Czy jesteś dobrym szefem – czy wspaniałym?

Czy jestem wystarczająco dobry?”

„Czy jestem gotowy? To jest moja wielka szansa, ale teraz nie jestem pewien, czy jestem przygotowany.”

Te myśli dręczyły Jasona, doświadczonego menedżera, gdy pewnej nocy nie spał i martwił się o nowe stanowisko, które objął. Przez ponad pięć lat kierował małym zespołem programistów w Bostonie. Produkowali oni dwie bardzo udane linie podręczników inżynierskich dla edukacyjnego ramienia wydawniczego dużego konglomeratu medialnego. Dzięki swojej reputacji świetnego menedżera rozwoju produktu został wybrany przez firmę do przejęcia start-upu zajmującego się edukacją techniczną online z siedzibą w Londynie.

Jason przybył do swojego nowego biura w poniedziałkowy poranek, podekscytowany i pewny siebie, ale pod koniec pierwszego tygodnia zaczął się zastanawiać, czy podoła wyzwaniu. W swojej poprzedniej pracy kierował ludźmi, którzy już wcześniej pracowali razem i wymagali koordynacji, ale niewielkiego nadzoru. Oczywiście zdarzały się problemy, ale nie takie, jakie odkrył w tym nowym przedsięwzięciu. Kluczowi członkowie jego grupy prawie ze sobą nie rozmawiali. Inni wydawcy w firmie, których materiałów i współpracy rozpaczliwie potrzebował, ze złością postrzegali jego nową grupę jako konkurencję. Cele, które zostały mu wyznaczone, wydawały się niemożliwe do osiągnięcia – grupa miała nie zdążyć na kilka początkowych etapów – a kluczowe partnerstwo z zewnętrzną organizacją zostało poważnie, być może nieodwracalnie, nadszarpnięte. Na domiar złego, jego szef, który znajdował się w Nowym Jorku, oferował niewielką pomoc. „Po to tam jesteś” – brzmiała typowa odpowiedź, gdy Jason opisywał jakiś problem. Do piątku martwił się, czy sprosta oczekiwaniom zawartym w tej odpowiedzi.

Czy uczucia Jasona brzmią znajomo? Takie chwile zwątpienia, a nawet strachu mogą i często się zdarzają, mimo wieloletniego doświadczenia w zarządzaniu. Może je wywołać dowolna liczba zdarzeń: Inicjatywa, którą prowadzisz, nie idzie zgodnie z oczekiwaniami. Twoi ludzie nie radzą sobie tak, jak powinni. Słyszysz w grupie, że „prawdziwym problemem jest tu brak przywództwa”. Myślisz, że wszystko idzie dobrze, dopóki, podobnie jak Jason, nie otrzymasz nowego, zniechęcającego zadania. Otrzymujesz słabą ocenę wyników. Albo pewnego dnia po prostu zdajesz sobie sprawę, że już nie rozwijasz się i nie awansujesz – utknąłeś w miejscu.

Większość menedżerów przestaje pracować nad sobą

Całe pytanie o to, jak menedżerowie rozwijają się i awansują, jest jednym z tych, które badaliśmy, rozważaliśmy i z którymi żyliśmy przez lata. Jako profesor pracujący z osobami o wysokim potencjale, MBA i kadrą zarządzającą z całego świata, Linda spotyka ludzi, którzy chcą wnieść wkład w rozwój swoich organizacji i budować satysfakcjonujące kariery. Kent, jako członek kadry kierowniczej, pracował z menedżerami na wszystkich szczeblach zarówno organizacji prywatnych, jak i publicznych. Wszystkie nasze doświadczenia prowadzą nas do prostej, ale niepokojącej obserwacji: Większość szefów osiąga pewien poziom biegłości i zatrzymuje się na nim – na krótko przed tym, czym mogliby i powinni być.

Przedyskutowaliśmy tę obserwację z niezliczonymi kolegami, którzy niemal bez wyjątku widzieli to, co my: Organizacje zazwyczaj mają kilku świetnych menedżerów, kilku zdolnych, hordę miernych, kilku kiepskich i kilku okropnych. Ogromna większość ludzi, z którymi pracujemy, to osoby o dobrych intencjach, inteligentne i utalentowane. Wielu z nich robi postępy i spełnia swoje ambicje. Ale zbyt wielu wykoleja się i nie wykorzystuje swojego potencjału. Dlaczego? Ponieważ przestają pracować nad sobą.

