Nie ma wyraźnej granicy, gdzie zaczyna się i kończy organizacja. Z mechanicznego punktu widzenia, na pytanie co jest, a co nie jest organizacją, często odpowiada się schematem organizacyjnym, adresem budynków lub spisem pracowników. Z perspektywy systemów społecznych, odpowiedź obejmowałaby ludzi, którzy często wchodzą w interakcje z grupami „wewnątrz” organizacji – jak pracownicy tymczasowi, klienci, byli pracownicy, małżonkowie i rodziny pracowników, a nawet konkurenci. Nie ograniczałaby się do teraźniejszości i obejmowałaby historyczne nagromadzenie norm społecznych i przekonań na temat tego, „jak tutaj postępujemy”, zwykle określane jako „kultura organizacyjna”.
Może się to wydawać dziwnym sposobem myślenia o organizacjach, jeśli nigdy nie zastanawiałeś się nad tym inaczej. Podobne porównanie można przeprowadzić w odniesieniu do sposobu myślenia o krajach. Możemy rozważyć Holandię – gdzie mieszkam – jako kumulację wszystkich, którzy obecnie mieszkają w jej oficjalnych granicach. Jest to perspektywa podobna do mechanicznej. A co z ludźmi, którzy wyemigrowali, ale nadal silnie identyfikują się z Holandią? Co z ludźmi żyjącymi wzdłuż granic naszych krajów, którzy równie dobrze mogą określać się jako Niemcy lub Belgowie, albo mieszańcy, albo w ogóle ich to nie obchodzi? A co z różnymi grupami, które historycznie zamieszkiwały Holandię, wnosząc i rozwijając swoje zwyczaje, normy społeczne i przekonania? Rozpatrywanie kraju tylko w kategoriach ludzi mieszkających w nim obecnie lub tych, którzy mają paszport, jest nadmiernym uproszczeniem.
Społeczna perspektywa systemowa organizacji sprawia, że sprawy stają się bardziej mętne i złożone. W przeciwieństwie do perspektywy mechanicznej, która redukuje pracę do czystych i racjonalnych zadań, ról, procesów i struktur, perspektywa systemów społecznych wychodzi od naszej wewnętrznej natury społecznej. Chociaż nasze indywidualne preferencje dotyczące socjalizacji różnią się, nasi starożytni przodkowie znajdowali bezpieczeństwo, ciepło i pożywienie w grupach. Bycie i pozostawanie częścią grupy społecznej zawsze było ważną strategią przetrwania dla naszego gatunku. Nawet jeśli dziś nie jest to już tak istotne jak kiedyś, nadal jesteśmy wnikliwie obserwowani, co dzieje się w grupach. Kto jest „przywódcą”? Jak zachowują się inni? Co inni myślą o mnie? Kto kogo lubi, a kto nie? Które grupy są sojusznikami? Które są wrogami?
Różne perspektywy zmiany
Można by wiele powiedzieć o różnicach pomiędzy tymi perspektywami (patrz również Morgan, 2006). Na potrzeby tego wpisu skupię się na tym, jak podchodzą one do „zmiany” i jak ją rozumieją.
Z perspektywy mechanistycznej zmiana jest definiowana w kategoriach modyfikacji struktur i procesów. Zgodnie z zasadami naukowego zarządzania, modyfikacje te są identyfikowane, projektowane i wdrażane przez kierownictwo – często przy wsparciu zewnętrznych konsultantów. Oczekuje się, że pracownicy podążą za nimi, a wszelka niechęć do tego jest interpretowana jako opór. Dobrym tego przykładem jest sytuacja, w której pracownikom wręcza się nowe „procedury zadaniowe” dla pracy, którą zawsze wykonywali. Albo kiedy opisy stanowisk pracy są zmieniane w całej organizacji tak, aby pasowały do pożądanego celu, bez uwzględnienia pracowników aktualnie wykonujących te role. Z perspektywy mechanicznej, organizacja jest zmieniana podczas określonego momentu w czasie, a od ludzi oczekuje się, że będą podążać za nią.
„W perspektywie mechanicznej, organizacja jest zmieniana podczas określonego momentu w czasie, a od ludzi oczekuje się, że będą podążać za nią.”
