Er is ook geen duidelijke grens waar de organisatie begint en eindigt. Vanuit een mechanisch perspectief wordt de vraag wat wel en wat niet de organisatie is, vaak beantwoord met een organigram, het adres van de gebouwen, of het rooster van de medewerkers. Vanuit een sociaal systeemperspectief zou het antwoord de mensen omvatten die vaak in wisselwerking staan met groepen “binnen” de organisatie – zoals uitzendkrachten, klanten, voormalige werknemers, echtgenoten en families van werknemers, zelfs concurrenten. Het zou niet beperkt blijven tot het heden en de historische accumulatie omvatten van sociale normen en overtuigingen over “hoe we de dingen hier doen”, gewoonlijk aangeduid als “organisatiecultuur”.
Dit kan een vreemde manier lijken om over organisaties na te denken als je nooit anders hebt overwogen. Een soortgelijke vergelijking kan worden gemaakt voor hoe we over landen denken. We zouden Nederland – waar ik woon – kunnen beschouwen als de optelsom van iedereen die op dit moment binnen zijn officiële grenzen woont. Dit is vergelijkbaar met een mechanisch perspectief. Hoe zit het met mensen die gemigreerd zijn, maar zich nog steeds sterk identificeren als afkomstig uit Nederland? Hoe zit het met mensen die langs de grenzen van onze landen wonen en die zichzelf net zo goed kunnen omschrijven als Duitsers of Belgen, of een mengeling, of die het helemaal niets kan schelen? Hoe zit het met de verschillende groepen die historisch in Nederland hebben gewoond en hun gewoonten, sociale normen en overtuigingen hebben meegebracht en ontwikkeld? Een land beschouwen als alleen de mensen die er nu wonen, of degenen die een paspoort hebben, is een oversimplificatie.
Het sociale systeemperspectief op organisaties maakt de zaken troebeler en complexer. In tegenstelling tot het mechanische perspectief dat werk reduceert tot schone en rationele taken, rollen, processen en structuren, gaat het sociale systeemperspectief uit van onze intrinsieke sociale aard. Hoewel onze individuele voorkeuren voor socialisatie variëren, vonden onze voorouders in de oudheid veiligheid, warmte en voedsel in groepen. Deel uitmaken, en blijven uitmaken, van een sociale groep is altijd een belangrijke overlevingsstrategie geweest voor onze soort. Ook al is het vandaag de dag misschien niet meer zo belangrijk als vroeger, we zijn nog steeds zeer alert op wat er in groepen gebeurt. Wie is de ‘leider’? Hoe gedragen anderen zich? Wat vinden anderen van mij? Wie mag wie, en wie niet? Welke groepen zijn bondgenoten? Welke zijn vijanden?
Verschillende perspectieven op verandering
Er is veel te zeggen over de verschillen tussen deze perspectieven (zie ook Morgan, 2006). Voor het doel van dit artikel richt ik me op hoe zij “verandering” benaderen en begrijpen.
Vanuit het mechanische perspectief wordt verandering gedefinieerd in termen van wijzigingen in structuren en processen. In overeenstemming met de beginselen van het wetenschappelijk management worden deze wijzigingen vastgesteld, ontworpen en uitgevoerd door het management – vaak met steun van externe consultants. Van de werknemers wordt dan verwacht dat zij volgen, en elke aarzeling om dat te doen wordt geïnterpreteerd als weerstand. Een goed voorbeeld hiervan is wanneer werknemers nieuwe “taakprocedures” krijgen voor het werk dat zij altijd al deden. Of wanneer functiebeschrijvingen in de hele organisatie worden aangepast aan het gewenste doel, zonder rekening te houden met de werknemers die deze functies momenteel vervullen. Vanuit een mechanisch perspectief wordt de organisatie tijdens een specifiek moment in de tijd veranderd en wordt van de mensen verwacht dat ze volgen.
“In het mechanische perspectief wordt de organisatie tijdens een specifiek moment in de tijd veranderd en wordt van de mensen verwacht dat ze volgen.”
