Ponieważ prowadzę kurs zarządzania produktem w Harvard Business School, jestem rutynowo pytany „Jaka jest rola menedżera produktu?”. Rola menedżera produktu (PM) jest często określana jako „CEO produktu”. Nie zgadzam się z tym, ponieważ, jak zauważa Martin Eriksson, „menedżerowie produktu po prostu nie mają bezpośredniej władzy nad większością rzeczy potrzebnych do tego, aby ich produkty odniosły sukces – od badania użytkowników i danych, przez projektowanie i rozwój, po marketing, sprzedaż i wsparcie.” PM nie są CEO produktu, a ich role różnią się znacznie w zależności od wielu czynników. Co więc powinieneś wziąć pod uwagę, jeśli myślisz o podjęciu pracy w roli PM-a?
Aspirujący PM powinien wziąć pod uwagę trzy podstawowe czynniki podczas oceny roli: kluczowe kompetencje, inteligencję emocjonalną (EQ) i dopasowanie do firmy. Najlepsi PM-owie, z którymi pracowałem, opanowali podstawowe kompetencje, mają wysokie EQ i pracują dla odpowiedniej dla nich firmy. Poza regularnym dostarczaniem nowych funkcji i utrzymywaniem pokoju między inżynierami a zespołem projektowym, najlepsi PM-owie tworzą produkty z silnym przyjęciem przez użytkowników, które notują wykładniczy wzrost przychodów, a może nawet zaburzają branżę.
Kompetencje kluczowe
Istnieją kompetencje kluczowe, które każdy PM musi posiadać – wiele z nich można rozpocząć w klasie – ale większość jest rozwijana wraz z doświadczeniem, dobrymi wzorcami i mentoringiem. Niektóre przykłady tych kompetencji obejmują:
- przeprowadzanie wywiadów z klientami i testowanie użytkowników
- prowadzenie sprintów projektowych
- ustalanie priorytetów funkcjonalności i planowanie mapy drogowej
- sztuka alokacji zasobów (to nie jest nauka!)
- wykonywanie ocen rynkowych
- tłumaczenie wymagań biznesowych na techniczne i odwrotnie
- wyznaczanie cen i modelowanie przychodów
- definiowanie i śledzenie metryk sukcesu
Te podstawowe kompetencje są podstawą dla każdego PM, a najlepsi PM-owie doskonalą te umiejętności przez lata definiowania, wysyłania i iteracji produktów. Doskonale radzą sobie z refleksją nad tym, gdzie każda z tych kompetencji przyczyniła się do sukcesu lub porażki ich produktów i nieustannie dostosowują swoje podejście w oparciu o informacje zwrotne od klientów.
Inteligencja emocjonalna
Dobry PM może znać zasady przeprowadzania rozmów z klientami, ale najlepsi PM mają zdolność wczuwania się w ich sytuację, są wyczuleni na ich mowę ciała i emocje, a także potrafią sprytnie wyłuskać punkty bólu, na które produkt lub funkcja ma odpowiedzieć. PM o wysokim EQ ma silne relacje wewnątrz organizacji i doskonale wie, jak pokonywać przeszkody zarówno wewnętrzne, jak i zewnętrzne, aby dostarczyć świetny produkt. Oto głębsze spojrzenie na to, jak cztery kluczowe cechy EQ, zdefiniowane przez Daniela Golemana, odnoszą się do roli PM-a:
Zarządzanie relacjami. Prawdopodobnie jedną z najważniejszych cech świetnego PM-a jest umiejętność zarządzania relacjami. Tworząc autentyczne i godne zaufania relacje zarówno z wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi interesariuszami, najlepsi PM inspirują ludzi i pomagają im w pełni wykorzystać swój potencjał. Zarządzanie relacjami jest również niezbędne w skutecznych negocjacjach, rozwiązywaniu konfliktów i pracy z innymi na rzecz wspólnego celu, co jest szczególnie trudne, gdy PM ma za zadanie pogodzić potrzeby klientów, zespołów inżynierskich o ograniczonych zasobach i celów dochodowych firmy. Autentyczne i pełne zaufania relacje wewnątrz organizacji mogą prowadzić do większego wsparcia, gdy potrzebne są dodatkowe fundusze na produkt lub gdy inżynier musi zostać przekonany do włączenia szybkiej poprawki błędu do następnego sprintu. Poza organizacją, umiejętności te mogą zachęcić obecnych klientów do beta-testów nowej funkcji w celu uzyskania wczesnej informacji zwrotnej lub przekonać klienta docelowego do wypróbowania MVP produktu, który nadal pozostaje w trybie stealth. Te umiejętności nawiązywania relacji mogą być również tym, co odróżnia klientów zdenerwowanych z powodu błędu wprowadzonego do produktu od tych, którzy mówią: „Nie martw się, wiemy, że to naprawisz!”