Menadżerowie rzadko zadają sobie pytania: „Jak dobry jestem?” i „Czy muszę być lepszy?”, chyba że są do tego zmuszeni. Kiedy ostatnio zadałeś sobie te pytania? Na spektrum od wspaniałych do okropnych szefów, gdzie się znajdujesz?

Menedżerowie w nowych zadaniach zwykle zaczynają od otwartości na zmiany. Ci bardziej utalentowani i ambitni wybierają zadania wymagające dużego wysiłku, wiedząc, że na początku będą musieli się wiele nauczyć. Jednak w miarę jak się zadomawiają i tracą strach przed nieuchronną porażką, często popadają w samozadowolenie. Każda organizacja ma swoje sposoby działania – strategie, standardowe praktyki i niewypowiedziane wytyczne, takie jak „awansuj według starszeństwa” czy „unikaj konfliktów”. Kiedy już się ich nauczą, menedżerowie często wykorzystują je, aby się z nimi uporać – „zarządzać” w najgorszym tego słowa znaczeniu.

Nie pomaga fakt, że większość organizacji, które obserwujemy, oferuje swoim menedżerom minimalne wsparcie i rzadko naciska na tych doświadczonych, aby się doskonalili. Mało kto oczekuje od swoich liderów czegoś więcej niż tylko krótkoterminowych wyników, które same w sobie niekoniecznie świadczą o prawdziwych umiejętnościach zarządzania.

Według naszego doświadczenia, prawdziwym winowajcą nie jest jednak ani samozadowolenie menedżerów, ani porażka organizacji: Jest nim brak zrozumienia. Kiedy pytamy szefów, okazuje się, że wielu z nich przestało robić postępy, ponieważ po prostu nie wiedzą, jak to robić.

Czy rozumiesz, co jest potrzebne, aby stać się naprawdę skutecznym?

Zbyt często menedżerowie nie doceniają tego, ile czasu i wysiłku wymaga ciągły wzrost i rozwój. Stawanie się wspaniałym szefem to długotrwały, trudny proces nauki i zmian, napędzany głównie przez osobiste doświadczenia. W istocie, wymaga to tak wiele czasu i wysiłku, że można myśleć o tym procesie jak o podróży – podróży trwającej lata.

To, co czyni tę podróż szczególnie uciążliwą, to fakt, że związanych z nią lekcji nie da się nauczyć. Przywództwo to wykorzystywanie siebie jako narzędzia do załatwiania spraw w organizacji, a więc chodzi tu o samorozwój. Nie ma tu żadnych tajemnic i niewiele jest dróg na skróty. Ty i każdy inny menedżer musicie nauczyć się tych lekcji sami, na podstawie własnych doświadczeń jako szef. Jeśli nie rozumiesz natury tej podróży, bardziej prawdopodobne jest, że będziesz się zatrzymywać lub tracić nadzieję i mówić sobie: „Nie mogę tego zrobić” lub „Jestem już wystarczająco dobry.”

Czy rozumiesz, co próbujesz osiągnąć?

Wszyscy wiemy, jak bardzo zdezorganizowany, rozproszony, a nawet chaotyczny jest dzień pracy każdego menedżera. Biorąc pod uwagę tę rzeczywistość, która nasila się w miarę jak praca i organizacje stają się coraz bardziej złożone i płynne, jak szef może zrobić cokolwiek więcej, niż tylko radzić sobie z tym, co przychodzi do niego dzień po dniu?

Aby poradzić sobie z chaosem, potrzebujesz jasnego poczucia tego, co jest ważne i gdzie ty i twoja grupa chcecie być w przyszłości. Potrzebujesz modelu mentalnego, który możesz nałożyć na chaos i do którego możesz dopasować wszystkie nieporządane kawałki, gdy tylko się pojawią. Ten sposób myślenia zaczyna się od prostej definicji: Zarządzanie to odpowiedzialność za wyniki grupy ludzi.

To prosta idea, ale zastosowanie jej w praktyce jest trudne, ponieważ zarządzanie jest zdefiniowane przez odpowiedzialność, ale odbywa się poprzez wywieranie wpływu. Aby wpływać na innych, trzeba wpływać nie tylko na to, co robią, ale także na myśli i uczucia, które kierują ich działaniami. Jak to zrobić?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, potrzebny jest nadrzędny, zintegrowany sposób myślenia o swojej pracy jako menedżera. Proponujemy podejście oparte na badaniach nad praktyką zarządzania, naszych własnych obserwacjach i wiedzy o tym, gdzie menedżerowie najczęściej popełniają błędy. Nazywamy je trzema imperatywami: Zarządzaj sobą. Zarządzaj swoją siecią. Zarządzaj swoim zespołem.

