Blockbuster Inc.
1201 Elm Street
Dallas, Texas 75270
U.S.A.
Telefone: (214) 854-3000
Fax: (214) 854-484848
Site web: http://www.blockbuster.combr>Wew
p>P>Public Company
Incorporated: 1982 como Cook Data Services
Employees: 84,300
Vendas: 6 mil milhões de dólares (2004)
Bolsas de Bolsa: Nova Iorque Londres
Ticker Symbol: BBI
NAIC: 532230 Aluguer de Fitas e Discos de Vídeop>Blockbuster Inc. é a maior cadeia de aluguer de vídeos do mundo, fornecendo aluguer em casa, filmes a retalho, e entretenimento de jogos. A Blockbuster opera cerca de 9.100 lojas de vídeo, servindo aproximadamente três milhões de clientes por dia nos Estados Unidos, nos seus territórios, e em 24 outras nações. Fundada em meados dos anos 80 como alternativa a pequenas operações locais com uma selecção limitada de aluguer de vídeo, a empresa cresceu rapidamente para uma cadeia global, oferecendo vídeos, DVDs, e jogos de vídeo nas suas lojas, bem como através de um programa de subscrição online. A Viacom vendeu uma participação minoritária na empresa em 1999 e vendeu a sua restante participação em 2004. A empresa parecia estar num estado de fluxo durante 2005 devido ao litígio em torno da sua política de “sem taxas de atraso”, à perda de receitas de taxas de visualização alargadas, a uma tentativa falhada de fusão com a concorrente Hollywood Entertainment Corporation, e aos esforços do raider corporativo Carl Icahn para destituir o CEO John Antioco.
An Immediate Hit in the Mid-1980s
Blockbuster traça a sua história até à formação da Cook Data Services, Inc., em 1982. Esta empresa foi fundada por David Cook para fornecer serviços de software informático para a indústria petrolífera e de gás do Texas. Quando a indústria faliu, a empresa ficou sem uma forte base de clientes. Cook estava à procura de outra fonte de receitas quando a sua esposa, Sandy, uma fã de cinema, sugeriu entrar no negócio de aluguer de vídeo.
Cook ficou a saber que o campo de aluguer de vídeo era altamente fragmentado. A maioria das lojas eram operações familiares relativamente modestas que transportavam uma pequena selecção de antigos filmes de grande sucesso. O fornecimento de uma grande selecção de filmes exigia um grande investimento de capital, uma vez que os distribuidores cobravam normalmente cerca de 70 dólares por fita. Além disso, as cassetes não eram geralmente exibidas, mas guardadas atrás do balcão para desencorajar o roubo, e tinham de ser buscadas e assinadas laboriosamente ao cliente. Cook viu que as operações podiam ser muito simplificadas por um sistema informatizado de controlo de inventário e checkout, algo que os seus antecedentes de software o prepararam para desenvolver.
Após Sandy Cook ter realizado vários meses de pesquisa sobre a indústria de aluguer de vídeo, David Cook vendeu o seu negócio de software de petróleo e gás aos seus gestores e entrou no negócio de aluguer de filmes. Em Outubro de 1985, Cook abriu a primeira loja Blockbuster Video em Dallas. Com 8.000 cassetes cobrindo 6.500 títulos, tinha um inventário muitas vezes maior do que o do seu concorrente mais próximo. Além disso, as fitas eram expostas em prateleiras por toda a loja, como numa livraria, para que os clientes pudessem ir buscá-las e levá-las para a recepção para serem levadas para a caixa. Uma tira magnética em cada vídeo e sensores à porta desencorajavam o roubo. Foram utilizados computadores para controlar o inventário, e um sistema de digitalização a laser, que utilizava códigos de barras nas fitas e nos cartões dos membros, simplificou e reduziu o tempo envolvido na realização de transacções.
A primeira loja Blockbuster foi um êxito imediato. Os Cozinheiros descobriram que o público tinha um apetite muito maior para alugar filmes de vídeo do que alguém tinha anteriormente suspeitado. As pessoas estavam interessadas não só em ver filmes de sucesso que tinham perdido nos cinemas, mas também numa grande variedade de outras funcionalidades.