Samoświadomość. PM muszą być świadomi siebie, aby zachować obiektywizm i uniknąć przenoszenia własnych preferencji na użytkowników ich produktów. Jeśli PM jest zakochany w jakiejś funkcji, ponieważ rozwiązuje ona jego własne bolączki – a PMowie są często superużytkownikami produktów, za które są odpowiedzialni – może spowodować, że użytkownik powie, że też ją uwielbia, tylko po to, aby zadowolić PM-a („fałszywie pozytywna walidacja funkcji”). Jeśli PM nie jest samoświadomy, może naciskać na nadanie priorytetu funkcji, którą wymyślił, nawet jeśli wszystkie wywiady z klientami i dowody świadczą przeciwko niej. Ten brak samoświadomości może wykoleić ważniejsze priorytety lub zaszkodzić relacjom PM z inżynierami, którzy mogą stracić zaufanie do PM, gdy funkcja nie zostanie łatwo przyjęta przez użytkowników.
Zarządzanie sobą. Bycie PM-em może być niewiarygodnie stresujące. CEO chce jednego, zespół inżynierów innego, a klienci mają swoje własne zdanie na temat priorytetów funkcji. Zarządzanie napiętymi terminami, celami przychodowymi, wymaganiami rynku, konfliktami priorytetów i ograniczeniami zasobów nie jest dla osób o słabym sercu. Jeśli PM nie potrafi utrzymać emocji na wodzy i zachować zimnej krwi pod presją, może szybko stracić zaufanie wszystkich swoich współpracowników. Najlepsi PM-owie wiedzą, jak mocno naciskać na właściwe priorytety, w trybie pilnym, ale bez wywoływania poczucia paniki czy stresu. Wiedzą również, kiedy wziąć oddech i odsunąć się, aby się przegrupować.
Świadomość społeczna. Według Golemana, kompetencje związane z byciem świadomym społecznie to empatia, świadomość organizacyjna i obsługa. PM muszą rozumieć emocje i obawy klientów związane z ich produktem w takim samym stopniu, w jakim rozumieją obawy zespołu sprzedaży dotyczące tego, jak sprzedać ten produkt, zespołu wsparcia technicznego dotyczące tego, jak go wspierać, czy zespołu inżynierskiego dotyczące tego, jak go zbudować. PM muszą mieć głębokie zrozumienie tego, jak działa organizacja i muszą zbudować kapitał społeczny, aby wpłynąć na sukces swojego produktu, od uzyskania budżetu i zatrudnienia po pozyskanie najlepszego inżyniera, który będzie pracował nad ich produktem. Wreszcie, świadomość społeczna zapewnia najlepszym PM-om obsługę klientów za pomocą produktu, który adresuje ich zadania do wykonania, co ostatecznie napędza dopasowanie produkt-rynek.
(Przeczytaj więcej o tym, co Paul Jackson ma do powiedzenia na temat EQ i PM-ów tutaj. A tutaj wywiad z Samem Lessinem, byłym wiceprezesem ds. zarządzania produktem w Facebooku, który mówi, że „nigdy nie udało mu się skutecznie wytrenować empatii”.)