Czy jest to jedyny sposób na opisanie zarządzania? Nie, oczywiście, że nie. Ale jest on jasny, prosty, a przede wszystkim skupia się na tym, co menedżerowie muszą faktycznie robić. Ludzie zazwyczaj myślą o „zarządzaniu” jako o trzecim imperatywie, ale dziś wszystkie trzy są krytyczne dla sukcesu. Razem obejmują one kluczowe działania, które skuteczni menedżerowie muszą wykonywać, aby wpływać na innych. Opanowanie ich jest celem twojej podróży.

Zarządzaj sobą

Zarządzanie zaczyna się od ciebie, ponieważ to, kim jesteś jako osoba, co myślisz i czujesz, przekonania i wartości, które kierują twoimi działaniami, a zwłaszcza to, jak nawiązujesz kontakty z innymi, ma znaczenie dla ludzi, na których musisz wpływać. Każdego dnia ludzie ci analizują każdą interakcję z Tobą, każde Twoje słowo i czyn, aby odkryć Twoje intencje. Zadają sobie pytanie: „Czy mogę zaufać tej osobie?”. To, jak ciężko pracują, ich poziom osobistego zaangażowania, ich gotowość do zaakceptowania twojego wpływu, będzie w dużej mierze zależało od cech, które w tobie widzą. A ich postrzeganie będzie determinowało odpowiedź na fundamentalne pytanie, które musi zadać każdy menedżer: Czy jestem kimś, kto potrafi wywierać produktywny wpływ na innych?

To, kim jesteś, ujawnia się najbardziej w relacjach, jakie nawiązujesz z innymi, zwłaszcza z tymi, za których jesteś odpowiedzialny. Łatwo jest popełnić błąd w tych kluczowych relacjach. Skuteczni menedżerowie posiadają samoświadomość i umiejętność zarządzania sobą, które są niezbędne, aby je naprawić.

José, kierownik działu, opowiedział nam o dwóch menedżerach, którzy pracowali dla niego w dziale marketingu dużego producenta dóbr trwałych. Obaj menedżerowie mieli trudności z osiągnięciem wyników, jakich oczekiwano od ich grup. Okazało się, że obaj tworzyli dysfunkcyjne relacje. Jeden z nich miał szczere ambiwalencje co do bycia „szefem” i nie znosił, kiedy ludzie tak się do niego odnosili. Chciał być lubiany, więc starał się budować bliskie, osobiste relacje. Mówił w efekcie: „Rób, o co proszę, bo jesteśmy przyjaciółmi”. To działało przez jakiś czas, dopóki z ważnych powodów nie musiał odmówić jednemu „przyjacielowi” awansu, a drugiemu premii. Naturalnie ci ludzie poczuli się zdradzeni, a ich niezadowolenie zaczęło zatruwać uczucia wszystkich innych w grupie.

Druga menedżerka przyjęła odwrotne podejście. Z nią wszystko było służbowe. Żadnych pogawędek ani docierania do ludzi jako ludzi. Dla niej liczyły się wyniki, a szefem została dlatego, że to ona wiedziała, co trzeba zrobić; zadaniem jej ludzi było ich wykonanie. Nic dziwnego, że jej przesłanie zawsze brzmiało: „Rób to, co mówię, bo ja jestem szefem”. Była skuteczna – dopóki ludzie nie zaczęli odchodzić.

Jeśli produktywny wpływ nie bierze się z bycia lubianym („Jestem twoim przyjacielem!”) lub ze strachu („Jestem szefem!”), to skąd się bierze? Z zaufania ludzi do Ciebie jako menedżera. Zaufanie to składa się z dwóch elementów: wiary w Twoje kompetencje (wiesz, co i jak robić) oraz wiary w Twój charakter (Twoje motywy są dobre i chcesz, aby Twoi ludzie dobrze sobie radzili).

Zaufanie jest podstawą wszystkich form wpływu innych niż przymus i musisz postępować z innymi w sposób, który je wspiera. Zarządzanie naprawdę zaczyna się od tego, kim jesteś jako osoba.

