Blockbuster Inc.
1201 Elm Street
Dallas, Texas 75270
U.S.A.
Telefon: (214) 854-3000
Faks: (214) 854-4848
Strona internetowa: http://www.blockbuster.com
Wew
Spółka publiczna
Założona: 1982 jako Cook Data Services
Pracowników: 84 300
Sprzedaż: 6 miliardów dolarów (2004)
Giełdy papierów wartościowych: Nowy Jork Londyn
Symbol znacznika: BBI
NAIC: 532230 Wypożyczalnia Kaset Wideo i Płyt
Blockbuster Inc. jest największą na świecie siecią wypożyczalni wideo, oferującą wynajem w domu, sprzedaż detaliczną filmów i gier. Blockbuster prowadzi około 9.100 sklepów wideo, obsługując około trzech milionów klientów każdego dnia w Stanach Zjednoczonych, na terytoriach tych krajów oraz w 24 innych państwach. Założona w połowie lat 80. jako alternatywa dla małych, lokalnych operacji z ograniczonym wyborem wypożyczalni wideo, firma szybko rozrosła się do globalnej sieci, oferując filmy, DVD i gry wideo w swoich sklepach, jak również poprzez program subskrypcji online. Viacom sprzedał mniejszościowe udziały w firmie w 1999 roku i sprzedał swoje pozostałe udziały w 2004 roku. Firma wydawała się być w stanie wahań w 2005 roku z powodu sporów sądowych dotyczących jej polityki „bez opłat za opóźnienia”, utraconych dochodów z opłat za przedłużone oglądanie, nieudanej próby połączenia się z konkurentem Hollywood Entertainment Corporation, oraz wysiłków Carla Icahna, aby odsunąć dyrektora generalnego Johna Antioco.
An Immediate Hit in the Mid-1980s
Blockbuster śledzi swoją historię do powstania Cook Data Services, Inc, w 1982 roku. Firma ta została założona przez Davida Cooka w celu dostarczania usług oprogramowania komputerowego dla teksańskiego przemysłu naftowego i gazowego. Kiedy przemysł ten splajtował, firma została bez silnej bazy klientów. Cook szukał innego źródła dochodów, gdy jego żona, Sandy, fanka filmów, zasugerowała wejście w branżę wypożyczalni wideo.
Cook dowiedział się, że wypożyczalnia wideo była bardzo rozdrobniona. Większość sklepów była stosunkowo skromna i rodzinna, a ich oferta obejmowała niewielki wybór dawnych wielkich hitów filmowych. Zapewnienie dużego wyboru filmów wymagało dużych nakładów kapitałowych, ponieważ dystrybutorzy zazwyczaj pobierali opłaty w wysokości około 70 dolarów za kasetę. Ponadto kasety zazwyczaj nie były eksponowane, lecz trzymane za ladą, aby zniechęcić do kradzieży, i trzeba było po nie sięgać i mozolnie wypisywać je klientom. Cook zauważył, że operacje można by znacznie usprawnić dzięki komputerowemu systemowi kontroli zapasów i kas, do czego przygotowało go jego wykształcenie programistyczne.
Po przeprowadzeniu przez Sandy’ego Cooka kilkumiesięcznych badań nad branżą wypożyczalni wideo, David Cook sprzedał swoją firmę zajmującą się oprogramowaniem naftowo-gazowym jej menedżerom i wszedł do branży wypożyczalni filmów. W październiku 1985 r. Cook otworzył pierwszy punkt sprzedaży Blockbuster Video w Dallas. Posiadając 8000 kaset z 6500 tytułami, posiadał on zapasy wielokrotnie większe niż jego najbliższy konkurent. Ponadto kasety były wystawione na półkach w całym sklepie, tak jak w księgarni, aby klienci mogli je wziąć do ręki i zanieść do kasy. Pasek magnetyczny na każdej kasecie wideo i czujniki przy drzwiach zniechęcały do kradzieży. Komputery były używane do śledzenia zapasów, a laserowy system skanowania, który wykorzystywał kody kreskowe na kasetach i kartach członków, uprościł i skrócił czas przeprowadzania transakcji.
Pierwszy sklep Blockbuster okazał się natychmiastowym hitem. Cookowie odkryli, że społeczeństwo miało znacznie większy apetyt na wypożyczanie filmów wideo, niż ktokolwiek wcześniej podejrzewał. Ludzie byli zainteresowani nie tylko oglądaniem hitów filmowych, które przegapili w kinach, ale także szerokim wachlarzem innych funkcji.