Até ao Verão de 1986, Cook tinha expandido o conceito Blockbuster para três lojas adicionais. Para reflectir a natureza diferente da empresa, Cook Data Services tornou-se Blockbuster Entertainment Corporation em Junho de 1986. Em Setembro, a empresa decidiu angariar fundos para uma maior expansão com uma oferta inicial de acções. Dias antes da venda se realizar, no entanto, um colunista financeiro escreveu um artigo prejudicial, citando os antecedentes da Cook na indústria petrolífera e questionando o know-how da empresa no campo do vídeo. O artigo fez com que a oferta de acções fosse cancelada, e sem esta infusão de dinheiro, a Blockbuster começou a ficar sem dinheiro. A empresa terminou 1986 com um prejuízo de $3,2 milhões.
Em Fevereiro de 1987, contudo, a Cook vendeu um terço da Blockbuster a um grupo de três investidores, que eram todos antigos associados de outra empresa, Waste Management, Inc. Wayne Huizenga tinha em 1972 cofundado a Waste Management, que se tornou no maior negócio de eliminação de lixo do mundo, e serviu como seu presidente e chefe de operações até 1984, quando se reformou. John Melk, o presidente da divisão internacional da Gestão de Resíduos, foi o primeiro a investir numa franquia Blockbuster. Juntamente com Donald Flynn, o director financeiro da Gestão de Resíduos, o grupo investiu 18,6 milhões de dólares em acções Blockbuster.
Nova Gestão e Expansão Agressiva no final dos anos 80
Com esta mudança, Cook abdicou do controlo futuro da Blockbuster, e Huizenga tornou-se a voz dominante na determinação do futuro da empresa. Onde Cook tinha previsto o crescimento através do franchising, vendendo o nome Blockbuster e o sistema informático a empresários individuais, Huizenga previu o crescimento através da propriedade das lojas da empresa. Em Abril de 1987, dois meses após os homens da Waste Management terem comprado a Blockbuster, Cook deixou a empresa. Pouco tempo depois, a sede da empresa foi transferida para Fort Lauderdale, Florida.
Até Junho de 1987, a Blockbuster possuía 15 lojas e franqueou outras 20. Com esta base, Huizenga decidiu transformar a Blockbuster no actor dominante da indústria. Ele manteve a maior parte das políticas da Cook, tais como o horário das lojas das 10:00h à meia-noite todos os dias; uma política de aluguer de três dias, que incentivava os clientes a alugar mais de uma cassete ao mesmo tempo; e uma vasta selecção de títulos. Apesar da sabedoria convencional de que o negócio de aluguer de fitas de vídeo estava fortemente dependente de êxitos, 70% das receitas de aluguer da Blockbuster provinham de filmes não êxitos, o que tinha o benefício adicional de ser menos dispendioso de comprar aos distribuidores. Além disso, a gerência da Blockbuster decidiu evitar receitas de filmes para adultos com classificação X, optando em vez disso por um ambiente familiar.
Com estas políticas em vigor, a Blockbuster iniciou um programa de expansão agressiva. A empresa começou a comprar de volta operações de franquia com o objectivo de 60 por cento dos pontos de venda Blockbuster detidos pela empresa. Além disso, Wayne Huizenga começou a comprar cadeias de lojas de vídeo que já dominavam os seus mercados locais, usando isto como um atalho para uma rápida expansão. Em Março de 1987, a Blockbuster comprou a Southern Video Partnership como parte desta política. Dois meses mais tarde, adquiriu a Movies To Go, Inc., de St. Louis, por $14,5 milhões.
Para apoiar a sua expansão, a Blockbuster estabeleceu seis escritórios regionais, incluindo um centro de distribuição em Dallas, que preparou cassetes para serem colocadas nas lojas. No final de 1987, a Blockbuster operava 133 lojas e tinha-se tornado a quinta maior cadeia de vídeo do país em termos de receitas. As vendas aumentaram de $7,4 milhões em 1986 para $43,2 milhões nesse ano.