Company Fit
Jeśli najlepsi PM-owie mają dobrze rozwinięte kluczowe kompetencje i wysokie EQ, czy oznacza to, że są skazani na sukces bez względu na to, gdzie pracują? Niekoniecznie. W rzeczywistości, wykorzystanie tych umiejętności i cech osobowości oraz zastosowanie ich we właściwej firmie jest tym, co ostatecznie gwarantuje sukces.
Nie widziałem jeszcze standardowego opisu stanowiska kierownika produktu, ponieważ każda rola jest ostatecznie określana przez wielkość, rodzaj produktu, etap, branżę, a nawet kulturę firmy. Jeśli posiadasz podstawowe kompetencje i wysokie EQ niezbędne do tego, aby odnieść sukces jako menedżer produktu, następnym krokiem jest określenie, kto zatrudnia i czego tak naprawdę szuka.
Oto kilka kluczowych obszarów, w których firmy różnią się pod względem oczekiwań wobec menedżera produktu:
Umiejętności techniczne. Rodzaj produktu, kto go używa i rodzaj firmy określają, jak bardzo techniczny musi być PM. Na przykład, Google wymaga od PM-ów zdania testu umiejętności technicznych niezależnie od tego, nad jakim produktem będą pracować. Jeśli firma buduje SaaS CRM, może być więcej wymagań związanych z doświadczeniem w go-to-market i cyklach życia klienta niż z tym, jak zbudowany jest produkt. Natomiast, jeśli jest to produkt data science z algorytmami uczenia maszynowego i API, rola może wymagać dużo więcej głębi technicznej, aby nie tylko zrozumieć, jak zbudować produkt, ale także jak rozmawiać wiarygodnie z klientami, którzy będą z niego korzystać. To powiedziawszy, mając podstawowe techniczne zrozumienie tego, co jest pod maską i opanowanie narzędzi, które PM używają jest zdecydowanie ważne dla roli, gdziekolwiek to jest. Colin Lernell ma więcej do powiedzenia na temat tych niezbędnych umiejętności tutaj. Jeśli jesteś aspirującym PM-em i obawiasz się, że brakuje Ci podstawowych umiejętności technicznych do pełnienia tej roli, możesz rozważyć udział w kursach online, takich jak renomowany kurs Introduction to Computer Science (CS50) oferowany przez Uniwersytet Harvarda lub jeden z wielu kursów wprowadzających i zaawansowanych technologicznie oferowanych przez The Flatiron School.
Filozofia firmy dotycząca PM. Każda firma ma inną filozofię dotyczącą procesu rozwoju produktu i tego, gdzie w tym procesie mieszczą się PM. Poniżej przedstawiamy trzy najczęstsze typy, wraz z zaletami i wadami:
- PM napędza inżynierię. Jest to podejście typu „wyrzuć to przez ścianę”, gdzie PM zbierają wymagania, piszą kwintesencję dokumentu wymagań produktu i przekazują go inżynierom, aby określili wymagania techniczne. Współczesne organizacje mogą realizować ten proces w sposób bardziej zwinny i oparty na współpracy, ale oczekuje się, że kierownicy projektów najlepiej wiedzą, czego potrzebują klienci, a inżynieria jest po to, aby im służyć.
- Pro: Inżynierowie mogą skupić się na kodowaniu bez dużego rozproszenia uwagi; ma to tendencję do pracy dobrze dla sklepów rozwojowych Waterfall z długimi cyklami życia.
- Con: Inżynierowie tracą z oczu szerszy obraz i nie rozwijają empatii dla klientów, co może prowadzić do słabych doświadczeń użytkownika. Często dochodzi do niezdrowych napięć, gdy dług techniczny i praca „hydrauliczna” muszą być traktowane priorytetowo w stosunku do wymagań klienta.
- Inżynieria napędza produkt. Bardziej technicznie zorientowane firmy produktowe (cloud, big data, networking) mają tendencję do kierowania się inżynierią, gdzie inżynierowie rozwijają naukę w swojej dziedzinie, a PM walidują rozwiązania lub tworzą punkty dostępu (UI, API), aby wykorzystać nową technologię. Nie może być współpraca i pętli zwrotnej między klientami, PMs i inżynierii, ale zazwyczaj PMs służą inżynierii w tych firmach.
