Blockbuster Inc.

1201 Elm Street
Dallas, Texas 75270
U.S.A.
Telephone:
電話：(214) 854-3000
FAX：(214) 854-4848
Web site: http://www.blockbuster.com
Wew

公開会社
会社設立。 1982年 Cook Data Servicesとして設立
従業員数 84,300人
売上高：60億ドル（2004年）
証券取引所。ニューヨーク・ロンドン
ティッカーシンボル。 BBI
NAIC: 532230 Video Tape and Disc Rental

Blockbuster Inc.は世界最大のビデオレンタルチェーンで、自宅でのレンタル、映画やゲームの小売を行っています。ブロックバスターは約9,100のビデオストアを運営し、米国とその領土、その他24カ国で毎日約300万人の顧客にサービスを提供しています。 1980年代半ばに、レンタルビデオの品揃えが限られている地元の小規模店舗に代わるものとして設立されたBlockbuster社は、ビデオ、DVD、ビデオゲームを店舗で提供するだけでなく、オンラインの定額制プログラムでも提供するグローバルチェーンに急成長しました。バイアコムは、1999年に同社の少数株式を売却し、2004年に残りの株式を売却した。

1980年代半ばに大ヒット

ブロックバスターの歴史をたどると、1982年に設立されたCook Data Services, Inc.に行き着きます。この会社は、テキサス州の石油・ガス産業にコンピューター・ソフトウェア・サービスを提供するために、デビッド・クックによって設立された。しかし、石油・ガス業界が破綻すると、同社は強力な顧客基盤を失うことになった。別の収益源を探していたクックは、映画好きの妻サンディからビデオレンタル事業への参入を提案された。

クックは、ビデオレンタルの分野が非常に細分化されていることを知った。ほとんどの店は、かつての大ヒット映画を少しだけ置いているだけの、比較的地味な家族経営の店だった。沢山の映画を揃えようとすると、配給会社がテープ1本につき約70ドルを請求するため、多額の資本を投入しなければならない。しかも、テープは盗難防止のために陳列せず、カウンターの後ろに置いてあり、お客さんがテープを取りに来て、手間をかけてサインをしなければならない。

サンディ・クックがビデオレンタル業界の調査を数カ月間行った後、デビッド・クックは、石油・ガス関連のソフトウェア事業を経営者に売却し、映画レンタル事業に参入した。 1985年10月、クックはダラスに「ブロックバスター・ビデオ」の1号店をオープンした。 6,500タイトル、8,000本のテープを揃え、競合他社の何倍もの在庫を持っていた。また、テープは書店のように店内の棚に陳列され、客が手に取ってフロントまで運んでチェックできるようになっていた。盗難防止のため、ビデオには磁気テープを貼り付け、ドアにはセンサーを設置した。在庫管理にはコンピューターを使用し、テープや会員カードのバーコードを利用したレーザースキャンシステムにより、取引の簡素化と時間の短縮を実現した。クック夫妻が発見したのは、一般の人々がビデオ映画をレンタルすることに対して、それまでの予想をはるかに上回る欲求を持っているということだった。

1986年夏には、クックはブロックバスターのコンセプトを3店舗に拡大した。

1986年夏には、クックはブロックバスターのコンセプトをさらに3店舗に拡大した。 9月には、さらなる事業拡大のための資金を調達するために、新規株式公開を行った。ところが、株式公開の数日前、ある金融コラムニストが、クック氏の石油業界での経歴を引き合いに出して、同社の映像分野でのノウハウを疑問視するような記事を書いてしまった。この記事が原因で、株式の募集は中止となり、この資金の投入がないまま、ブロックバスターは資金不足に陥った。

しかし、1987年2月、クックはブロックバスター社の3分の1を3人の投資家に売却した。3人の投資家は、いずれも別の会社、ウェイストマネジメント社の元同僚だった。ウェストマネジメント社は、1972年にウェイン・ホイゼンガが共同で設立した会社で、1984年に退任するまで社長兼最高執行責任者を務めていた。ブロックバスターのフランチャイズに最初に投資したのは、ウェイストマネジメント社の国際部門の社長であるジョン・メルクだった。

1980年代後半の新経営陣と積極的な拡大

この動きにより、クックはブロックバスターの将来的な支配権を放棄し、ホイゼンガが会社の将来を決定する支配的な発言者となったのである。クックは、ブロックバスターの名前とコンピューターシステムを個人事業主に販売するフランチャイズ方式での成長を考えていたが、ホイゼンガは、会社が店舗を所有することでの成長を考えていた。 1987年4月、Waste Management社の人間がブロックバスター社を買収してから2カ月後、クックは会社を去った。

