Często jestem pytany, dlaczego stworzyłem inną adaptację niż oryginalny Business Model Canvas autorstwa Alexa Osterwaldera. Ostatnio pytanie to pojawia się coraz częściej, dlatego postanowiłem poświęcić trochę czasu na przedstawienie procesu myślowego, który doprowadził do stworzenia Lean Canvas.
Na początek krótka oś czasu.
Okres czasu
Maj 2010
Po raz pierwszy zetknąłem się z Business Model Canvas dzięki książce Alexa Osterwaldera: „Business Model Generation”. Chociaż książka ta jest pięknie ilustrowana, początkowo odrzuciłem podejście do Business Model Canvas jako „zbyt proste”. Wiele przykładów w książce ilustrowało modele biznesowe dobrze znanych firm, takich jak Apple i Skype – po tym, jak odniosły sukces. Byłem bardziej zainteresowany „nauką”, która ich tam doprowadziła.
Jun 2010
Dopiero gdy zobaczyłem wariację kolegi przedsiębiorcy Roba Fitzpatricka (Startup Toolkit), która zawierała arkusze Steve’a Blanka z „Czterech kroków do epifanii”, spojrzałem na płótno bardziej poważnie. Sam używałem arkuszy Steve’a Blanka i miałem problemy z ich aktualizacją. Myśl o zapisaniu hipotez modelu biznesowego na jednej stronie wydawała się zabójcza. W tym czasie modelowałem moje istniejące produkty przy użyciu obu kanw, co skłoniło mnie do pewnych własnych zmian, które opiszę poniżej.
Sierpień 2010
Podzieliłem się moją adaptacją (Lean Canvas) w opublikowanym przeze mnie poście: „How I Document My Business Model Hypotheses”. Ten post szybko stał się jednym z moich najlepszych postów wszech czasów. Zacząłem używać i testować Lean Canvas z innymi startupami na moich warsztatach i byłem szczególnie zachęcony jego zdolnością do umożliwienia większej ilości rozmów związanych z uczeniem się, a nie z pitchowaniem.
Wrzesień 2010
Zatrudniłem pomoc innych przedsiębiorców, aby zacząć budować wersję online Lean Canvas z początkowym celem ułatwienia większej ilości takich rozmów związanych z uczeniem się na moich warsztatach, a następnie otwarcia jej dla wszystkich.
Luty 2011
Lean Canvas stał się również krytyczną częścią metodologii opisanej w mojej książce: Running Lean – po raz pierwszy wydanej samodzielnie jako ebook w lutym 2010 roku, a obecnie ponownie wydanej jako drugie wydanie tytułu O’Reilly w marcu 2012 roku.
Cele projektowe
Moim głównym celem przy Lean Canvas było uczynienie go jak najbardziej możliwym do zastosowania przy jednoczesnym zachowaniu ukierunkowania na przedsiębiorcę. Metaforą, którą miałem na myśli, był plan taktyczny lub schemat, który prowadził przedsiębiorcę w drodze od pomysłu do zbudowania udanego startupu.
Pracowałem już z zasadami Lean Startup, co miało duży wpływ na projekt.
„Startupy działają w warunkach skrajnej niepewności.”
– Eric Ries
Moje podejście do uczynienia kanwy możliwą do zastosowania było uchwycenie tego, co było najbardziej niepewne, a dokładniej tego, co było najbardziej ryzykowne.
Niepewność
Brak całkowitej pewności, to znaczy istnienie więcej niż jednej możliwości.
Ryzyko
Stan niepewności, w którym niektóre z możliwości wiążą się ze stratą, katastrofą lub innym niepożądanym wynikiem.
– Douglas Hubbard
W początkowych płótnach modeli biznesowych, które stworzyłem w sierpniu 2009 r., brakowało mi rzeczy, które uznałbym za bardzo ryzykowne, podczas gdy inne rzeczy na płótnie nie były wystarczająco ryzykowne. Ponieważ płótno jest już dość ograniczone przestrzennie, ważne było, aby zmaksymalizować stosunek sygnału do szumu. Więc zacząłem handlować pudełkami.
Oto co dodałem:
Problem
Większość startupów zawodzi, nie dlatego, że nie udaje im się zbudować tego, co zamierzają zbudować, ale dlatego, że tracą czas, pieniądze i wysiłek budując niewłaściwy produkt. Przypisuję znaczący udział w tym niepowodzeniu brakowi właściwego „zrozumienia problemu” od samego początku.