- Pro: Przełomowa technologia może zaoferować klientom rzeczy, o których nawet nie wiedzieli, że są im potrzebne. VMotion w VMware było tego świetnym przykładem. Inżynier pomyślał, że fajnie byłoby to zrobić, PM wymyślił, jak to spieniężyć, i stało się to dla firmy przełomem wartym miliardy dolarów.
- Con: Inżynierowie gonią za błyszczącą nowością, przesadnie projektują rozwiązanie lub wiecznie je iterują, dążąc do perfekcji, zanim uzyskają informację zwrotną od klienta. Wkład PM w priorytety jest ignorowany, co czasami obejmuje najbardziej podstawowe potrzeby klientów.
- Partnerstwo PM i inżynierów. W tych przypadkach istnieje silne yin-yang pomiędzy PM i inżynierami, ze wspólnym odkrywaniem, podejmowaniem decyzji i wspólną odpowiedzialnością. Inżynierowie dołączają do PM-ów w rozmowach z klientami, a PM-y uczestniczą w spotkaniach sprintu, aby pomóc w odblokowaniu zadań lub wyjaśnieniu wymagań. Ale te dwie role respektują granicę, na której jedna się zaczyna, a druga kończy. PMowie rozumieją, co jest kodowane, ale nie mówią inżynierom, jak mają kodować, a inżynierowie mają empatię dla potrzeb klientów, ale pozostawiają ustalanie priorytetów PMom.
- Pro: Usprawniony proces priorytetyzacji, który docenia dług techniczny i projekty wodno-kanalizacyjne; lepsze procesy projektowe prowadzące do bardziej pozytywnego doświadczenia użytkownika; lepiej działające zespoły z poprawioną szybkością produktu, jakością i, zazwyczaj, szczęśliwszymi klientami.
- Koniec: Przełomowe innowacje mogą nie uzyskać zielonego światła; czas wprowadzenia na rynek może być opóźniony (choć twierdzę, że to, co zostało wypuszczone, jest o wiele lepiej dopasowane do potrzeb klienta i ma większe szanse na skuteczne skalowanie).
Jestem wyraźnie uprzedzony do trzeciego typu filozofii dotyczącej PM (podobnie jak Fred Wilson, inwestor venture capital), ponieważ doświadczyłem wszystkich trzech i uznałem, że jin-jang jest najbardziej efektywne. Ale to nie znaczy, że pozostałe są złe – to naprawdę zależy od rodzaju produktu, który budujesz, etapu rozwoju firmy i nie tylko. Niezależnie od tego, kiedy rozważa się rolę PM, filozofia PM w firmie może być czynnikiem decydującym o dopasowaniu do roli.
Faza firmy. Rola PM w startupie jest o wiele bardziej prawdopodobne, aby być odpowiedzialnym za „wszystkie rzeczy”, podczas gdy w dojrzałej firmie ich rola będzie bardziej wyraźnie zdefiniowana. (Książka Banfielda, Erikssona i Walkingshaw’a, Product Leadership, zawiera rozdział, który zawiera dużo więcej szczegółów na ten temat.)
- Startup. Poza odkrywaniem, definiowaniem i wysyłką, PM mogą być również odpowiedzialni za ustalanie cen, marketing, wsparcie, a potencjalnie nawet sprzedaż produktu. Ci PM rozwijają się w środowisku scrappy i są wygodne z niejednoznaczności i częstych zmian kierunku, jak firma pracuje w kierunku produktu rynku dopasowanie i uczy się działać w skali.
- Pro: PM mogą być bardziej zaangażowani w strategię firmy, mają kontakt z kierownictwem wyższego szczebla i zarządem, są w stanie podjąć większe ryzyko i wywrzeć większy wpływ. Mają również większy wpływ i władzę nad zasobami firmy.
