Não há uma fronteira clara onde a organização começa e acaba. De uma perspectiva mecânica, a questão do que é e não é a organização é frequentemente respondida com um organigrama, o endereço dos seus edifícios, ou a lista de empregados. De uma perspectiva de sistemas sociais, a resposta incluiria as pessoas que frequentemente interagem com grupos “dentro” da organização – como trabalhadores temporários, clientes, antigos empregados, cônjuges, e famílias de empregados, até mesmo concorrentes. Não estaria limitada ao presente e incluiria a acumulação histórica de normas e crenças sociais sobre “como fazemos as coisas aqui”, geralmente referidas como “cultura organizacional”.
Esta pode parecer uma forma estranha de pensar sobre organizações, se nunca se tiver considerado o contrário. Uma comparação semelhante pode ser feita para a forma como pensamos sobre os países. Poderíamos considerar os Países Baixos – onde vivo – como a acumulação de todas as pessoas que actualmente vivem dentro das suas fronteiras oficiais. Isto é semelhante a uma perspectiva mecânica. E as pessoas que migraram, mas que ainda se identificam fortemente como sendo da Holanda? E as pessoas que vivem ao longo das fronteiras dos nossos países e que se podem descrever tão bem como alemães ou belgas, ou uma mistura, ou que não se importam de todo? E os diferentes grupos que historicamente viveram nos Países Baixos, trazendo e evoluindo os seus costumes, normas sociais, e crenças? Considerar um país como sendo apenas as pessoas que lá vivem neste momento, ou aqueles que têm passaporte é uma simplificação excessiva.
A perspectiva dos sistemas sociais nas organizações torna as coisas mais confusas e mais complexas. Ao contrário da perspectiva mecânica que reduz o trabalho a tarefas, papéis, processos e estruturas limpas e racionais, a perspectiva dos sistemas sociais parte da nossa natureza social intrínseca. Embora as nossas preferências individuais pela socialização variem, os nossos antepassados antigos encontraram segurança, calor e comida em grupos. Ser, e permanecer, parte de um grupo social sempre foi uma importante estratégia de sobrevivência para a nossa espécie. Ainda que hoje possa não ser tão crítica como era, ainda estamos profundamente sintonizados com o que está a acontecer em grupos. Quem é o ‘líder’? Como é que os outros se comportam? O que é que os outros pensam de mim? Quem gosta de quem, e quem não gosta? Que grupos são aliados? Quais são os inimigos?
Diferentes Perspectivas de Mudança
Há muito a dizer sobre as diferenças entre estas perspectivas (ver também Morgan, 2006). Para o efeito deste post, concentro-me na forma como abordam e compreendem a “mudança”.
Da perspectiva mecânica, a mudança é definida em termos de modificações de estruturas e processos. Consistentes com os princípios da gestão científica, estas modificações são identificadas, concebidas e implementadas pela direcção – muitas vezes com o apoio de consultores externos. Espera-se então que os empregados sigam, e qualquer relutância em fazê-lo é interpretada como resistência. Um bom exemplo disto é quando são entregues aos empregados novos “procedimentos de tarefa” para o trabalho que sempre fizeram. Ou quando as descrições de tarefas são alteradas em toda a organização para se adequarem ao objectivo desejado, sem que seja necessário considerar os funcionários que actualmente desempenham essas funções. De uma perspectiva mecânica, a organização é alterada durante um momento específico no tempo e espera-se que as pessoas sigam.
“Na perspectiva mecânica, a organização é alterada durante um momento específico no tempo e espera-se que as pessoas sigam.”