„Problem dobrze określony to problem w połowie rozwiązany.”
– Charles Kettering
Dlatego zdecydowałem się uczynić pole „Problem” wyraźnym, a nie pochodną czegoś innego, jak Value Proposition.
Rozwiązanie
Gdy zrozumiesz problem, jesteś wtedy w najlepszej pozycji do zdefiniowania możliwego rozwiązania. To powiedziawszy, celowo chciałem ograniczyć przedsiębiorców (poprzez użycie małego pola na płótnie), ponieważ rozwiązanie jest tym, co nas najbardziej pasjonuje. Pozostawieni bez kontroli, często zakochujemy się w naszym pierwszym rozwiązaniu i kończymy w narożniku w spuściźnie. Utrzymanie małego pudełka rozwiązania również dobrze współgra z koncepcją „Minimum Viable Product” (MVP).
Key Metrics
Startupy często toną w morzu liczb, próbując zaprowadzić porządek w chaosie niepewności. Jednak w danym momencie, istnieje tylko kilka kluczowych działań (lub kluczowych makrometrów), które mają znaczenie.
„Startup może skupić się tylko na jednej metryce. Musisz więc zdecydować, co to jest i zignorować wszystko inne.”
– Noah Kagan
Jakie jest to ryzyko? Brak identyfikacji właściwej kluczowej metryki może być katastrofalny – prowadząc do marnotrawnych działań, takich jak przedwczesna optymalizacja lub wyczerpywanie zasobów podczas pogoni za niewłaściwym celem. Początkowo te kluczowe metryki powinny koncentrować się wokół metryk wartości, a później przesuwać się w kierunku kluczowych motorów wzrostu.
Unfair Advantage
Jest to inna nazwa przewagi konkurencyjnej lub barier wejścia często spotykanych w biznesplanie. Zdawałem sobie sprawę z tego, że niewiele startupów ma prawdziwą nieuczciwą przewagę w pierwszym dniu, co oznacza, że to pole będzie puste.
„Prawdziwa nieuczciwa przewaga to coś, czego nie można łatwo skopiować lub kupić.”
– Jason Cohen
Ta rubryka nie miała na celu zniechęcić Cię do ruszenia do przodu ze swoją wizją, ale raczej nieustannie zachęcać Cię do pracy nad znalezieniem/budowaniem swojej nieuczciwej przewagi. Kiedy startup osiągnie jakiś poziom początkowego sukcesu, nieuniknione jest, że konkurencja i kopiujące ją firmy wejdą na rynek. Jeśli nie masz obrony przed nimi, stoisz przed realnym ryzykiem bycia wymarłym przez tych szybkich naśladowców.
Dodanie czterech nowych skrzynek oznaczało, że musiałem wyjąć cztery inne skrzynki.
„Doskonałość osiąga się nie wtedy, gdy nie ma się już nic do dodania, lecz wtedy, gdy nie ma nic do zabrania”.
– Antoine de Saint-Exupery
Oto, co usunąłem:
Kluczowe działania i kluczowe zasoby
Miałem wrażenie, że oba te pola są bardziej skoncentrowane na „zewnątrz” (versus przedsiębiorca), tj. pomagają osobom z zewnątrz, patrzącym w głąb, zrozumieć, czym zajmuje się startup. Znalazłem się na liście rzeczy takich jak „Rozwój klienta”, „Rozwój oprogramowania”, „Programiści”, itp., które nie były na tyle ryzykowne, aby uzasadnić ich zachowanie.
Znalazłem również pewne zbieżności z polami, które już dodałem:
- Wierzę, że Kluczowe Działania mogą i powinny być naprawdę wyprowadzone z pola Rozwiązanie po tym, jak MVP przejdzie pewne wstępne testy/walidację.
- Budowanie produktów w dzisiejszych czasach nie jest tak (fizycznie) wymagające zasobów jak kiedyś. Wraz z nadejściem Internetu, Open Source, Cloud computing i globalizacji, potrzebujemy mniej zasobów niż kiedykolwiek, aby wprowadzić produkt na rynek – co sprawia, że Kluczowe Zasoby są bardziej zbliżone do Nieuczciwej Przewagi. Ale podczas gdy kluczowy zasób może być nieuczciwą przewagą, nie wszystkie nieuczciwe przewagi są kluczowymi zasobami.