- Con: Zazwyczaj jest mało lub nie ma mentoringu, wzorców do naśladowania lub najlepszych praktyk w firmie. (Być może będziesz musiał szukać ich na zewnątrz.) Budżety są zazwyczaj napięte, a PM mogą nie mieć wymaganego doświadczenia, aby odnieść sukces w niektórych rzeczach, które mają do zrobienia.
- Dojrzała firma. PM może mieć węższy zakres i mieć współpracowników, którzy zajmują się cenami, strategiami go-to-market, i tak dalej. I prawdopodobnie będzie częścią większego zespołu menedżerów produktu.
- Pro: PM mają większe szanse na mentoring i wzorce do naśladowania, a także standardy rozwoju i najlepsze praktyki. Bliskie związki z zespołem inżynierów mogą z czasem doprowadzić do nawiązania silnych relacji, co jest bardzo korzystne dla długoterminowego wpływu i rozwoju kariery. A jeśli produkt jest dopasowany do rynku, istnieje ustalona baza klientów i podstawa wydajności, z której można pracować, w przeciwieństwie do zgadywania, aż się uda.
- Con: PM mają mniejszą ekspozycję na strategię firmy i są tylko jednym z wielu głosów klienta. Mogą „zgubić się” w systemie i mieć do czynienia z większą ilością polityki i napiętymi budżetami.
Zależność między założycielem/CTO/CEO a PM. Szczególnie we wcześniejszych fazach rozwoju firmy, ważne jest, aby wiedzieć, jak bardzo założyciel/CEO/CTO jest zaangażowany w proces produktu. Jeśli są oni mocno zaangażowani, rola PM może być bardziej pomocnicza, polegająca na rozwijaniu ich pomysłów lub weryfikowaniu koncepcji z klientami, niż na tworzeniu i rozwijaniu własnych pomysłów. Może to być świetna zabawa dla niektórych PM-ów, którzy lubią współpracować z założycielami i dyrektorami wyższego szczebla oraz współpracować nad ewolucją produktu. Jednak dla innych PM-ów może to być bardzo frustrujące, jeśli wolą brać większą odpowiedzialność za kierunek rozwoju produktu. Może to być również trudne, jeśli bardziej techniczni założyciele lub menedżerowie wyższego szczebla wolą pracować bezpośrednio z inżynierami. Może to spowodować, że PM nie będzie miał dostępu do informacji lub będzie podważany (czasami nieumyślnie), co może powodować nie tylko frustrację, ale i opóźnienia. Rozważając rolę PM-a, który może ściśle współpracować z założycielskim zespołem kierowniczym, warto poznać jego oczekiwania wobec funkcji PM-a i zdecydować, czy jest to odpowiednie dopasowanie do Twoich zainteresowań.
Oczywiście istnieje wiele innych czynników, które należy rozważyć w przypadku każdej roli, takich jak rodzaj budowanego produktu (B2B, B2C, branża), ludzie, z którymi będziesz pracować, ogólna kultura firmy (zróżnicowana, inkluzywna, elastyczne godziny pracy, kultura pracy zdalnej) oraz, oczywiście, wynagrodzenie i benefity. Istnieje również wiele artykułów na temat zatrudniania menedżerów produktu, aby uzyskać perspektywę tego, czego szukają menedżerowie zatrudniający – szczególnie polecam kawałek mojego przyjaciela Kena Nortona „How to Hire a Product Manager”. Jeśli jednak dążysz do tego, aby być świetnym menedżerem produktu, rozważ wszystkie powyższe kwestie przed podpisaniem umowy o pracę na kolejnym stanowisku. Rozwijanie kluczowych kompetencji będzie stałym elementem Twojej kariery, a wykorzystywanie EQ zapewni Ci bardziej pozytywne doświadczenia. Ale to, gdzie pracujesz, jak pracujesz i z kim i dla kogo pracujesz, ostatecznie zadecyduje o Twoim długoterminowym sukcesie.
Wersja tego artykułu pojawiła się po raz pierwszy na stronie autora.
Dziękuję za rozmowę.