Do lata 1986 roku Cook rozszerzył koncepcję Blockbustera na trzy dodatkowe sklepy. Aby odzwierciedlić odmienny charakter firmy, w czerwcu 1986 roku Cook Data Services przekształciła się w Blockbuster Entertainment Corporation. We wrześniu firma postanowiła pozyskać pieniądze na dalszą ekspansję, przeprowadzając pierwszą ofertę akcji. Jednak na kilka dni przed sprzedażą jeden z publicystów finansowych napisał szkodliwy artykuł, w którym powołał się na doświadczenie Cooka w przemyśle naftowym i zakwestionował know-how firmy w dziedzinie wideo. Artykuł spowodował, że oferta akcji została odwołana, a bez tego zastrzyku gotówki Blockbusterowi zaczęło brakować pieniędzy. Firma zakończyła rok 1986 ze stratą 3,2 miliona dolarów.
W lutym 1987 roku Cook sprzedał jednak jedną trzecią Blockbustera grupie trzech inwestorów, którzy byli byłymi współpracownikami innej firmy, Waste Management, Inc. Wayne Huizenga w 1972 roku współzakładał firmę Waste Management, która stała się największym na świecie przedsiębiorstwem zajmującym się wywozem śmieci, i pełnił funkcję jej prezesa i dyrektora operacyjnego do 1984 roku, kiedy to przeszedł na emeryturę. John Melk, prezes międzynarodowego oddziału firmy Waste Management, jako pierwszy zainwestował we franczyzę Blockbuster. Wraz z Donaldem Flynnem, dyrektorem finansowym firmy Waste Management, grupa ta zainwestowała 18,6 miliona dolarów w akcje Blockbustera.
Nowe kierownictwo i agresywna ekspansja w późnych latach osiemdziesiątych
Dzięki temu posunięciu Cook zrzekł się przyszłej kontroli nad Blockbusterem, a Huizenga stał się dominującym głosem w określaniu przyszłości firmy. Tam, gdzie Cook przewidywał rozwój poprzez franchising, sprzedając nazwę Blockbuster i system komputerowy indywidualnym przedsiębiorcom, Huizenga przewidział rozwój poprzez posiadanie sklepów na własność. W kwietniu 1987 roku, dwa miesiące po tym, jak ludzie z Waste Management kupili Blockbuster, Cook opuścił firmę. Wkrótce potem siedziba firmy została przeniesiona do Fort Lauderdale na Florydzie.
Do czerwca 1987 roku Blockbuster był właścicielem 15 sklepów i franczyzobiorcą 20 innych. Mając taką bazę, Huizenga postanowił przekształcić Blockbuster w dominującego gracza w branży. Zachował większość zasad stosowanych przez Cooka, takich jak godziny otwarcia sklepów od 10:00 do północy każdego dnia, polityka trzydniowego wypożyczania, która zachęcała klientów do wypożyczania więcej niż jednej kasety na raz, oraz szeroki wybór tytułów. Pomimo konwencjonalnego przekonania, że branża wypożyczalni kaset wideo jest w dużym stopniu uzależniona od hitów, 70 procent przychodów Blockbuster z wypożyczalni pochodziło z filmów niebędących hitami, których dodatkową zaletą był niższy koszt zakupu od dystrybutorów. Ponadto kierownictwo Blockbustera zdecydowało się zrezygnować z przychodów z filmów dla dorosłych z kategorią X, wybierając zamiast tego środowisko rodzinne.
Po wprowadzeniu tych zasad Blockbuster rozpoczął program agresywnej ekspansji. Firma zaczęła odkupywać operacje franczyzowe, dążąc do osiągnięcia 60 procent punktów sprzedaży Blockbuster będących własnością firmy. Ponadto Wayne Huizenga zaczął skupować sieci sklepów wideo, które już zdominowały swoje lokalne rynki, wykorzystując to jako drogę na skróty do szybkiej ekspansji. W ramach tej polityki w marcu 1987 roku Blockbuster kupił Southern Video Partnership. Louis, za 14,5 miliona dolarów.
Aby wesprzeć swoją ekspansję, Blockbuster założył sześć biur regionalnych, w tym centrum dystrybucji w Dallas, które przygotowywało kasety do umieszczenia w sklepach. Do końca 1987 roku Blockbuster prowadził 133 sklepy i stał się piątą co do wielkości siecią sklepów wideo w kraju pod względem przychodów. Sprzedaż wzrosła z 7,4 miliona dolarów w 1986 roku do 43,2 miliona dolarów w tym samym roku.