Zarządzaj swoją siecią

Rozmawialiśmy kiedyś z Kimem, szefem oddziału firmy programistycznej, gdy opuszczał spotkanie grupy zadaniowej złożonej z jego kolegów. Zaproponował on nowy sposób obsługi sprzedaży międzyoddziałowej, który jego zdaniem zwiększyłby przychody poprzez zachęcanie każdego oddziału do sprzedaży krzyżowej produktów innych oddziałów. Na spotkaniu przedstawił bardzo dobrze zbadane, starannie uzasadnione, a nawet przekonujące argumenty przemawiające za jego propozycją, którą grupa odrzuciła przy bardzo krótkiej dyskusji. „Z iloma z tych osób rozmawiałeś o swojej propozycji przed spotkaniem?” – zapytaliśmy. Okazało się, że z żadną. „Ale przewidziałem wszystkie ich pytania i zastrzeżenia” – zaprotestował, dodając z pewną goryczą: „To tylko polityka. Jeśli oni nie widzą, co jest dobre dla firmy i dla nich, nie mogę im pomóc.”

Wielu menedżerów opiera się potrzebie skutecznego działania w środowisku politycznym swoich organizacji. Uważają politykę za dysfunkcję – znak, że organizacja jest zepsuta – i nie zdają sobie sprawy, że nieuchronnie wynika ona z trzech cech właściwych wszystkim organizacjom: podziału pracy, który tworzy rozbieżne grupy o rozbieżnych, a nawet sprzecznych celach i priorytetach; współzależności, która oznacza, że żadna z tych grup nie może wykonać swojej pracy bez pozostałych; oraz ograniczonych zasobów, o które grupy z konieczności konkurują. Oczywiście, niektóre organizacje radzą sobie z polityką lepiej niż inne, ale konflikty i rywalizacja między grupami są nieuniknione. Jak można je rozwiązać? Poprzez wpływy organizacyjne. Grupy, których menedżerowie mają wpływ, zwykle dostają to, czego potrzebują; inne grupy nie.

Niestety, wielu menedżerów radzi sobie z konfliktami, próbując ich uniknąć. „Nienawidzę polityki w firmie!”, mówią. „Po prostu pozwól mi wykonywać moją pracę”. Ale skuteczni menedżerowie wiedzą, że nie mogą się odwrócić. Zamiast tego, z uczciwością i w słusznym celu, aktywnie angażują się w działania organizacji, aby stworzyć warunki dla swojego sukcesu. Budują i pielęgnują szeroką sieć stałych relacji z tymi, których potrzebują i tymi, którzy potrzebują ich; w ten sposób wpływają na ludzi, nad którymi nie mają formalnej władzy. Biorą również odpowiedzialność za to, aby ich szef, kluczowy członek ich sieci, stał się źródłem wpływu w ich imieniu.

Zarządzaj swoim zespołem

Jako menedżer Wei blisko współpracowała z każdym ze swoich ludzi, którzy byli rozproszeni po Stanach Zjednoczonych i Dalekim Wschodzie. Jednak rzadko zwoływała wirtualne spotkania grupowe i tylko raz jej zespół spotkał się twarzą w twarz. „Z mojego doświadczenia wynika” – powiedziała nam – „że spotkania online lub osobiste są zazwyczaj stratą czasu. Niektórzy ludzie dużo gadają, inni milczą i niewiele się robi. Dużo bardziej efektywna jest dla mnie praca z każdą osobą i koordynowanie ich działań, gdy jest to konieczne.” Okazało się jednak, że spędzała cały swój czas na „koordynowaniu”, co obejmowało dużą część mediacji w konfliktach. Ludzie pod jej kierownictwem zdawali się być nieustannie skłóceni, rywalizując o skąpe zasoby, których potrzebowali, aby osiągnąć swoje rozbieżne cele, i narzekając na to, co inni robią lub czego nie robią.

Zbyt wielu menedżerów nie dostrzega możliwości stworzenia prawdziwego zespołu i zarządzania ludźmi jako całością. Nie zdają sobie sprawy, że zarządzanie jeden na jednego to nie to samo, co zarządzanie grupą i że mogą wpływać na indywidualne zachowania znacznie skuteczniej poprzez grupę, ponieważ większość z nas to istoty społeczne, które chcą się dopasować i być akceptowane jako część zespołu. Jak sprawić, by ludzie, którzy dla Ciebie pracują, czy to przy projekcie, czy na stałe, stali się prawdziwym zespołem – grupą ludzi, którzy są wzajemnie oddani wspólnemu celowi i celom związanym z tym celem?