Blockbuster continuou o seu ambicioso programa de expansão em 1988. Em Março, a empresa adquiriu a Videoteca, Inc., por $6,4 milhões de dólares mais acções. No mês seguinte, a Blockbuster fez um acordo com a United Cable Television Corporation (UCTC) para abrir 100 lojas franchisadas durante os próximos dois anos e meio. Além disso, a UCTC adquiriu 5% do stock da Blockbuster por $12,25 milhões de dólares. Em Novembro, esta participação tinha subido para 20 por cento. Com 200 lojas, a Blockbuster tinha-se tornado a maior cadeia de aluguer de vídeo do país. No final do ano, o número de lojas da empresa tinha aumentado para 415,
Em Janeiro de 1989, a Blockbuster concluiu a sua compra da Major Video, Inc., a quarta maior cadeia de aluguer de vídeo do país, com sede em Las Vegas, por $92,5 milhões de dólares. Também comprou a Oklahoma Entertainment, Inc. No mês seguinte trouxe a compra da Vector Video, Inc., e da Video Superstores Master LP, que, com 106 lojas, tinha sido o maior franchisado da Blockbuster. Em Junho de 1989, dois anos após a aquisição da Huizenga, a empresa tinha 700 lojas. As vendas tinham triplicado, os lucros quase quadruplicaram, e o valor das acções da empresa tinha aumentado sete vezes.
Apesar destes ganhos, em Abril de 1989, os esforços da Blockbuster para comprar outras cadeias com acções sofreram um revés quando um analista de uma grande corretora de acções emitiu um relatório condenando o que considerava ser as práticas contabilísticas enganosas da empresa. Ao calcular os seus ganhos, Blockbuster distribuiu os custos de compra de cadeias de lojas de vídeo e de construção de novas lojas por um período de 40 anos, e também distribuiu o custo de compra de grandes números de fitas de sucesso por três anos, muito mais tempo do que as fitas retiveram o seu valor. Além disso, a empresa dependia de taxas únicas de franquia para 28% das suas receitas. Apesar destas críticas, a Blockbuster recusou-se a alterar as suas práticas contabilísticas, e o preço das acções da empresa acabou por recuperar o seu nível anterior.
Em Novembro de 1989, o maior accionista da Blockbuster, a United Artists Entertainment Company, anunciou que iria vender a sua participação de 12% na empresa, tendo anteriormente vendido as suas 28 lojas Blockbuster franchisadas, num esforço para racionalizar as suas próprias participações comerciais. As preocupações de que a indústria de aluguer de vídeo estivesse a atingir um ponto de saturação lançavam dúvidas sobre a capacidade da Blockbuster de continuar a abrir lojas indefinidamente.
Perspectivas da empresa:
Ajudamos as pessoas a transformar noites normais em noites BLOCKBUSTER, sendo a sua fonte completa para filmes e jogos.
Expansão e Diversificação Estrangeira no Início dos anos 90
Uma resposta a esta preocupação era procurar mercados fora dos Estados Unidos para crescer. Assim, o investidor original John Melk foi enviado para iniciar uma filial britânica, com a primeira loja estrangeira da empresa a ser aberta no sul de Londres, chamada Ritz. A direcção da Blockbuster continuou a manter que, uma vez que o conceito de “superloja” vídeo estava aberto a qualquer pessoa para copiar, precisava de agarrar a quota de mercado o mais rapidamente possível, a fim de explorar o seu conceito pioneiro. Levando a cabo esta filosofia, a empresa abriu a sua 1.000ª loja antes do final de 1989.
Para aumentar o negócio, a Blockbuster iniciou uma campanha publicitária de 25 milhões de dólares, e também empreendeu promoções conjuntas com lojas de fast-food como a Domino’s Pizza e a McDonald’s. Além disso, a empresa acelerou a expansão estrangeira, aumentando as suas operações na Grã-Bretanha e planeando operações na Austrália e no resto da Europa Ocidental. Nos Estados Unidos, a cadeia tinha aberto a sua 1.200ª loja até Junho de 1990; novos pontos de venda abriram a uma taxa de um por dia.
Em Outubro de 1990, a Blockbuster anunciou planos para cooperar com a Den Fujita, a empresa que dirigia as franquias McDonald’s no Japão, no desenvolvimento e franchising de lojas de aluguer de vídeo naquele país. No mês seguinte, a Blockbuster fez a sua maior aquisição até à data, quando adquiriu a Erol’s, uma cadeia de lojas de vídeo com 200 pontos de venda na Costa Leste e no Midwest, por 30 milhões de dólares, incluindo dinheiro, notas, e assunção de dívidas.
