessariamente. Obviamente, algumas organizações lidam melhor com a política do que outras, mas o conflito e a competição entre grupos são inevitáveis. Como é que eles se resolvem? Através de influência organizacional. Grupos cujos gestores têm influência tendem a obter o que precisam; outros grupos não.
Felizmente, muitos gestores lidam com o conflito tentando evitá-lo. “Odeio a política da empresa”, dizem eles. “Deixem-me apenas fazer o meu trabalho”. Mas gestores eficazes sabem que não podem virar costas. Em vez disso, com integridade e para bons fins, eles envolvem proactivamente a organização para criar as condições para o seu sucesso. Constróem e cultivam uma ampla rede de relações contínuas com aqueles de quem precisam e com aqueles que precisam; é assim que influenciam as pessoas sobre as quais não têm autoridade formal. Também assumem a responsabilidade de tornar o seu chefe, um membro chave da sua rede, uma fonte de influência em seu nome.
Gerir a sua equipa
Como gerente, Wei trabalhou de perto com cada um dos seus funcionários, que estavam espalhados pelos EUA e pelo Extremo Oriente. Mas ela raramente convocou uma reunião de grupo virtual, e apenas uma vez o seu grupo se reuniu cara a cara. Na minha experiência”, disse-nos ela, “as reuniões online ou presenciais são normalmente uma perda de tempo”. Algumas pessoas fazem todo o yakking, outras ficam em silêncio, e não se faz muito. É muito mais eficaz para mim trabalhar com cada pessoa e organizar a coordenação quando isso é necessário”. No entanto, verificou-se que ela passava todo o seu tempo a “coordenar”, o que incluía uma grande dose de mediação de conflitos. As pessoas debaixo dela pareciam estar constantemente em desacordo, competindo pelos escassos recursos de que necessitavam para atingir os seus objectivos díspares e queixando-se do que os outros estavam ou não a fazer.
Muitos gestores ignoram as possibilidades de criar uma verdadeira equipa e de gerir o seu pessoal como um todo. Não se apercebem que gerir um-a-um não é o mesmo que gerir um grupo e que podem influenciar muito mais eficazmente o comportamento individual através do grupo, porque a maioria de nós somos criaturas sociais que querem integrar-se e ser aceites como parte da equipa. Como tornar as pessoas que trabalham para si, seja num projecto ou permanentemente, numa verdadeira equipa – um grupo de pessoas que estão mutuamente empenhadas num propósito comum e nos objectivos relacionados com esse propósito?
Para realizar um trabalho colectivo que requer competências, experiência e conhecimentos variados, as equipas são mais criativas e produtivas do que os grupos de indivíduos que apenas cooperam. Numa verdadeira equipa, os membros responsabilizam-se a si próprios e uns aos outros em conjunto. Partilham uma genuína convicção de que serão bem sucedidos ou falharão juntos. Um propósito claro e convincente, e objectivos e planos concretos baseados nesse propósito, são críticos. Sem eles, nenhum grupo se coalescerá numa verdadeira equipa.
A cultura da equipa é igualmente importante. Os membros precisam de saber o que lhes é exigido colectiva e individualmente; quais são os valores, normas e padrões da equipa; como se espera que os membros trabalhem em conjunto (que tipo de conflito é aceitável ou inaceitável, por exemplo); e como devem comunicar. A sua função é certificar-se de que eles têm todo este conhecimento crucial.
Os gestores efectivos também sabem que mesmo numa equipa coesa não podem ignorar membros individuais. Cada pessoa quer ser um membro valioso de um grupo e precisa de reconhecimento individual. Deve ser capaz de prestar a atenção que os membros necessitam, mas sempre no contexto da equipa.
Os gestores eficazes sabem que mesmo numa equipa coesa não podem ignorar membros individuais.
E, finalmente, os gestores eficazes sabem como conduzir uma equipa através do trabalho que esta realiza dia após dia – incluindo os problemas e oportunidades não planeados que frequentemente surgem – para progredir no sentido de alcançar os seus próprios objectivos e os da equipa.
Seja claro em Como Está a Fazer
Os três imperativos ajudá-lo-ão a influenciar tanto os que trabalham para si como os que não o fazem. O mais importante, eles fornecem um mapa de estradas claro e accionável para a sua viagem. Deve dominá-los para se tornar um gestor totalmente eficaz.
Estes imperativos não são simplesmente competências de gestão distintas. São actividades fortemente integradas, cada uma das quais depende das outras. É fundamental para construir uma equipa que funcione bem e dar aos seus membros individuais a atenção de que necessitam. Um objectivo de equipa convincente, reforçado por objectivos e planos claros, é a base para uma rede forte, e uma rede é indispensável para alcançar os objectivos da sua equipa.