Do wykonywania zbiorowej pracy, która wymaga zróżnicowanych umiejętności, doświadczenia i wiedzy, zespoły są bardziej kreatywne i produktywne niż grupy jednostek, które tylko współpracują. W prawdziwym zespole członkowie wspólnie ponoszą odpowiedzialność za siebie i siebie nawzajem. Łączy ich szczere przekonanie, że razem odniosą sukces lub poniosą porażkę. Jasny i przekonujący cel oraz konkretne cele i plany oparte na tym celu są kluczowe. Bez nich żadna grupa nie przekształci się w prawdziwy zespół.

Kultura zespołu jest równie ważna. Członkowie muszą wiedzieć, czego się od nich wymaga zbiorowo i indywidualnie; jakie są wartości, normy i standardy zespołu; jak członkowie mają ze sobą współpracować (jaki rodzaj konfliktu jest dopuszczalny, a jaki niedopuszczalny); oraz jak powinni się komunikować. Twoim zadaniem jest upewnienie się, że posiadają oni całą tę kluczową wiedzę.

Efektywni menedżerowie wiedzą również, że nawet w zgranym zespole nie można ignorować poszczególnych jego członków. Każda osoba chce być cenionym członkiem grupy i potrzebuje indywidualnego uznania. Musisz być w stanie zapewnić uwagę, której potrzebują członkowie, ale zawsze w kontekście zespołu.

I wreszcie, skuteczni menedżerowie wiedzą, jak przeprowadzić zespół przez pracę, którą wykonuje dzień po dniu – w tym przez nieplanowane problemy i okazje, które często się pojawiają – aby osiągnąć postęp w realizacji celów własnych i zespołu.

Be Clear on How You’re Doing

Te trzy imperatywy pomogą Ci wpłynąć zarówno na tych, którzy dla Ciebie pracują, jak i na tych, którzy nie pracują. Co najważniejsze, stanowią one jasną i możliwą do zastosowania mapę drogową dla Twojej podróży. Musisz je opanować, aby stać się w pełni skutecznym menedżerem.

Te imperatywy nie są po prostu odrębnymi kompetencjami menedżerskimi. Są to ściśle zintegrowane działania, z których każde zależy od pozostałych. Nawiązanie właściwych relacji międzyludzkich ma kluczowe znaczenie dla zbudowania dobrze funkcjonującego zespołu i poświęcenia jego poszczególnym członkom uwagi, której potrzebują. Istotny cel zespołu, wsparty jasnymi celami i planami, jest podstawą silnej sieci, a sieć jest niezbędna do osiągnięcia celów zespołu.

Wiedza, dokąd zmierzasz, to tylko pierwsza połowa tego, co jest wymagane. Musisz również zawsze wiedzieć, gdzie jesteś na swojej drodze i co musisz zrobić, aby osiągnąć postęp. Wszyscy zdajemy sobie sprawę, że im wyższy szczebel w organizacji, tym mniej informacji zwrotnych na temat naszych wyników. Musisz być przygotowany do regularnej oceny samego siebie.

Zbyt wielu menedżerów zakłada, że rozwój następuje automatycznie. Mają tylko mgliste poczucie celu i tego, gdzie się znajdują w stosunku do niego. Mówią sobie: „Wszystko robię dobrze” lub „Podejmując kolejne wyzwania, będę coraz lepszy”. W konsekwencji, ci menedżerowie nie spełniają oczekiwań. Nic nie zastąpi rutynowego przyglądania się sobie i temu, jak sobie radzisz. (Pomoże Ci w tym eksponat „Mierząc siebie w trzech imperatywach”).

Nie zniechęcaj się, jeśli znajdziesz kilka obszarów, w których mógłbyś działać lepiej. Żaden menedżer nie spełni wszystkich standardów zawartych w trzech imperatywach. Celem nie jest perfekcja. Celem jest rozwinięcie mocnych stron, które są niezbędne do osiągnięcia sukcesu i zrekompensowanie wszelkich fatalnych niedociągnięć. Spójrz na swoje mocne i słabe strony w kontekście swojej organizacji. Jakiej wiedzy i umiejętności potrzebuje ona – lub będzie potrzebować – aby osiągnąć swoje cele? W jaki sposób Twoje mocne strony mogą pomóc jej iść naprzód? Biorąc pod uwagę jej potrzeby i priorytety, jakimi słabościami musisz się natychmiast zająć? Odpowiedzi staną się Twoimi osobistymi celami edukacyjnymi.

Co możesz zrobić już teraz

Postęp będzie pochodził tylko z Twojego doświadczenia zawodowego: z próbowania i uczenia się, obserwowania i interakcji z innymi, eksperymentowania, a czasami przesuwania siebie poza granice komfortu – a następnie oceniania siebie pod kątem trzech imperatywów raz za razem. Przede wszystkim weź odpowiedzialność za swój własny rozwój; w końcu cały rozwój to rozwój własny.