W 1988 roku Blockbuster kontynuował swój ambitny program ekspansji. W marcu firma kupiła Video Library, Inc. za 6,4 miliona dolarów plus akcje. W następnym miesiącu Blockbuster zawarł umowę z United Cable Television Corporation (UCTC) na otwarcie 100 sklepów franczyzowych w ciągu najbliższych dwóch i pół roku. Ponadto UCTC zakupiła 5% akcji Blockbustera za 12,25 mln dolarów. Do listopada udział ten wzrósł do 20%. Posiadając 200 sklepów, Blockbuster stał się największą siecią wypożyczalni wideo w kraju. Na koniec roku liczba sklepów firmy wzrosła do 415.
W styczniu 1989 roku Blockbuster sfinalizował zakup Major Video, Inc. z siedzibą w Las Vegas, czwartej co do wielkości sieci wypożyczalni wideo w kraju, za 92,5 miliona dolarów. Kupił również firmę Oklahoma Entertainment, Inc. W następnym miesiącu nastąpił zakup Vector Video, Inc. oraz Video Superstores Master LP, która posiadając 106 sklepów była największym franczyzobiorcą Blockbustera. Do czerwca 1989 roku, dwa lata po przejęciu przez Huizengę, firma posiadała 700 sklepów. Sprzedaż wzrosła trzykrotnie, zyski prawie czterokrotnie, a wartość akcji firmy wzrosła siedmiokrotnie.
Mimo tych zysków, w kwietniu 1989 roku wysiłki Blockbustera zmierzające do wykupienia innych sieci za akcje doznały niepowodzenia, gdy analityk dużego biura maklerskiego opublikował raport potępiający to, co uznał za wprowadzające w błąd praktyki księgowe firmy. Obliczając swoje zyski, Blockbuster rozłożył koszty zakupu sieci sklepów wideo i budowy nowych sklepów na okres 40 lat, a także rozłożył koszty zakupu dużej liczby kaset z przebojami na trzy lata, czyli znacznie dłużej, niż kasety zachowują swoją wartość. Ponadto, firma opierała się na jednorazowych opłatach franczyzowych, które stanowiły 28 procent jej przychodów. Pomimo tej krytyki, Blockbuster odmówił zmiany praktyk księgowych, a cena akcji firmy w końcu odzyskała swój dawny poziom.
W listopadzie 1989 roku największy akcjonariusz Blockbustera, United Artists Entertainment Company, ogłosił, że sprzeda swój 12-procentowy udział w firmie, po wcześniejszej sprzedaży 28 franczyzowych sklepów Blockbuster, w celu usprawnienia swoich własnych udziałów biznesowych. Obawy, że branża wypożyczalni wideo osiągnęła punkt nasycenia, poddawały w wątpliwość zdolność Blockbuster do otwierania sklepów w nieskończoność.
Perspektywy firmy:
Pomagamy ludziom przekształcać zwykłe noce w noce BLOCKBUSTER, będąc ich kompletnym źródłem filmów i gier.
Ekspansja zagraniczna i dywersyfikacja na początku lat 90-tych
Jedną z odpowiedzi na te obawy było poszukiwanie możliwości rozwoju na rynkach poza Stanami Zjednoczonymi. W związku z tym, pierwotny inwestor John Melk został wysłany do założenia brytyjskiej filii, a pierwszy zagraniczny sklep firmy został otwarty w południowym Londynie pod nazwą Ritz. Kierownictwo Blockbustera nadal utrzymywało, że skoro koncepcja „supersklepu” wideo jest otwarta dla każdego, kto chce ją skopiować, musi jak najszybciej zdobyć udział w rynku, aby wykorzystać swoją przełomową koncepcję. Kierując się tą filozofią, firma otworzyła swój tysięczny sklep przed końcem 1989 roku.
W celu zwiększenia obrotów Blockbuster rozpoczął kampanię reklamową o wartości 25 mln USD, a także podjął się wspólnych promocji z fast-foodami, takimi jak Domino’s Pizza i McDonald’s. Ponadto, firma przyspieszyła ekspansję zagraniczną, rozszerzając działalność w Wielkiej Brytanii i planując operacje w Australii i reszcie Europy Zachodniej. W Stanach Zjednoczonych do czerwca 1990 roku sieć otworzyła swój 1200. sklep; nowe placówki otwierały się w tempie jednej dziennie.
W październiku 1990 roku Blockbuster ogłosił plany współpracy z Den Fujita, firmą, która prowadziła franczyzę McDonald’s w Japonii, w zakresie rozwoju i franczyzy wypożyczalni wideo w tym kraju. W następnym miesiącu Blockbuster dokonał największej jak dotąd akwizycji, nabywając Erol’s, sieć wypożyczalni wideo z 200 punktami sprzedaży na Wschodnim Wybrzeżu i Środkowym Zachodzie, za 30 milionów dolarów, w tym gotówkę, obligacje i przejęcie długu.