Perspektywa systemów społecznych traktuje zmianę jako proces społeczny, w którym zasady, normy i przekonania ludzi zmieniają się ze względu na wpływ społeczny i dynamikę grupy. W tej perspektywie to, jak ludzie zachowują się w organizacji, jest kształtowane przez ich środowisko społeczne. Jeśli większość współpracowników zachowuje się lekceważąco wobec zdenerwowanego klienta, wkrótce wszyscy zaczną zachowywać się w ten sam sposób. Kiedy ktoś o wysokim statusie społecznym postępuje w sposób głęboko nieetyczny (np. Groupthink i to, co widzieliśmy w UBER), inni wkrótce pójdą w jego ślady. Dzieje się tak niezależnie od struktur, manifestów wartości i procedur – wpływ społeczny jest o wiele silniejszy. Chociaż te przykłady odzwierciedlają niepożądane zachowanie, dobrze jest zauważyć, że ten sam wpływ społeczny odnosi się do pożądanego zachowania. W perspektywie systemów społecznych, zmiany zachodzą cały czas, ponieważ ludzie nieustannie zmieniają swoje zasady, normy i przekonania w odpowiedzi na to, co robią inni.
„W perspektywie systemów społecznych, zmiana zachodzi cały czas, ponieważ ludzie nieustannie zmieniają swoje zasady, normy i przekonania w odpowiedzi na to, co robią inni”
Gdy przychodzi do zmiany, perspektywa mechaniczna zmaga się z wyjaśnieniem wielu z tego, co powszechnie obserwujemy w organizacjach podczas i po zmianie:
- Gdy pracownicy niechętnie podążają za zmianą, jedynym prawdziwym wyjaśnieniem, jakie oferuje perspektywa mechaniczna, jest opór. Dokładniej, zakłada ona, że ludzie są generalnie niechętni do zmiany swoich zachowań i przekonań ze względu na cechy osobiste (takie jak wiek, inteligencja, wykształcenie).
- Ponieważ perspektywa mechaniczna implicite traktuje pracowników jako niechętnych do zmiany, dała ona początek wielu praktykom zarządzania, które mają na celu wymuszenie zmiany z zewnątrz. Przykładem tego są indywidualne systemy nagradzania, stosowanie siły (zmień się lub ryzykuj zwolnieniem) oraz „zarządzanie przez cele” (Drucker, 1954).
- Ponieważ perspektywa mechaniczna traktuje zmianę jako coś, co dzieje się tylko w określonych momentach w czasie, nie potrafi wyjaśnić, w jaki sposób – po wprowadzeniu zmiany – spada wydajność lub powracają zachowania, nawet jeśli struktury i procesy pozostają takie same.
- Perspektywa mechaniczna, dzięki swojemu redukcjonistycznemu podejściu, zakłada, że wydajność większych jednostek (np. działów, zespołów) jest po prostu sumą ich składników (np. jednostek). Perspektywa mechaniczna nie pomaga nam zrozumieć, w jaki sposób sytuacja kształtuje interakcje pomiędzy tymi komponentami i w jaki sposób skutkują one wyższą lub niższą wydajnością.
Poniżej przedstawiam pięć różnych obszarów badań, które pokazują, w jaki sposób perspektywa systemów społecznych pomaga nam zrozumieć więcej na temat zmiany.
Sytuacje kształtują zachowanie bardziej niż cechy osobiste
Z perspektywy mechanicznej poszczególni pracownicy są najmniejszymi komponentami tworzącymi organizację. Wybierając najzdolniejsze „komponenty” i wkładając wysiłek w ich indywidualny rozwój, zakłada się, że system jako całość będzie działał lepiej. To dlatego tak wiele organizacji inwestuje w rekrutację opartą na cechach osobowych: inteligencji, cechach osobowości, umiejętnościach i wartościach osobistych. Zakłada się, że zachowanie poszczególnych pracowników jest zdeterminowane głównie przez ich osobiste predyspozycje, które wnoszą do miejsca pracy.
Perspektywa systemów społecznych niesie ze sobą inne rozumienie tego, co determinuje zachowanie. Zamiast zwracać uwagę na cechy osobiste, rozważa, jak zachowanie jest kształtowane bardziej przez sytuację, w której ktoś się znajduje, niż przez jego cechy osobiste. Chociaż to może brzmieć sprzecznie z intuicją, istnieje wiele empirycznego wsparcia dla tej hipotezy.
Na przykład Ross, Nisbett & Gladwell (2011) oferują obszerny przegląd badań, które pokazują, jak cechy osobowości tylko wyjaśniają ograniczoną ilość (zwykle między 10 a 30%) zmienności w naszym rzeczywistym zachowaniu. Pozostała zmienność wydaje się być wyjaśniona przede wszystkim przez sytuację, w której ktoś się znajduje. W praktyce oznacza to, że ktoś, kto uzyskał wysoki wynik introwertyczny w teście osobowości, będzie zachowywał się w sposób zgodny z introwertyzmem w niektórych przypadkach, ale nie w większości, kiedy sytuacja jest inna. W innym przykładzie, badacze odkryli, że wymiary z testu osobowości MBTI wyjaśniają tylko część zachowań menedżerów (Gardner & Martinko, 1996), ale sytuacja – jak skład zespołu, normy społeczne, wielkość organizacji, wzorce komunikacji – determinują większość z nich. Pomimo popularności MBTI i podobnych testów osobowości, empiryczne dowody na zdolność tych testów do przewidywania rzeczywistych przyszłych zachowań są bardzo ograniczone (Pittinger, 2005).