A consciência de para onde vai é apenas a primeira metade do que é necessário. Também precisa de saber sempre onde se encontra na sua viagem e o que deve fazer para progredir. Estamos todos conscientes de que quanto mais alto se sobe numa organização, menos feedback se obtém sobre o seu desempenho. Tem de estar preparado para se avaliar regularmente.
p>Muitos gestores parecem assumir que o desenvolvimento acontece automaticamente. Eles têm apenas um sentido vago do objectivo e da sua posição em relação ao mesmo. Dizem a si próprios: “Estou a fazer tudo bem” ou “À medida que enfrento mais desafios, vou melhorando”. Consequentemente, esses gestores ficam aquém das expectativas. Não há nenhum substituto para se olhar rotineiramente para si próprio e para a forma como se está a sair. (A exposição “Medir-se nas Três Imperativas” irá ajudá-lo a fazer isto).
Não desanime se encontrar várias áreas em que poderia fazer melhor. Nenhum gestor cumprirá todas as normas implícitas nos três imperativos. O objectivo não é a perfeição. É desenvolver os pontos fortes necessários para o sucesso e compensar quaisquer deficiências fatais. Olhe para os seus pontos fortes e fracos no contexto da sua organização. Que conhecimentos e competências necessita – ou necessitará – para alcançar os seus objectivos? Como podem os seus pontos fortes ajudá-la a avançar? Dadas as suas necessidades e prioridades, que fraquezas deve abordar de imediato? As respostas tornam-se os seus objectivos pessoais de aprendizagem.
O que pode fazer agora mesmo
O progresso virá apenas da sua experiência de trabalho: de tentar e aprender, de observar e interagir com os outros, de experimentar, e por vezes de se empurrar para além dos limites do conforto – e depois de se avaliar sobre os três imperativos uma e outra vez. Acima de tudo, assuma a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento; em última análise, todo o desenvolvimento é auto-desenvolvimento.
Você não fará progressos a menos que aja conscientemente. Antes de iniciar um negócio, elaboraria um plano de negócios dividido em etapas manejáveis com marcos; faça o mesmo que pensa sobre a sua viagem. Estabeleça objectivos pessoais. Solicite o feedback de outros. Tirar partido dos programas de formação da empresa. Criar uma rede de consultores de confiança, incluindo modelos a seguir e mentores. Use os seus pontos fortes para procurar experiências de desenvolvimento. Sabemos que já ouviu todos estes conselhos antes, e é um bom conselho. Mas o que achamos mais eficaz é construir a aprendizagem no seu trabalho diário.
Para este efeito, oferecemos uma abordagem simples a que chamamos preparação, fazer, rever.
Prep.
Bem-vindo todas as manhãs com uma rápida antevisão dos eventos do dia seguinte. Para cada um, pergunte a si próprio como pode utilizá-lo para se desenvolver como gestor e, em particular, como pode trabalhar nos seus objectivos específicos de aprendizagem. Considere delegar uma tarefa que normalmente assumiria e pense em como o poderia fazer a quem, que perguntas deve fazer, que limites ou limites deve estabelecer, que treino preliminar pode proporcionar. Aplique o mesmo pensamento durante o dia, quando um problema surgir inesperadamente. Antes de tomar qualquer acção, recuar e considerar como isso o poderá ajudar a tornar-se melhor. Estique-se. Se não sair dos padrões familiares e não praticar novas abordagens, é pouco provável que aprenda.
Do.
Toma qualquer acção que seja necessária no teu trabalho diário, e como fazes, utiliza as novas e diferentes abordagens que planeaste. Não perca a sua determinação. Por exemplo, se tiver tendência para cortar o conflito numa reunião, mesmo construtivo, force-se a conter-se para que o desacordo possa ser expresso e resolvido. Entre apenas se a discussão se tornar pessoal ou se os pontos de vista estiverem a ser asfixiados. As ideias que emergem podem conduzir a um melhor resultado.
Review.
Após a acção, examine o que fez e como resultou. É aqui que a aprendizagem ocorre realmente. A reflexão é crítica, e funciona melhor se a tornar uma prática regular. Por exemplo, reserve tempo para o fim de cada dia – talvez no seu regresso a casa. Que acções funcionaram bem? O que poderia ter feito de diferente? Reproduzir conversas. Compare o que fez com o que poderia ter feito se fosse o gestor que aspira a ser. Onde se decepcionou, e como é que isso aconteceu? Praticou algum comportamento novo ou fez progressos na sua viagem?
p>alguns gestores guardam notas sobre como passaram o seu tempo, juntamente com pensamentos sobre o que aprenderam. Um director executivo a trabalhar numa estratégia de globalização empresarial disse-nos que tinha começado a gravar todas as sextas-feiras as suas reflexões sobre a semana passada. No espaço de seis semanas, disse ele, tinha desenvolvido uma maior disciplina para dizer não a nada “que não esteja no caminho crítico”, o que lhe dava tempo para passar com os principais reguladores e para iniciar a estratégia.
Se ainda precisar de fazer progressos na sua jornada, isso deve estimulá-lo a agir, não desencorajá-lo. Pode tornar-se naquilo que quer e precisa de ser. Mas deve assumir a responsabilidade pessoal de dominar os três imperativos e avaliar onde se encontra agora.