Nie zrobisz postępu, jeśli nie będziesz świadomie działać. Zanim założyłeś firmę, opracowałeś biznesplan podzielony na łatwe do opanowania etapy z kamieniami milowymi; zrób to samo, myśląc o swojej podróży. Wyznacz cele osobiste. Zwracaj się o informacje zwrotne do innych. Korzystaj z programów szkoleniowych firmy. Stwórz sieć zaufanych doradców, w tym wzorów do naśladowania i mentorów. Wykorzystaj swoje mocne strony, aby szukać doświadczeń sprzyjających rozwojowi. Wiemy, że słyszałeś już te wszystkie rady i są to dobre rady. Jednak to, co naszym zdaniem jest najbardziej efektywne, to włączenie nauki do codziennej pracy.

W tym celu proponujemy proste podejście, które nazywamy przygotowaniem, wykonaniem, przeglądem.

Przygotowanie.

Zacznij każdy poranek od szybkiego przeglądu wydarzeń nadchodzącego dnia. W przypadku każdego z nich zadaj sobie pytanie, jak możesz je wykorzystać do rozwoju jako menedżer, a w szczególności, jak możesz pracować nad swoimi konkretnymi celami edukacyjnymi. Rozważ delegowanie zadania, którego normalnie podjąłbyś się sam, i zastanów się, jak możesz to zrobić – komu, jakie pytania powinieneś zadać, jakie granice lub limity wyznaczyć, jaki wstępny coaching mógłbyś zapewnić. Zastosuj to samo myślenie w ciągu dnia, kiedy niespodziewanie pojawi się jakiś problem. Zanim podejmiesz jakiekolwiek działanie, cofnij się i zastanów, w jaki sposób może ono pomóc Ci stać się lepszym. Rozciągaj się. Jeśli nie wyjdziesz poza znane Ci schematy i nie przećwiczysz nowych podejść, raczej się nie nauczysz.

Działaj.

Podejmij wszelkie działania, jakie są wymagane w Twojej codziennej pracy, a w trakcie ich wykonywania stosuj nowe i inne podejścia, które zaplanowałeś. Nie trać swojej determinacji. Na przykład, jeśli masz tendencję do ucinania konfliktu na spotkaniu, nawet konstruktywnego, zmuś się do powstrzymania się, aby różnica zdań mogła zostać wyrażona i przepracowana. Wkraczaj tylko wtedy, gdy dyskusja staje się osobista lub gdy tłumione są punkty widzenia. Pomysły, które się pojawią, mogą doprowadzić cię do lepszego rezultatu.

Przegląd.

Po wykonaniu działania sprawdź, co zrobiłeś i jak to wyszło. To jest moment, w którym faktycznie następuje uczenie się. Refleksja jest krytyczna i najlepiej działa, jeśli jest regularną praktyką. Na przykład, wygospodaruj trochę czasu pod koniec każdego dnia – być może w drodze do domu. Które działania były skuteczne? Co mogłeś zrobić inaczej? Powtarzaj rozmowy. Porównaj to, co zrobiłeś, z tym, co mógłbyś zrobić, gdybyś był menedżerem, do którego aspirujesz. Gdzie się zawiodłeś i jak to się stało? Czy przećwiczyłeś jakieś nowe zachowania lub w inny sposób zrobiłeś postępy na swojej drodze?

Niektórzy menedżerowie prowadzą notatki na temat tego, jak spędzili czas, wraz z przemyśleniami na temat tego, czego się nauczyli. Jeden z dyrektorów generalnych, pracujący nad strategią globalizacji firmy, powiedział nam, że zaczął zapisywać w każdy piątek swoje refleksje dotyczące minionego tygodnia. W ciągu sześciu tygodni, jak powiedział, rozwinął większą dyscyplinę, aby powiedzieć „nie” wszystkiemu, co „nie jest na ścieżce krytycznej”, co dało mu czas na spotkanie z kluczowymi organami regulacyjnymi i rozpoczęcie realizacji strategii.

Jeśli nadal musisz poczynić postępy w swojej podróży, powinno to pobudzić Cię do działania, a nie zniechęcić. Możesz stać się tym, kim chcesz i potrzebujesz być. Musisz jednak wziąć osobistą odpowiedzialność za opanowanie trzech imperatywów i ocenić, gdzie jesteś teraz.