Badania te mają głębokie konsekwencje dla tego, jak rozumiemy, co motywuje nasze zachowanie i zachowanie innych (Ross, Nisbett & Gladwell, 2011). Dla celów tego wpisu, przenosi ona punkt ciężkości z „indywidualnych umiejętności i cech” na „tworzenie właściwego środowiska”.
Postawa, wzorce humoru i bezpieczeństwo psychologiczne
Jak widzieliśmy, perspektywa mechaniczna zakłada, że jakość grup (działów, zespołów, grup roboczych) jest po prostu akumulacją indywidualnych umiejętności, talentów, inteligencji i osobowości. Z tej perspektywy najlepsze zespoły to te, w których pracują najsprytniejsi, najbystrzejsi i najbardziej kreatywni profesjonaliści. Mimo że pewne uwagi poświęca się budowaniu zespołu, bezpieczeństwu psychologicznemu i nawigacji po konfliktach, większość wysiłku wkłada się w wybór najlepszych komponentów.
Perspektywa systemów społecznych zwraca uwagę na to, jak procesy społeczne na poziomie grup wpływają na ich wydajność, niezależnie od tego, co wnoszą do stołu poszczególni członkowie.
Jednym z przykładów jest badanie obserwacyjne, w którym Lehmann-Willenbrock & Allen (2014) obserwował 54 spotkania organizacyjne prawdziwych zespołów. Stwierdzili, że „na poziomie zespołu, wzorce humoru (ale nie sam humor czy śmiech) pozytywnie odnosiły się do wydajności zespołu, zarówno natychmiast, jak i 2 lata później”. W innym przykładzie tego, jak sytuacje kształtują zachowanie, odkryli oni również, że pozytywny wpływ humoru zniknął w zespołach, w których ludzie martwili się o bezpieczeństwo pracy (np. zbliżające się zwolnienia i reorganizacje).
Nie tylko humor, ale nastrój, w ogóle, sprzyja wydajności. Grawitch, Munz & Kramer (2003) wykazali eksperymentalnie, że grupy o pozytywnym nastroju mają tendencję do generowania bardziej oryginalnych pomysłów niż grupy o negatywnym nastroju (12% wariancji zostało wyjaśnione przez sam nastrój). Chociaż nastrój jest początkowo czymś, co indywidualnie wnosimy do miejsca pracy, jest on podatny na proces zarażania społecznego, w którym rozprzestrzenia się na innych (Le Bon, 1895). Innym przykładem naszej społecznej natury i tego, jak patrzymy na innych, jest tendencja do naśladowania nastrojów, emocji i zachowań ludzi, których lubimy lub darzymy dużym szacunkiem (ibid).
Innym przykładem jest bezpieczeństwo psychologiczne, często definiowane jako „wspólne przekonanie o konsekwencjach podejmowania ryzyka interpersonalnego” (Edmondson, 1999). W badaniu przeprowadzonym na 51 zespołach Edmondson wykazała, że bezpieczeństwo psychologiczne silnie przyczynia się do zachowań związanych z uczeniem się zespołu, co z kolei wpływa na wyniki. Bezpieczeństwo psychologiczne odpowiadało za 33% wariancji w obserwowanych zachowaniach związanych z uczeniem się i 63% wariancji w deklarowanych przez zespół zachowaniach związanych z uczeniem się. Co ciekawe, Edmondson (ibid) odkrył również, że wspólne przekonanie o możliwościach zespołu nie przyczyniało się znacząco do jego zachowań związanych z uczeniem się – wystarczyło samo bezpieczeństwo psychologiczne. Podobny wynik przyniosło badanie przeprowadzone w Google na ponad 180 zespołach w okresie 2 lat (relacja w Duhigg, 2016). Stwierdzono w nim, że bezpieczeństwo psychologiczne najsilniej przyczyniało się do wydajności zespołu. Nasze własne badania z udziałem 1,195 zespołów Scrumowych, wykazały podobny wzorzec. Stwierdziliśmy, że bezpieczeństwo psychologiczne było niemal nie do odróżnienia od naszej operacjonalizacji „cross-funkcjonalności” i było jednym z najsilniejszych czynników wpływających na morale zespołu, częstotliwość wydawania produktów i koncentrację na wartości (publikacja wkrótce).