Relacje z klientami
Jestem zwolennikiem rozpoczynania każdego produktu (bez względu na to, co budujesz) od bezpośrednich relacji z klientem (poprzez wywiady z klientami/obserwacje), a następnie identyfikowania odpowiedniej ścieżki do klientów, biorąc pod uwagę Twoje rozwiązanie i segment klientów. To wydaje się być lepiej uchwycone przez istniejące pole Kanały.
Key Partners
Przyznam, że to było najtrudniejsze do usunięcia i wywołuje najwięcej dyskusji. Tak, sukces dla niektórych typów produktów zależy od tego, czy uda się najpierw ustalić właściwych kluczowych partnerów. Na przykład, budowa globalnej sieci (platformy) energii słonecznej, która ma ogromne wymagania kapitałowe i regulacyjne, prawdopodobnie wymagałaby najpierw ustanowienia kluczowych partnerów. Ale twierdzę, że większość produktów nie należy do tej kategorii.
Jeśli jesteś nieznanym startupem z niesprawdzonym produktem, dążenie do kluczowych partnerstw od pierwszego dnia może być formą marnotrawstwa.
Z czasem partnerzy mogą stać się kluczowi dla optymalizacji Twojego modelu biznesowego, ale ryzyko nie wynika z braku partnerów, ale raczej z nieefektywności struktury kosztów i kanałów dystrybucji, do których te dwa pola pasują.
Inne pytania
Dlaczego zdecydowałeś się rozszerzyć Business Model Canvas, a nie stworzyć coś nowego?
Mimo że łatwiej byłoby ułożyć nowy model inaczej, zdecydowałem się pracować w ramach istniejących ograniczeń układu, aby przypisać pracę z powrotem do oryginalnego modelu Alexa Osterwaldera. Fakt, że udzielił on licencji „Creative Commons” i zaprosił innych do „Share & Remix” sprawił, że nie było to trudne.
Kto jest odbiorcą Lean Canvas?
Lean Canvas został zaprojektowany dla przedsiębiorców, a nie konsultantów, klientów, doradców czy inwestorów. Przedsiębiorca może jednak wiele zyskać, angażując wszystkie te osoby podczas walidacji swojej koncepcji. Aby dowiedzieć się więcej zobacz: „The Different Worldviews of Startups”.
Jakie medium jest najlepsze do tworzenia Lean Canvas?
Użyj tego, co jest dla Ciebie najbardziej naturalne. Stworzyliśmy narzędzie online wyłącznie w celu zmniejszenia tarcia konwersacji (współpracy) z innymi, szczególnie z doradcami, którzy są rozproszeni geograficznie i zajęci. Ale ostatnio zacząłem też używać wersji w formie notatnika i plakatu, które udostępnię osobom, które mogą być nimi zainteresowane. Jest coś pociągającego w tworzeniu fizycznego (w odróżnieniu od internetowego) artefaktu, który mogę zobaczyć i dotknąć. Właśnie wróciłem z Dublina, gdzie pewien zespół zbudował wersję Lean Canvas z klocków LEGO (nie żartuję). Na pewno podzielę się szczegółami, kiedy tylko będę mógł.
Jakiej wersji powinienem użyć? Czy powinienem zacząć od Lean Canvas, a następnie przejść do Business Model Canvas?
Powtarzam, używaj tego, co jest dla Ciebie najbardziej naturalne. Najważniejszym wnioskiem jest udokumentowanie kluczowych założeń modelu biznesowego (i zdobytej wiedzy) w przenośnym formacie, który można udostępnić i przedyskutować z osobami innymi niż Ty sam.
Jak już powiedziałem, używałem Lean Canvas z powodzeniem od momentu powstania pomysłu do Product/Market Fit (i dalej) z wieloma startupami. Ryzyko uchwycone na Lean Canvas nie jest tylko ryzykiem wczesnego etapu, ale zmienia się i ewoluuje przez cały cykl życia startupu.
Dlaczego masz Problem i Unikalną Propozycję Wartości? Czy nie są to te same rzeczy?