Embora a Blockbuster tenha continuado o seu forte ritmo de abertura de novas lojas em 1990, o crescimento lento da indústria de aluguer de vídeo estava a tornar-se evidente. Embora os lucros da empresa tenham crescido a um astronómico 114 por cento em 1988, contraíram-se a uma taxa de crescimento ainda impressionante de 93 por cento em 1989, seguida de uma taxa de 48 por cento em 1990. De acordo com esta tendência, os resultados financeiros do primeiro trimestre de 1991 foram decepcionantes. Huizenga culpou a Guerra do Golfo por manter as pessoas interessadas nas notícias televisivas em vez de vídeos alugados. No início de Maio, Cox Communications, um dos franqueadores da empresa, anunciou que iria vender todas as 82 das suas lojas Blockbuster.
A Blockbuster começou a expandir as suas ofertas para manter a rentabilidade. A empresa começou a oferecer equipamento de videojogos e jogos de vídeo Sega Genesis em algumas das suas lojas. A empresa considerou a venda de cassetes áudio e discos compactos. A Blockbuster também adquiriu o direito de comercializar cassetes dos Jogos Olímpicos de 1992.
Num esforço adicional para encorajar os alugueres, a empresa lançou uma campanha publicitária temática “Ganhe num Flash”, e fez um acordo com a rede de cabo Showtime para uma promoção conjunta. Em Agosto de 1991, Blockbuster baixou o preço do aluguer de filmes de sucesso durante os primeiros três meses após o seu lançamento e encurtou o tempo em que foram retirados, como mais um passo para aumentar os lucros. Num esforço para assegurar que a empresa seria tão boa a gerir as lojas de vídeo a longo prazo como era na sua abertura, a Blockbuster contratou mais altos executivos com experiência a longo prazo no campo do retalho.
Além destes esforços para aumentar os lucros nos Estados Unidos, a Blockbuster aumentou os seus esforços no estrangeiro. Juntamente com as suas operações no Reino Unido e Japão, a empresa encontrou mercados na Europa, Austrália, e América Latina. Com 30 lojas já estabelecidas na Grã-Bretanha, a Blockbuster anunciou em Novembro de 1991 uma grande expansão naquele país, concebida para fazer dela a cadeia de aluguer de vídeo número um da nação. Um maior envolvimento estrangeiro veio mais tarde nesse mês, quando a Philips Electronics N.V., uma empresa holandesa, concordou em investir 66 milhões de dólares na empresa. Como resultado desta parceria, Blockbuster disse que iria comercializar os sistemas e software de discos compactos interactivos recentemente introduzidos pela Philips nas suas lojas. Cinco meses depois, a Philips comprou mais seis milhões de acções para aumentar o seu investimento para $149 milhões.
Para simplificar a sua gestão empresarial, a Blockbuster comprou um grande edifício de escritórios na Florida e consolidou os cinco escritórios regionais da empresa. Como os fundos de Wall Street continuaram a prever que o sucesso da Blockbuster foi de curta duração, e que a indústria de aluguer de vídeo se tornaria obsoleta devido às novas tecnologias, as vendas da Blockbuster em todo o sistema de $1,5 mil milhões de dólares em 1991 ganharam 89 milhões de dólares. No final do ano, a empresa tinha aberto lojas no Japão, Chile, Venezuela, Porto Rico, Espanha, Austrália, Nova Zelândia, e Guam.
Na continuação da expansão internacional, a Blockbuster comprou a Citivision PLC, a maior cadeia de aluguer de vídeo na Grã-Bretanha, por 135 milhões de dólares em Janeiro de 1992, antecipando que esta propriedade proporcionaria uma exposição valiosa no Reino Unido, e um ponto de partida para um maior crescimento europeu. A empresa esperava que, através de joint-ventures, as operações internacionais contribuíssem com um quarto das receitas até 1995. Com 952 lojas em nove países estrangeiros, a Blockbuster começou a intensificar os seus esforços para expandir tanto em produtos como geograficamente.