Ale Blockbuster kontynuował silne tempo otwierania nowych sklepów w 1990 roku, spowalniający wzrost branży wypożyczalni wideo stawał się oczywisty. Mimo że w 1988 roku zyski firmy wzrosły o astronomiczne 114 procent, w 1989 roku zmniejszyły się do imponującego poziomu 93 procent, a następnie do 48 procent w 1990 roku. Zgodnie z tym trendem, wyniki finansowe za pierwszy kwartał 1991 roku były rozczarowujące. Huizenga obwiniał wojnę w Zatoce Perskiej za to, że ludzie interesują się wiadomościami telewizyjnymi zamiast wypożyczonymi filmami. Na początku maja Cox Communications, jeden z franczyzodawców firmy, ogłosił, że sprzeda wszystkie 82 swoje sklepy Blockbuster.
W obliczu szybko dojrzewającej branży Blockbuster zaczął rozszerzać swoją ofertę, aby utrzymać rentowność. Firma zaczęła oferować sprzęt do gier wideo i gry wideo Sega Genesis w niektórych swoich sklepach. Firma rozważała sprzedaż kaset audio i dysków kompaktowych. Blockbuster nabył również prawo do sprzedaży kaset z Igrzysk Olimpijskich w 1992 roku.
W ramach dalszych wysiłków mających na celu zachęcenie do wynajmu, firma rozpoczęła kampanię reklamową pod hasłem „Wygraj w mgnieniu oka” i zawarła umowę z siecią kablową Showtime na wspólną promocję. W sierpniu 1991 roku Blockbuster obniżył ceny wynajmu hitów filmowych na pierwsze trzy miesiące po premierze i skrócił czas ich wypożyczania, co było kolejnym krokiem w kierunku zwiększenia zysków. W celu zapewnienia, że firma będzie tak samo dobra w prowadzeniu sklepów wideo przez długi czas, jak w ich otwieraniu, Blockbuster zatrudnił więcej kierowników wyższego szczebla z długoletnim doświadczeniem w handlu detalicznym.
Oprócz tych wysiłków mających na celu zwiększenie zysków w Stanach Zjednoczonych, Blockbuster zwiększył swoje wysiłki za granicą. Oprócz działalności w Wielkiej Brytanii i Japonii, firma znalazła rynki w Europie, Australii i Ameryce Łacińskiej. Mając już 30 sklepów w Wielkiej Brytanii, Blockbuster ogłosił w listopadzie 1991 roku dużą ekspansję w tym kraju, mającą na celu uczynienie go numerem jeden wśród krajowych sieci wypożyczalni wideo. Dalsze zaangażowanie zagraniczne nastąpiło później w tym samym miesiącu, gdy holenderska firma Philips Electronics N.V. zgodziła się zainwestować w firmę 66 milionów dolarów. W wyniku tego partnerstwa Blockbuster zapowiedział, że będzie sprzedawał w swoich sklepach nowo wprowadzone przez Philipsa interaktywne systemy płyt kompaktowych i oprogramowanie. Pięć miesięcy później Philips zakupił dodatkowe sześć milionów akcji, aby zwiększyć swoją inwestycję do 149 milionów dolarów.
Aby usprawnić zarządzanie firmą, Blockbuster kupił duży biurowiec na Florydzie i skonsolidował pięć biur regionalnych firmy. Gdy pundity z Wall Street nadal przewidywały, że sukces Blockbustera jest krótkotrwały, a branża wypożyczalni wideo stanie się przestarzała dzięki nowym technologiom, Blockbuster osiągnął w 1991 roku przychody ze sprzedaży w całym systemie w wysokości 1,5 miliarda dolarów i zarobił 89 milionów dolarów. Do końca roku firma otworzyła sklepy w Japonii, Chile, Wenezueli, Puerto Rico, Hiszpanii, Australii, Nowej Zelandii i Guam.
W dalszej ekspansji zagranicznej, Blockbuster kupił Citivision PLC, największą sieć wypożyczalni wideo w Wielkiej Brytanii, za 135 milionów dolarów w styczniu 1992 roku, przewidując, że ta nieruchomość zapewni cenną ekspozycję w Wielkiej Brytanii, a także punkt wyjścia dla dalszego rozwoju w Europie. Firma miała nadzieję, że dzięki wspólnym przedsięwzięciom, do 1995 roku działalność międzynarodowa przyniesie jedną czwartą przychodów. Posiadając 952 sklepy w dziewięciu krajach zagranicznych, Blockbuster zaczął intensyfikować swoje wysiłki na rzecz ekspansji zarówno produktowej, jak i geograficznej.