Pudełko Problem ma na celu uchwycenie najważniejszych problemów, z jakimi borykają się klienci w swoich środowiskach, podczas gdy UVP jest obietnicą marketingową, jaką im składasz, która wynika z przecięcia pól Problem i (Twoje) Rozwiązanie.
Na przykład, na stronie z ogłoszeniami o pracę, problemem osoby poszukującej pracy może być „bycie zauważonym przez potencjalnego pracodawcę”, co może skłonić serwis z ogłoszeniami o pracę do zaoferowania rozwiązań takich jak „profesjonalnie zaprojektowane szablony CV”, ale UVP może brzmieć „Zdobądź wymarzoną pracę w ciągu 60 dni lub krócej”.
Clayton Christensen również bardzo wyraźnie artykułuje to rozróżnienie w swoich wykładach, przedstawiając argumenty przemawiające za myśleniem w kategoriach „zadań do wykonania” klienta (problemy) versus cechy marketingowe (UVP).
Gdzie na Lean Canvas plasują się konkurenci?
Jestem mniej zainteresowany wymienianiem dobrze znanych konkurentów, których często umieszczamy w naszych pitchach dla inwestorów, a bardziej zainteresowany identyfikacją tego, jak klienci radzą sobie ze swoimi problemami dzisiaj (istniejące alternatywy).
Twoja prawdziwa konkurencja NIE jest tym, za kogo ją uważasz, ale tym, za kogo uważają ją Twoi klienci.
Pod polem Problem znajduje się podsekcja „Istniejące alternatywy”, która jest przeznaczona właśnie do tego celu.
Dlaczego masz Unique Value Proposition i Unfair Advantage? Czy nie są to te same rzeczy?
Zadaniem UVP jest przykucie uwagi klienta, podczas gdy zadaniem Unfair Advantage jest odstraszenie kopiujących kotów i konkurentów. Te dwie rzeczy często NIE są tym samym.
Na przykład, z Facebookiem:
UVP: „Połącz się i podziel się z ludźmi w swoim życiu.”
UA: Duże efekty sieciowe
Dlaczego masz jedno pole kluczowych metryk? Czy nie każda hipoteza, która jest testowana wymaga metryki, aby ją zmierzyć?
Tak, kiedy testujesz dowolny element na płótnie za pomocą eksperymentu, powinieneś sformułować hipotezę, która wymaga zidentyfikowania metryki, której użyjesz do zmierzenia sukcesu lub porażki. Jednak pole Kluczowa Metryka ma na celu zidentyfikowanie pojedynczej makrometrii lub celu, który napędza to, co robisz, tj. jakie eksperymenty przeprowadzasz.
Czy dodasz model wtyczki do Lean Canvas, taki jak Business Model Canvas?
Nie jestem przeciwny używaniu innych narzędzi, arkuszy, a nawet warstw, które pomagają przedsiębiorcom w burzy mózgów lub dogłębnej eksploracji głównych pól. Na przykład, arkusz kalkulacyjny dotyczący cen lub metryk może pomóc w przemyśleniu tych koncepcji. Używamy formy warstwowej (w narzędziu online), aby uchwycić eksperymenty na płótnie (obecny postęp).
Jestem przeciwny wymaganiu tych dodatkowych informacji przy przekazywaniu głównego modelu biznesowego. To, co szczególnie przyciągnęło mnie do modelu canvas, to fakt, że mieści się on na jednej stronie, co czyni go szybkim, zwięzłym i przenośnym. Problem z biznesplanami polega na tym, że ich tworzenie zajmuje zbyt dużo czasu i nie są one czytane przez innych. Jestem jak najbardziej za tym, aby ograniczyć czas na początkowe tworzenie kanwy i rozpocząć naukę poprzez rozmowy.
Czy Lean Canvas nie jest zbyt skoncentrowany na produkcie?
Jeśli w ogóle, Lean Canvas jest mocno „skoncentrowany na problemie”. Zarówno kanwa, jak i metodologia podkreślają zrozumienie problemu jako niezbędny pierwszy krok. Jeśli chodzi o etykietę „produkt”, mam tendencję do używania jej raczej luźno. Przedsiębiorcy są zorientowani na działanie i muszą zbudować „produkt”.
W moim poście „Twój produkt NIE jest produktem” rzucam wyzwanie przedsiębiorcom, aby również przesunęli swoją definicję „produktu” z budowania rozwiązania na budowanie działającego modelu biznesowego.