Em Outubro de 1992, a Blockbuster iniciou uma série de acordos que foram concebidos para expandir as operações da empresa para além do seu principal negócio de aluguer de filmes. A Blockbuster comprou Music Plus e Sound Warehouse à Shamrock Holdings, uma empresa da Califórnia, por $185 milhões. Um mês depois, a Blockbuster celebrou um acordo com o conglomerado britânico Virgin Group plc para a criação de “megastores” nos Estados Unidos, Europa, e Austrália. Em Dezembro de 1992, a primeira loja deste tipo nos Estados Unidos abriu em Los Angeles, precursora de uma rede de lojas que Huizenga imaginava não só alugar vídeos, mas também vender e alugar música, programas de computador, e jogos, e contendo arcadas de entretenimento de “realidade virtual” de alta tecnologia. A empresa também esperava melhorar os lucros tradicionalmente baixos da venda a retalho de música, acrescentando outros produtos mais rentáveis.
Key Dates:
1985: A primeira loja de vídeo Blockbuster abre em Dallas. 1986: A Blockbuster torna-se pública. 1987: O fundador David Cook abandona a empresa; a sede da empresa muda-se para Fort Lauderdale. 1989: A Blockbuster abre as suas primeiras lojas em Londres e no Canadá. 1992: A Blockbuster adquire as cadeias Sound Warehouse e Music Plus para criar as lojas Blockbuster Music. 1994: A gigante dos media Viacom Inc. adquire a Blockbuster. 1996: A sede da empresa muda-se para Dallas. 1999: A Viacom cede uma participação minoritária na Blockbuster. 2001: A Blockbuster estreia-se na Bolsa de Valores de Nova Iorque. 2004: A Viacom vende a sua restante participação na Blockbuster. 2005: A empresa paga $630.000 para resolver litígios relacionados com a sua nova política de “sem taxas de atraso”.
Por 1993, o logotipo distintivo Blockbuster azul e amarelo adornou mais de 3.400 lojas de vídeo em todo o mundo, cerca de um terço das quais no estrangeiro. No final de Janeiro desse ano, a Block-buster ramificou-se ainda mais, pagando 25 milhões de dólares por um terço, controlando uma participação na Republic Pictures, uma empresa de produção e distribuição de cinema e televisão sediada em Hollywood. O activo mais valioso da Republic Pictures foi a sua cinemateca de programas de televisão e filmes, incluindo vários filmes de John Wayne e a série de sucesso de televisão Bonanza. Em Março de 1993, Blockbuster também comprou 48,2% da Spelling Entertainment, uma produtora de programas de televisão populares com uma grande biblioteca de programas passados. Além disso, Blockbuster iniciou a construção de um protótipo de centro de entretenimento familiar na Flórida.
A controversa fusão Viacom: 1994
Com o seu crescente número de actividades empresariais, Blockbuster estava empenhado na diversificação como meio de assegurar o seu futuro na indústria do entretenimento face à potencial investida de novos formatos – vídeo a pedido e TV por satélite – e à mudança de aluguer para fitas a preços mais baixos. Em Setembro de 1993, a transformação da Blockbuster de Huizenga atingiu o seu auge quando a empresa propôs uma fusão de 4,7 mil milhões de dólares com a gigante dos media Viacom Inc..
P>Ponto final, a Blockbuster investiu fortemente na Viacom, alegadamente para ajudar a reforçar a proposta da Viacom de compra da Paramount Communications contra a rival QVC Network Inc. A Viacom ganhou a guerra pela Paramount, mas as conversações de fusão com a Blockbuster estagnaram, e a mudança custou muito à Blockbuster, uma vez que os accionistas da Blockbuster perderam a confiança na empresa e se perguntavam se o seu investimento na Viacom iria compensar. Em Abril de 1994, as acções da Blockbuster e da Viacom tinham caído drasticamente.
Os dias de glória da Blockbuster pareciam ter terminado. Os peritos avaliaram que a empresa estava a sofrer de mudanças dramáticas no sector. Especificamente, com o aumento da concorrência devido aos novos formatos emergentes, o crescimento meteórico da indústria do vídeo começou a estabilizar. Além disso, houve problemas a nível interno. A fusão entre a Blockbuster e a Viacom, embora eventualmente efectuada, tinha sido dura, e a Viacom dependia fortemente do dinheiro da Blockbuster para ajudar a pagar as suas dívidas e ter dinheiro para investimentos futuros.