A perspectiva dos sistemas sociais considera a mudança como um processo social em que as regras, normas e crenças das pessoas mudam devido à influência social e dinâmica de grupo. Nesta perspectiva, a forma como as pessoas se comportam numa organização é moldada pelos seus ambientes sociais. Se a maioria dos colegas agir com desdém para com um cliente zangado, em breve todos começarão a agir dessa forma. Quando alguém com um elevado estatuto social age de uma forma profundamente antiética (por exemplo, Pensar em grupo e o que vimos na UBER), outros logo se seguirão. Isto acontece independentemente das estruturas, manifestações de valores e procedimentos – a influência social é muito mais forte. Embora estes exemplos reflictam comportamentos indesejáveis, é bom notar que a mesma influência social se aplica a comportamentos desejáveis. Na perspectiva dos sistemas sociais, a mudança acontece a toda a hora à medida que as pessoas mudam continuamente as suas regras, normas e crenças em resposta ao que os outros fazem.
“Na perspectiva dos sistemas sociais, a mudança acontece a toda a hora à medida que as pessoas mudam continuamente as suas regras, normas e crenças em resposta ao que os outros fazem”
Quando se trata de mudança, a perspectiva mecânica esforça-se por explicar muito do que normalmente observamos nas organizações durante e após a mudança:
- Quando os empregados estão relutantes em seguir a mudança, a única explicação real que a perspectiva mecânica oferece é a da resistência. Mais especificamente, assume que as pessoas geralmente não estão dispostas a mudar os seus comportamentos e crenças devido a características pessoais (como idade, inteligência, educação).
- Porque a perspectiva mecânica trata implicitamente os empregados como não estando dispostos a mudar, deu origem a uma variedade de práticas de gestão que são concebidas para obrigar à mudança a partir do exterior. Exemplos disto são os sistemas de recompensa individual, o uso da força (mudança ou risco de ser despedido), e “gestão por objectivos” (Drucker, 1954).
li>Porque a perspectiva mecânica trata a mudança como algo que acontece apenas em momentos específicos no tempo, não consegue explicar como – após uma mudança – o desempenho cai ou os comportamentos revertem mesmo quando as estruturas e os processos permanecem os mesmos.Com a sua abordagem reducionista, a perspectiva mecânica assume que o desempenho de unidades maiores (por exemplo, departamentos, equipas) é simplesmente a soma dos seus componentes (por exemplo, indivíduos). A perspectiva mecânica não nos ajuda a compreender como a situação molda as interacções entre estes componentes, e como resultam num desempenho superior ou inferior.
Below, retiro de cinco áreas de investigação diferentes que demonstram como uma perspectiva de sistemas sociais nos ajuda a compreender melhor a mudança.
Situações Formam Comportamento Mais que Traços Pessoais
De uma perspectiva mecânica, os empregados individuais são os componentes mais pequenos que compõem a organização. Ao seleccionar os “componentes” mais brilhantes e ao colocar esforço no seu desenvolvimento individual, assume-se que o sistema como um todo terá um melhor desempenho. É por isso que tantas organizações investem fortemente no recrutamento com base em traços pessoais; inteligência, traços de personalidade, competências e valores pessoais. Um pressuposto implícito aqui é que o comportamento dos empregados individuais é sobretudo determinado pelas disposições pessoais que trazem para o local de trabalho.
A perspectiva dos sistemas sociais traz consigo uma compreensão diferente do que determina o comportamento. Em vez de chamar a atenção para as características pessoais, considera como o comportamento é moldado mais pela situação em que alguém se encontra do que pelas suas características pessoais. Embora isto possa parecer contra-intuitivo, há muito apoio empírico para esta hipótese.
Por exemplo, Ross, Nisbett & Gladwell (2011) oferece uma extensa panorâmica de estudos que mostram como os traços de personalidade apenas explicam uma quantidade limitada (normalmente entre 10 e 30%) de variação no nosso comportamento real. A variação restante parece ser explicada principalmente pela situação em que alguém se encontra. Na prática, isto significa que alguém que tenha uma pontuação elevada na introversão num teste de personalidade agirá de forma consistente com a introversão em alguns casos, mas não na maioria dos casos quando então a situação é diferente. Num outro exemplo, os investigadores descobriram que as dimensões do teste de personalidade MBTI apenas explica parte do comportamento dos gestores (Gardner & Martinko, 1996) mas que a situação – tal como a composição da equipa, normas sociais, tamanho da organização, padrões de comunicação – determinam a maior parte dela. Apesar da popularidade do MBTI e testes de personalidade semelhantes, as provas empíricas da capacidade destes testes para prever o comportamento futuro real são muito limitadas (Pittinger, 2005).