Het sociale systeemperspectief beschouwt verandering als een sociaal proces waarbij de regels, normen en overtuigingen van mensen verschuiven als gevolg van sociale invloed en groepsdynamiek. In dit perspectief wordt hoe mensen zich in een organisatie gedragen, gevormd door hun sociale omgeving. Als de meeste collega’s zich afwijzend gedragen tegenover een boze klant, zal iedereen zich spoedig zo gaan gedragen. Als iemand met een hoge sociale status op een zeer onethische manier handelt (bv. Groupthink en wat we bij UBER hebben gezien), zullen anderen snel volgen. Dit gebeurt ongeacht structuren, waardenmanifesten en procedures – de sociale invloed is zoveel sterker. Hoewel deze voorbeelden ongewenst gedrag weergeven, is het goed om op te merken dat dezelfde sociale invloed van toepassing is op gewenst gedrag. In het sociale systeemperspectief vindt voortdurend verandering plaats omdat mensen voortdurend hun regels, normen en overtuigingen veranderen in reactie op wat anderen doen.
“In het sociale systeemperspectief vindt verandering voortdurend plaats doordat mensen hun regels, normen en overtuigingen voortdurend veranderen in reactie op wat anderen doen”
Wanneer het op verandering aankomt, heeft het mechanische perspectief moeite om veel te verklaren van wat we gewoonlijk in organisaties waarnemen tijdens en na de verandering:
- Wanneer medewerkers aarzelen om mee te gaan in de verandering, is de enige echte verklaring die het mechanische perspectief biedt, die van weerstand. Meer in het bijzonder gaat het ervan uit dat mensen in het algemeen niet bereid zijn hun gedrag en overtuigingen te veranderen als gevolg van persoonlijke eigenschappen (zoals leeftijd, intelligentie, opleiding).
- Omdat het mechanisch perspectief werknemers impliciet behandelt als onwillig om te veranderen, heeft het aanleiding gegeven tot een verscheidenheid aan managementpraktijken die zijn ontworpen om verandering van buitenaf af te dwingen. Voorbeelden hiervan zijn individuele beloningssystemen, het gebruik van dwang (verander of riskeer ontslagen te worden), en “management by objectives” (Drucker, 1954).
- Omdat het mechanisch perspectief verandering behandelt als iets dat alleen op specifieke momenten in de tijd gebeurt, kan het niet verklaren hoe – na een verandering – de prestatie daalt of gedragingen terugkeren, zelfs wanneer de structuren en processen hetzelfde blijven.
- Met zijn reductionistische benadering gaat het mechanische perspectief ervan uit dat de prestaties van grotere eenheden (b.v. afdelingen, teams) eenvoudigweg de som zijn van de componenten ervan (b.v. individuen). Het mechanische perspectief helpt ons niet te begrijpen hoe de situatie vorm geeft aan de interacties tussen deze componenten, en hoe zij resulteren in hogere of lagere prestaties.
Hieronder put ik uit vijf verschillende onderzoeksgebieden die laten zien hoe een sociaal systeemperspectief ons helpt meer te begrijpen over verandering.
Situaties vormen gedrag meer dan persoonlijke eigenschappen
Vanuit een mechanisch perspectief zijn individuele werknemers de kleinste componenten waaruit de organisatie is opgebouwd. Door de slimste “componenten” te selecteren en moeite te doen voor hun individuele ontwikkeling, wordt aangenomen dat het systeem als geheel beter zal presteren. Dit is de reden waarom zoveel organisaties zwaar investeren in rekrutering op basis van persoonlijke eigenschappen; intelligentie, persoonlijkheidskenmerken, vaardigheden, en persoonlijke waarden. Een impliciete veronderstelling hierbij is dat het gedrag van individuele werknemers vooral wordt bepaald door de persoonlijke disposities die zij meebrengen naar de werkplek.
Het sociale systeemperspectief brengt een ander begrip met zich mee van wat gedrag bepaalt. In plaats van de aandacht te vestigen op persoonlijke eigenschappen, gaat het ervan uit dat gedrag meer wordt bepaald door de situatie waarin iemand verkeert dan door zijn persoonlijke eigenschappen. Hoewel dit contra-intuïtief kan klinken, is er veel empirische ondersteuning voor deze hypothese.