Além disso, a liderança na Blockbuster parecia instável. Wayne Huizenga cedeu o seu papel de liderança na empresa em Setembro de 1994 e foi substituído como presidente por Steven Berrard, que se concentrou na rápida expansão da empresa durante o seu ano e meio de trabalho. No entanto, no meio de envolvimentos legais envolvendo negócios anteriores, Berrard partiu para ser sucedido por Bill Fields em Março de 1996. Pouco depois, Fields foi também nomeado CEO e durante o seu breve mandato tentou revitalizar a imagem da empresa. Especificamente, ele começou a transformar as lojas de aluguer de vídeos Blockbuster em centros de entretenimento completos, vendendo t-shirts, brinquedos, snacks, livros, revistas e CDs, bem como a venda e aluguer de vídeos. Os campos também supervisionaram a mudança da empresa de Fort Lauderdale para Dallas para estar mais perto do seu novo centro de distribuição centralizada. Também reduziu a força de trabalho da empresa, reduzindo cerca de um terço do seu pessoal sénior e dois terços do seu pessoal total antes de partir para uma posição no Wal-Mart. Em 1996, na sequência da queda das vendas, o valor da Blockbuster foi estimado em 4,6 mil milhões de dólares, com o seu stock a valer apenas 50 por cento do seu preço de 1993. O preço das acções da Parent Viacom estava 60% abaixo do seu antigo máximo.
Nova Liderança e Independência no final dos anos 90
Na altura em que John Antioco assumiu o cargo no Verão de 1997, a Blockbuster estava a perder terreno. Os novos lançamentos não chegavam às lojas até à sua “data de rua”, e a perda de tantas pessoas-chave com a mudança da empresa deixou-a tropeçar em operações básicas de loja. O fluxo de caixa para o segundo trimestre de 1997 na Blockbuster caiu uns precipitados 70 por cento. Como resultado, a cadeia recuou na expansão e passou a concentrar-se novamente no seu negócio principal, os alugueres de vídeo. No final de 1997, abandonou o negócio da informática, fechando as suas lojas de Upgrades de PC apenas meses após a aquisição do negócio.
Anterior Antioco, a empresa reavivou a sua antiga linha de etiquetas, “Make it a Blockbuster Night”, e procurou suavizar os problemas com o seu sistema de distribuição de última geração, o que lhe permitiu utilizar uma base de dados de clientes para determinar os locais das lojas e o inventário com base nas preferências dos consumidores. Embora a empresa tivesse caído em tempos difíceis, ainda controlava 25 por cento dos 16 mil milhões de dólares por ano do mercado de vídeo doméstico. Ao abrigo de Antioco, a empresa assinou acordos de “partilha de receitas” com os principais estúdios de Hollywood, tornando-os parceiros financeiros. Agora, em vez de pagar 65 dólares por novas cassetes, a Blockbuster pagou 4 dólares e entregou 30 a 40 por cento das receitas de aluguer ao estúdio. Em 1998, a empresa gabou-se de ter servido quase 60 milhões de pessoas que alugaram mais de 970 milhões de filmes e jogos de vídeo. No início de 1999, continuou a expandir-se no estrangeiro, comprando uma cadeia de vídeo de Hong Kong, e em casa com a aquisição da Denver Video Visions e da Videoland no Oregon e em Washington. A cadeia estava novamente a ganhar dinheiro, e a sua quota no mercado retalhista de vídeo doméstico aumentou para 31 por cento. Ainda assim, o mercado de vídeo estava a diminuir, tendo caído 2,6% em 1998 e 8,4% no primeiro semestre de 1999. Enquanto as receitas da Blockbuster aumentavam, a empresa ainda registava perdas, de 336,6 milhões de dólares em 1998, por exemplo, em comparação com uma perda de 318,2 milhões de dólares em 1997.
p>No entanto, a Blockbuster parecia estar a efectuar uma reviravolta, quando em Agosto de 1999 a Viacom fez uma oferta pública inicial de cerca de 18% das suas acções na Blockbuster; alienou as suas restantes acções em 2004. A oferta inicial angariou apenas 465 milhões de dólares; claramente, os investidores não tomaram o futuro da Blockbuster como garantido e a empresa precisava de procurar um modelo de negócio viável. Para esse efeito, a gerência trabalhou no aumento da quota de mercado da Blockbuster na crescente categoria de fita VHA/DVD e aluguer de discos. Além disso, assumiu também o compromisso de explorar novos canais de distribuição, tais como os oferecidos pelo comércio electrónico.