Esta investigação tem profundas ramificações na forma como compreendemos o que motiva o nosso comportamento e o dos outros (Ross, Nisbett & Gladwell, 2011). Para efeitos deste post, muda o foco de “capacidades e qualidades individuais” para “criar o ambiente certo”.
Mood, Humor Patterns and Psychological Safety
Como vimos, a perspectiva mecânica assume que a qualidade dos grupos (departamentos, equipas, grupos de trabalho) é simplesmente a acumulação de capacidades individuais, talentos, inteligência, e personalidades. Nesta perspectiva, as melhores equipas são aquelas com os profissionais mais inteligentes, mais brilhantes e mais criativos. Embora se possa prestar algum serviço labial à construção de equipas, segurança psicológica, e navegação de conflitos, a maioria dos esforços vai para a selecção dos melhores componentes.
A perspectiva dos sistemas sociais chama a atenção para a forma como os processos sociais ao nível dos grupos têm impacto no seu desempenho, independentemente do que os membros individuais trazem à mesa.
Um exemplo é um estudo observacional onde Lehmann-Willenbrock & Allen (2014) observou 54 reuniões organizacionais de equipas reais. Verificaram que “ao nível da equipa, os padrões de humor (mas não só de humor ou risos) relacionavam-se positivamente com o desempenho da equipa, tanto imediatamente como 2 anos mais tarde”. Num outro exemplo de como as situações moldam o comportamento, descobriram também que a influência positiva do humor desapareceu nas equipas onde as pessoas se preocupavam com a segurança do emprego (por exemplo, a aproximação de despedimentos e reorganizações).
Não só humor mas humor, em geral, é propício ao desempenho. Grawitch, Munz & Kramer (2003) demonstrou experimentalmente que grupos com humor positivo tendem a gerar mais ideias originais do que grupos com humor negativo (12% da variação foi explicada apenas pelo humor). Embora o humor seja inicialmente algo que trazemos individualmente para o local de trabalho, é susceptível a um processo de contágio social onde se propaga a outros (Le Bon, 1895). Como outro exemplo da nossa natureza social e de como olhamos para os outros, tendemos a copiar mais humores, emoções e comportamentos de pessoas de quem gostamos ou que temos em grande consideração (ibid).
Outro exemplo é a segurança psicológica, muitas vezes definida como “como uma crença partilhada sobre as consequências da tomada de riscos interpessoais” (Edmondson, 1999). Num estudo com 51 equipas, ela demonstrou como a segurança psicológica contribui fortemente para o comportamento de aprendizagem da equipa, o que por sua vez influenciou o desempenho. A segurança psicológica representou 33% da variação no comportamento de aprendizagem observado e 63% da variação no comportamento de aprendizagem auto-relatado da equipa. Curiosamente, Edmondson (ibid) também descobriu que uma crença partilhada sobre as capacidades de uma equipa não contribuiu significativamente para o comportamento de aprendizagem da equipa – só a segurança psicológica foi suficiente. Um resultado semelhante foi encontrado num estudo no Google de mais de 180 equipas num período de 2 anos (reportado em Duhigg, 2016). Concluiu que a segurança psicológica foi o factor que mais contribuiu para o desempenho da equipa. A nossa própria investigação com 1.195 Scrum Teams, mostrou um padrão semelhante. Verificámos que a segurança psicológica era quase indistinguível da nossa operacionalização da “funcionalidade cruzada” e foi um dos colaboradores mais fortes para a moral da equipa, frequência de lançamento, e foco no valor (a publicação seguir-se-á em breve).