W październiku 1992 roku Blockbuster rozpoczął realizację serii umów, które miały na celu rozszerzenie działalności firmy poza jej podstawową działalność w zakresie wypożyczania filmów. Blockbuster kupił Music Plus i Sound Warehouse od Shamrock Holdings, firmy z Kalifornii, za 185 milionów dolarów. Miesiąc później Blockbuster zawarł umowę z brytyjskim konglomeratem Virgin Group plc o utworzeniu „megastorów” w Stanach Zjednoczonych, Europie i Australii. W grudniu 1992 roku w Los Angeles otwarto pierwszy taki sklep w Stanach Zjednoczonych, będący prekursorem sieci sklepów, które według planów Huizengi miały nie tylko wypożyczać filmy, ale także sprzedawać i wypożyczać muzykę, programy komputerowe i gry oraz zawierać zaawansowane technologicznie salony rozrywki „wirtualnej rzeczywistości”. Firma miała również nadzieję na poprawę tradycyjnie niskich zysków z handlu detalicznego muzyką poprzez dodanie innych, bardziej dochodowych produktów.
Kluczowe daty:
1985: Pierwszy sklep wideo Blockbuster otwiera się w Dallas. 1986: Blockbuster wchodzi na giełdę. 1987: Założyciel David Cook opuszcza firmę; siedziba firmy przenosi się do Fort Lauderdale. 1989: Blockbuster otwiera swoje pierwsze sklepy w Londynie i w Kanadzie. 1992: Blockbuster przejmuje sieci Sound Warehouse i Music Plus, tworząc sklepy Blockbuster Music. 1994: Gigant medialny Viacom Inc. przejmuje Blockbuster. 1996: Siedziba firmy przenosi się do Dallas. 1999: Viacom spins off mniejszościowy udział w Blockbuster. 2001: Blockbuster debiutuje na Nowojorskiej Giełdzie Papierów Wartościowych. 2004: Viacom sprzedaje swoje pozostałe udziały w Blockbuster. 2005: Firma płaci $630,000 do ugody sporu związanego z jego nowej polityki „bez późnych opłat”.
Do 1993 roku charakterystyczne niebiesko-żółte logo Blockbuster zdobiło ponad 3400 sklepów wideo na całym świecie, z czego około jedna trzecia znajdowała się za granicą. Pod koniec stycznia tego samego roku Blockbuster rozszerzył swoją działalność, płacąc 25 milionów dolarów za jedną trzecią udziałów kontrolnych w Republic Pictures, firmie zajmującej się produkcją i dystrybucją filmów i telewizji z siedzibą w Hollywood. Najcenniejszym aktywem Republic była jej biblioteka programów telewizyjnych i filmów, w tym kilku filmów Johna Wayne’a i przebojowego serialu telewizyjnego Bonanza. W marcu 1993 roku Blockbuster nabył także 48,2% udziałów w firmie Spelling Entertainment, produkującej popularne programy telewizyjne z bogatą biblioteką programów z przeszłości. Ponadto Blockbuster rozpoczął budowę prototypowego rodzinnego centrum rozrywki na Florydzie.
Kontrowersyjna fuzja z Viacom: 1994
Przy stale rosnącej liczbie działań korporacyjnych Blockbuster był zaangażowany w dywersyfikację jako sposób zapewnienia sobie przyszłości w branży rozrywkowej w obliczu potencjalnej napaści nowych formatów – wideo na żądanie i telewizji satelitarnej – oraz przejścia z wypożyczalni na tańsze kasety. We wrześniu 1993 roku, Huizenga’s Blockbuster makeover uderzył pełną parą, gdy firma zaproponowała fuzję z gigantem medialnym Viacom Inc. o wartości 4,7 miliardów dolarów.
W tym celu Blockbuster zainwestował znaczne środki w Viacom, podobno aby pomóc wzmocnić ofertę Viacom na zakup Paramount Communications przeciwko rywalowi QVC Network Inc. Viacom wygrał wojnę o Paramount, ale rozmowy o fuzji z Blockbuster utknęły w martwym punkcie, a ruch ten kosztował Blockbuster bardzo dużo, ponieważ udziałowcy Blockbuster stracili zaufanie do firmy i zastanawiali się, czy inwestycja w Viacom się opłaci. Do kwietnia 1994 roku akcje Blockbustera i Viacomu gwałtownie spadły.
Czasy świetności Blockbustera wydawały się być skończone. Wtajemniczeni oceniali, że firma cierpi z powodu dramatycznych zmian w branży. W szczególności, przy zaostrzającej się konkurencji ze względu na nowo powstające formaty, meteoryczny wzrost branży wideo zaczął się wyrównywać. Co więcej, pojawiły się problemy wewnętrzne. Fuzja między Blockbuster i Viacom, choć ostatecznie doszła do skutku, była trudna, a Viacom podobno w dużym stopniu polegał na gotówce Blockbuster, aby spłacić swoje długi i mieć pieniądze na przyszłe inwestycje.