Blockbuster no Novo Milénio
Durante os primeiros anos do novo milénio, os concorrentes da Blockbuster incluíam empresas de cabo e satélite que ofereciam filmes de vídeo a pedido, empresas de aluguer de filmes online que ofereciam alugueres por correspondência, e grandes retalhistas como as Lojas Wal-Mart que vendiam filmes e jogos baratos. Como tal, a Blockbuster continuou a procurar formas de se manter competitiva na indústria, ao mesmo tempo que aumentava as vendas e os lucros. Em 2001, a empresa anunciou que iria reduzir o seu inventário de VHS e jogos de vídeo em 25 por cento, a fim de dar mais espaço de prateleira aos DVDs. A empresa também criou a DEJ Productions, uma subsidiária independente de aquisição e distribuição de filmes, e assinou um acordo para distribuir os sistemas de satélite da DIRECTV através das suas lojas. Blockbuster estreou na Bolsa de Nova Iorque nesse ano.
Durante 2003, a empresa começou a oferecer aos seus clientes um passe de subscrição na loja. Este programa foi expandido em 2004 e permitiu aos clientes alugarem filmes ilimitados por uma taxa mensal. A empresa também fez várias compras, incluindo a Movie Trading Company e a Gamestation, sediada no Reino Unido. Para competir com novas empresas de aluguer de filmes online como a NetFlix Inc., a Blockbuster lançou o seu serviço de subscrição Blockbuster Online, que oferecia DVDs entregues em casa dos clientes sem custos de envio. O Presidente e CEO Antioco comentou a estratégia da Blockbuster num lançamento da EQUIS em Julho de 2004, afirmando: “Percebemos que o negócio do aluguer de filmes por si só não nos dará o tipo de crescimento que queremos no futuro. É por isso que estamos determinados a transformar Blockbuster de um lugar onde se vai alugar filmes para um lugar onde se vai alugar, comprar ou trocar filmes e jogos, seja em loja ou online”
Em Dezembro de 2004, a empresa começou a publicar anúncios televisivos com a sua nova política de “sem taxas de atraso”. O novo programa, que eliminou as taxas diárias de atraso, foi lançado a 1 de Janeiro de 2005. No início desse ano, 47 estados apresentaram queixa contra a empresa por publicidade falsa, alegando que tinham sido cobradas taxas aos clientes por DVDs, vídeos e jogos não devolvidos e atrasados, apesar da promoção “sem taxas de atraso”. O processo alegou que na sua publicidade, Blockbuster não tinha revelado que aos clientes que guardassem um item por mais de sete dias seria cobrado o preço de venda actual do item. Se o artigo fosse devolvido no prazo de 30 dias, o cliente receberia um reembolso, mas ser-lhe-ia cobrada uma taxa de reabastecimento de $1,25. No final, Blockbuster concordou em pagar $630.000 para resolver o litígio.
Na mesma altura, a empresa desistiu da sua proposta de compra do seu concorrente mais próximo, Hollywood Entertainment Corp., após a Comissão Federal de Comércio ter adiado a sua decisão sobre a proposta de fusão. O raider corporativo Carl Icahn-Blockbuster, o maior accionista da empresa, começou a atacar a estratégia da empresa e fez uma jogada para expulsar vários directores da Blockbuster, incluindo a Antioco. Em Maio, os accionistas da Blockbuster votaram para nomear a Icahn e dois dos seus aliados para o conselho de administração. Foi criado um novo lugar de director, permitindo à Antioco continuar a presidir.
No meio da política da sala de administração, a posição financeira da Blockbuster ficou debaixo de fogo quando anunciou em Setembro de 2005 que não pagaria dividendos trimestrais pela primeira vez desde 1999. Um factor importante que contribuiu para os males financeiros da empresa foi a eliminação das taxas de atraso, que foram responsáveis por aproximadamente 250 milhões de dólares em receitas operacionais. Antioco esteve por detrás da estratégia, no entanto, afirmando que era crucial para o sucesso futuro da Blockbuster. A administração esperava que as receitas de empreendimentos novos e existentes compensassem as receitas perdidas e deixassem a Blockbuster bem posicionada para o sucesso nos próximos anos.
Principal Competitors
Hastings Entertainment Inc.; Movie Gallery Inc.; Netflix Inc.
Outra Leitura
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