Zo bieden Ross, Nisbett & Gladwell (2011) een uitgebreid overzicht van studies die aantonen dat persoonlijkheidskenmerken slechts een beperkte hoeveelheid (meestal tussen de 10 en 30%) van de variatie in ons feitelijke gedrag verklaren. De resterende variatie lijkt vooral verklaard te worden door de situatie waarin iemand verkeert. In de praktijk betekent dit dat iemand die op een persoonlijkheidstest hoog scoort op introversie, zich in sommige gevallen zal gedragen op een manier die overeenkomt met introversie, maar niet in de meeste gevallen wanneer de situatie dan anders is. In een ander voorbeeld vonden onderzoekers dat dimensies uit de MBTI persoonlijkheidstest slechts een deel van het gedrag van managers verklaren (Gardner & Martinko, 1996), maar dat de situatie – zoals teamsamenstelling, sociale normen, organisatiegrootte, communicatiepatronen – het grootste deel ervan bepalen. Ondanks de populariteit van de MBTI en soortgelijke persoonlijkheidstests, is het empirische bewijs voor het vermogen van deze tests om daadwerkelijk toekomstig gedrag te voorspellen zeer beperkt (Pittinger, 2005).
Dit onderzoek heeft diepe vertakkingen voor hoe we begrijpen wat ons gedrag en dat van anderen motiveert (Ross, Nisbett & Gladwell, 2011). Voor het doel van deze post, verlegt het de focus van “individuele vaardigheden en kwaliteiten” naar “het creëren van de juiste omgeving”.
Stemming, Humorpatronen en Psychologische Veiligheid
Zoals we zagen, gaat het mechanische perspectief ervan uit dat de kwaliteit van groepen (afdelingen, teams, werkgroepen) simpelweg de accumulatie is van individuele vaardigheden, talenten, intelligentie, en persoonlijkheden. Vanuit dit perspectief zijn de beste teams die met de slimste, slimste en creatiefste professionals. Hoewel er enige lippendienst kan worden bewezen aan teambuilding, psychologische veiligheid en conflictnavigatie, gaat de meeste inspanning naar het selecteren van de beste componenten.
Het sociale systeemperspectief vestigt de aandacht op hoe sociale processen op het niveau van groepen hun prestaties beïnvloeden, ongeacht wat individuele leden inbrengen.
Een voorbeeld is een observationele studie waarin Lehmann-Willenbrock & Allen (2014) 54 organisatiebijeenkomsten van echte teams observeerde. Zij vonden dat “op teamniveau, humorpatronen (maar niet humor of lachen alleen) positief samenhingen met teamprestaties, zowel onmiddellijk als 2 jaar later”. In een ander voorbeeld van hoe situaties gedrag vormen, vonden zij ook dat de positieve invloed van humor verdween in teams waar mensen zich zorgen maakten over baanzekerheid (bijv. dreigende ontslagen en reorganisaties).
Niet alleen humor, maar stemming, in het algemeen, is bevorderlijk voor prestaties. Grawitch, Munz & Kramer (2003) toonden experimenteel aan dat groepen met een positieve stemming meer originele ideeën genereren dan groepen in een negatieve stemming (12% van de variantie werd verklaard door stemming alleen). Hoewel stemming in eerste instantie iets is wat we individueel meebrengen naar de werkplek, is het vatbaar voor een proces van sociale besmetting waarbij het zich verspreidt naar anderen (Le Bon, 1895). Een ander voorbeeld van onze sociale aard en hoe we naar anderen kijken, is dat we stemmingen, emoties en gedragingen meer kopiëren van mensen die we aardig vinden of hoogachten (ibid).
Een ander voorbeeld is psychologische veiligheid, vaak gedefinieerd als “als een gedeelde overtuiging over de gevolgen van het nemen van interpersoonlijke risico’s” (Edmondson, 1999). In een studie met 51 teams toonde zij aan hoe psychologische veiligheid sterk bijdraagt aan het leergedrag van het team, dat op zijn beurt de prestaties beïnvloedde. Psychologische veiligheid was goed voor 33% van de variantie in waargenomen leergedrag en 63% van de variantie in zelfgerapporteerd leergedrag van het team. Interessant is dat Edmondson (ibid) ook vond dat een gedeelde overtuiging over de capaciteiten van een team niet significant bijdroeg aan het leergedrag van het team – psychologische veiligheid alleen was voldoende. Een vergelijkbaar resultaat werd gevonden in een onderzoek bij Google van meer dan 180 teams over een periode van 2 jaar (gerapporteerd in Duhigg, 2016). Daarin werd geconcludeerd dat psychologische veiligheid de sterkste bijdrage leverde aan de teamprestaties. Ons eigen onderzoek met 1.195 Scrum Teams, liet een vergelijkbaar patroon zien. We vonden dat psychologische veiligheid bijna niet te onderscheiden was van onze operationalisatie van “cross-functionaliteit” en een van de sterkste bijdragers was voor teammoraal, releasefrequentie, en focussen op waarde (publicatie volgt binnenkort).