W dodatku przywództwo w Blockbuster wydawało się niestabilne. Wayne Huizenga zrezygnował z roli lidera w firmie we wrześniu 1994 roku i został zastąpiony na stanowisku prezesa przez Stevena Berrarda, który skupił się na szybkiej ekspansji firmy w ciągu półtora roku pracy. Jednak w wyniku prawnych komplikacji związanych z wcześniejszymi transakcjami biznesowymi, Berrard odszedł, a w marcu 1996 roku zastąpił go Bill Fields. Wkrótce potem Fields został mianowany dyrektorem generalnym i podczas swojej krótkiej kadencji podjął próbę ożywienia wizerunku firmy. W szczególności, rozpoczął przekształcanie wypożyczalni wideo Blockbuster w centra rozrywki, sprzedające koszulki, zabawki, przekąski, książki, czasopisma i płyty CD, a także sprzedające i wypożyczające filmy. Fields nadzorował również przeprowadzkę firmy z Fort Lauderdale do Dallas, aby być bliżej nowego, scentralizowanego centrum dystrybucji. Zmniejszył również zatrudnienie w firmie, redukując około jedną trzecią personelu wyższego szczebla i dwie trzecie wszystkich pracowników, zanim odszedł na stanowisko w Wal-Mart. W 1996 roku, w wyniku spadku sprzedaży, wartość Blockbustera szacowano na 4,6 miliarda dolarów, a wartość jego akcji wynosiła zaledwie 50 procent ceny z 1993 roku. Cena akcji firmy macierzystej Viacom była o 60% niższa od poprzedniego wysokiego poziomu.
Nowe przywództwo i niezależność w późnych latach dziewięćdziesiątych
Do czasu, gdy John Antioco przejął stery w lecie 1997 roku, Blockbuster był w rozsypce. Nowe filmy nie trafiały do sklepów w terminie, a utrata tak wielu kluczowych osób w wyniku przeprowadzki firmy sprawiła, że firma potykała się w podstawowych operacjach sklepowych. Przepływy pieniężne za drugi kwartał 1997 roku w Blockbuster spadły o 70 procent. W rezultacie sieć ograniczyła ekspansję i skupiła się na swojej podstawowej działalności – wypożyczaniu filmów wideo. Pod koniec 1997 roku firma wycofała się z branży komputerowej, zamykając swoje sklepy PC Upgrades zaledwie kilka miesięcy po przejęciu tego biznesu.
Pod rządami Antioco firma ożywiła swój stary slogan „Make it a Blockbuster Night” i starała się załagodzić problemy z najnowocześniejszym systemem dystrybucji, który pozwalał jej wykorzystywać bazę danych klientów do określania lokalizacji sklepów i zapasów w oparciu o preferencje konsumentów. Mimo że firma znalazła się w trudnej sytuacji, nadal kontrolowała 25 procent rynku wideo domowego o wartości 16 miliardów dolarów rocznie. Pod rządami Antioco, firma podpisała umowy „revenue sharing” z głównymi studiami hollywoodzkimi, czyniąc je partnerami finansowymi. Teraz zamiast płacić 65 dolarów za nowe kasety, Blockbuster płacił 4 dolary i przekazywał studiom 30-40 procent dochodów z wynajmu. W 1998 roku firma pochwaliła się, że obsłużyła prawie 60 milionów osób, które wypożyczyły ponad 970 milionów filmów i gier wideo. Na początku 1999 roku firma kontynuowała ekspansję zagraniczną, kupując sieć wypożyczalni w Hong Kongu, oraz krajową, nabywając Video Visions z siedzibą w Denver oraz Videoland w Oregonie i Waszyngtonie. Sieć ponownie zaczęła zarabiać pieniądze, a jej udział w rynku detalicznym wideo wzrósł do 31%. Mimo to rynek wideo kurczył się, spadając o 2,6 procent w 1998 roku i o 8,4 procent w pierwszej połowie 1999 roku. Mimo że przychody Blockbuster rosły, firma nadal odnotowywała straty, na przykład 336,6 mln USD w 1998 roku w porównaniu ze stratą 318,2 mln USD w 1997 roku.
Niemniej jednak Blockbuster wydawał się znajdować się na dobrej drodze, gdy w sierpniu 1999 roku Viacom przeprowadził pierwszą ofertę publiczną około 18% swoich akcji Blockbuster; pozbył się pozostałych akcji w 2004 roku. Z pierwszej oferty zebrano zaledwie 465 milionów dolarów; najwyraźniej inwestorzy nie uważali przyszłości Blockbustera za pewnik i firma musiała poszukać rentownego modelu biznesowego. W tym celu zarząd pracował nad zwiększeniem udziału Blockbustera w rynku w rosnącej kategorii wypożyczalni taśm i płyt VHA/DVD. Co więcej, zobowiązał się również do zbadania nowych kanałów dystrybucji, takich jak te oferowane przez handel elektroniczny.
Blockbuster w nowym tysiącleciu
W pierwszych latach nowego tysiąclecia konkurencja Blockbustera obejmowała firmy kablowe i satelitarne oferujące filmy na żądanie, internetowe wypożyczalnie filmów oferujące wynajem wysyłkowy oraz dużych sprzedawców detalicznych, takich jak Wal-Mart Stores, którzy sprzedawali niedrogie filmy i gry. W związku z tym Blockbuster nadal szukał sposobów na utrzymanie konkurencyjności w branży, jednocześnie zwiększając sprzedaż i zyski. W 2001 roku firma ogłosiła, że zmniejszy swoje zapasy VHS i gier wideo o 25 procent, aby dać DVD więcej miejsca na półkach. Firma stworzyła również DEJ Productions, niezależną spółkę zależną zajmującą się pozyskiwaniem i dystrybucją filmów, oraz podpisała umowę na dystrybucję systemów satelitarnych DIRECTV poprzez swoje sklepy. W tym samym roku Blockbuster zadebiutował na nowojorskiej giełdzie papierów wartościowych.
W 2003 roku firma zaczęła oferować swoim klientom karnet subskrypcyjny w sklepie. Program ten został rozszerzony w 2004 roku i umożliwił klientom wypożyczanie nieograniczonej liczby filmów za miesięczną opłatą. Firma dokonała również kilku zakupów, w tym Movie Trading Company i Gamestation z siedzibą w Wielkiej Brytanii. Aby konkurować z nowymi firmami zajmującymi się wypożyczaniem filmów online, takimi jak NetFlix Inc., Blockbuster wprowadził usługę subskrypcji Blockbuster Online, która oferowała filmy DVD dostarczane do domów klientów bez opłat za przesyłkę. Prezes i dyrektor generalny Antioco skomentował strategię Blockbustera w komunikacie EQUIS z lipca 2004 roku, stwierdzając: „Zdajemy sobie sprawę, że sama działalność związana z wypożyczaniem filmów nie zapewni nam takiego wzrostu, jakiego pragniemy w przyszłości. Dlatego jesteśmy zdeterminowani, aby przekształcić Blockbuster z miejsca, do którego idzie się wypożyczać filmy, w miejsce, do którego idzie się wypożyczać, kupować lub wymieniać filmy i gry, zarówno w sklepie, jak i w Internecie.”
W grudniu 2004 roku firma rozpoczęła emisję reklam telewizyjnych, w których promuje swoją nową politykę „bez opłat za opóźnienia”. Nowy program, który wyeliminował codzienne opłaty za zwłokę, został uruchomiony 1 stycznia 2005 roku. Na początku tego roku, 47 stanów złożyło pozew przeciwko firmie za fałszywą reklamę, twierdząc, że klienci zostali obciążeni opłatami za niezwrócone i spóźnione DVD, wideo i gry, pomimo promocji „bez opłat za zwłokę”. W pozwie twierdzono, że w swoich reklamach Blockbuster nie ujawnił, że klienci, którzy zatrzymali przedmiot dłużej niż siedem dni, zostaną obciążeni bieżącą ceną sprzedaży przedmiotu. Jeśli przedmiot zostałby zwrócony w ciągu 30 dni, klient otrzymałby zwrot pieniędzy, ale zostałby obciążony opłatą w wysokości 1,25 dolara. W końcu Blockbuster zgodził się zapłacić $630,000, aby rozstrzygnąć spór.
W tym samym czasie, firma porzuciła swoją ofertę kupna najbliższego konkurenta, Hollywood Entertainment Corp. po tym, jak Federalna Komisja Handlu opóźniła swoje orzeczenie w sprawie propozycji fuzji. Carl Icahn – największy akcjonariusz Blockbustera – zaczął atakować strategię firmy i podjął grę mającą na celu odsunięcie kilku dyrektorów Blockbustera, w tym Antioco. W maju akcjonariusze Blockbuster zagłosowali za powołaniem Icahna i dwóch jego sojuszników do zarządu. Utworzono nowe stanowisko dyrektora, co pozwoliło Antioco pozostać prezesem.
W samym środku polityki zarządu sytuacja finansowa Blockbustera znalazła się pod ostrzałem, gdy we wrześniu 2005 roku firma ogłosiła, że nie będzie wypłacać kwartalnej dywidendy po raz pierwszy od 1999 roku. Głównym czynnikiem przyczyniającym się do kłopotów finansowych firmy było wyeliminowanie opłat za opóźnienia, które odpowiadały za około 250 milionów dolarów dochodu operacyjnego. Antioco popierało jednak tę strategię, twierdząc, że jest ona kluczowa dla przyszłego sukcesu Blockbustera. Zarząd oczekiwał, że przychody z nowych i istniejących przedsięwzięć zrekompensują utracone dochody i pozwolą Blockbusterowi odnieść sukces w nadchodzących latach.
Główni konkurenci
Hastings Entertainment Inc.; Movie Gallery Inc.; Netflix Inc.
Dalsza lektura
Anderson, Stephanie, i Tom Lowry, „Blockbuster: The Sequel Revived,” Business Week, September 16, 2002, p. 52.
„Big Blue Hastens Rollout of Online Subscriptions,” Executive Quote and Information Service, July 26, 2004.
Calonius, Erik, „Meet the King of Video,” Fortune, June 4, 1990, p. 208.
Castle, Steven, „Wayne’s World,” Robb Report, luty 1993.
Carlson, Gus, „The Next Disney,” Miami Herald, 14 marca 1993, s. 1K.
Chakravarty, Subrata N., „Give 'Em Variety,” Forbes, 2 maja 1988, s. 54-56.
DeGeorge, Gail, „Blockbuster’s Grainy Picture,” Business Week, 20 maja 1991, s. 40-41.
—–, „Call It Blockbummer,” Business Week, 9 maja 1994, s. 31.
—–, „The Video King Who Won’t Hit Pause,” Business Week, 22 stycznia 1990, s. 47-48.
—–, „They Don’t Call It Blockbuster for Nothing,” Business Week, October 19, 1992.
Desjardins, Doug, „Blockbuster Drops Bid to Buy Hollywood,” DSN Retailing Today, April 11, 2005, pp. 3-5.
—–, „Blockbuster Shakes Up Board,” DSN Retailing Today, May 23, 2005, pp. 5-7.
Engardio, Pete, and Antonio N. Fine, „Will This Video Chain Stay on Fast Forward?”Business Week, 12 czerwca 1989, s. 72-74.
Feare, Tom, „High-Tech DC; Just the Right Ticket for Blockbuster Video,” Modern Materials Handling, 31 października 1998, s. 34.
Forest, Stephanie Anderson, „The Script Doctor Is In at Blockbuster-Again,” Business Week, 28 lipca 1997, s. 101.
Govoni, Stephen J., „Blockbuster Battles the Shorts,” CFO, grudzień 1991.
—–, „Hot Ticket,” Information Week, 30 sierpnia 1993, str. 28.
Katel, Peter, „New Kid on the Block, Buster,” Newsweek, 11 stycznia 1993.
Kirchdoerffer, Ed, „Blockbuster Set to Rebuild,” Kidscreen, October 1, 1997, p. R7.
Miller, Michael, „Coming Soon to Your Local Video Store: Big Brother,” Wall Street Journal, 26 grudnia 1990, s. 9.
„Not a Blockbuster Debut,” Ottawa Citizen, 12 sierpnia 1999, s. F3.
Roberts, Johnnie L., „Chips Off the Block,” Newsweek, 20 lutego 1995, str. 42.
—–, „Hit the Eject Button,” Newsweek, 18 sierpnia 1997, str. 50.
Peers, Martin, „Video Poker: At Blockbuster, New Strategies Raise Tensions Over Board Seats”, Wall Street Journal, 18 kwietnia 2005, s. A1.
Savitz, Eric J., „An End to Fast Forward?”Barron’s, 11 grudnia 1989, s. 13, 43-46.
Siklos, Richard, „Blockbuster Finally Gets It Right,” Business Week, 8 marca 1999, s. 64.
Silverman, Edward R., „Global Go-Getters,” International Business, październik 1992.
Sweeting, Paul, „B’buster Settles 'Late Fees' Claims,” Video Business, kwiecień 4, 2005, str. 6.
„USA/UK Blockbuster Strikes from Home Base,” Sunday Times, listopad 10, 1991.
Walsh, Matt, „Rent Things,” Florida Trend, marzec 1993.
Whitford, David, „The Predator’s Ball Club,” M, czerwiec 1992, str. 80-85.
„Will Big Blue Break Its Bank?”Home Media Retailing, wrzesień 2005, str. 3-5.