1987年6月までに、ブロックバスターは15店舗を所有し、20店舗をフランチャイズ化していた。

1987年6月、ブロックバスターは15店舗を所有し、20店舗をフランチャイズ展開していた。営業時間は午前10時から午後0時まで、レンタル期間は3日間、複数のテープを借りることを推奨、豊富なタイトルを揃えるなど、クックの方針をほぼ踏襲した。ビデオテープのレンタルビジネスはヒット作に依存するという常識があったが、ブロックバスターのレンタル収入の70％は、配給会社からの仕入れ価格が安いというメリットのある非ヒット作品であった。

このような方針のもと、ブロックバスターは積極的な事業拡大に乗り出した。

このような方針を掲げたブロックバスターは、積極的な事業拡大に乗り出した。フランチャイズの買い戻しを開始し、ブロックバスター店舗の60％を直営にすることを目標とした。さらに、ウェイン・ホイゼンガは、すでに地元の市場を独占しているビデオ店のチェーンを買収し、迅速な拡大への近道とした。 1987年3月、この政策の一環として、ブロックバスターはサザン・ビデオ・パートナーシップを買収した。その2ヵ月後には、セントルイスのMovies To Go, Inc.を1,450万ドルで買収した。

拡大を支えるために、ブロックバスターはダラスの流通センターをはじめとする6つの地域事務所を設立し、店頭に置くテープの準備を行った。 1987年末には、ブロックバスターは133店舗を展開し、売上高では全米第5位のビデオチェーンとなった。

ブロックバスターは、1988年も意欲的な事業拡大を続けた。 3月にはビデオライブラリー社を640万ドルと株式で買収した。翌月、ブロックバスターはユナイテッド・ケーブル・テレビジョン・コーポレーション（UCTC）と契約し、今後2年半の間に100のフランチャイズ店を開設することになった。さらに、UCTCはブロックバスター社の株式の5％を1225万ドルで購入した。 11月には、この出資比率は20％にまで上昇しました。 200の店舗を持つブロックバスターは、国内最大のビデオレンタルチェーンになっていました。

1989年1月、ブロックバスターはラスベガスのメジャー・ビデオ社を9,250万ドルで買収した。また、Oklahoma Entertainment, Inc.も買収した。翌月には、Vector Video, Inc.と、106店舗でブロックバスター最大のフランチャイジーであったVideo Superstores Master LPを買収した。ホイゼンガが買収してから2年後の1989年6月には、同社は700店舗を展開していた。

それにもかかわらず、1989年4月、大手証券会社のアナリストが「ブロックバスターの会計処理は誤解を招く恐れがある」と非難するレポートを発表したことで、ブロックバスターは他のチェーン店を株式で買収しようとする動きが頓挫してしまった。ブロックバスター社は、収益を計算する際に、ビデオ店チェーンの買収や新店舗の建設にかかる費用を40年間に分散して計上し、また、大量のヒットテープの購入にかかる費用を、テープの価値が保たれる期間よりもはるかに長い3年間に分散して計上していました。さらに、収益の28％を一回限りのフランチャイズ料に頼っていた。

1989年11月、ブロックバスターの筆頭株主であるユナイテッド・アーティスツ・エンターテインメント・カンパニーは、自社の事業を効率化するために、ブロックバスターのフランチャイズ店28店舗を売却した後、保有する12％の株式を売却することを発表した。

企業の概況：

映画やゲームの総合的な情報を提供することで、人々の日常の夜を「ブロックバスターの夜」に変えるお手伝いをしています。当初の投資家であるジョン・メルクを派遣して英国法人を立ち上げ、南ロンドンに海外1号店「リッツ」をオープンさせた。ブロックバスターの経営陣は、「ビデオスーパー」というコンセプトは誰にでも真似できるものであり、その画期的なコンセプトを生かすためには、一刻も早くマーケットシェアを獲得する必要があると主張し続けた。

ビジネスを拡大するために、ブロックバスターは2,500万ドルの広告キャンペーンを展開し、ドミノ・ピザやマクドナルドなどのファーストフード店との共同プロモーションも実施した。また、海外展開を加速させ、イギリスでの展開を強化し、オーストラリアや西ヨーロッパでの展開も計画しています。

1990年10月、ブロックバスターは、日本でマクドナルドを展開している藤田傳と協力して、レンタルビデオ店の開発とフランチャイズ展開を行うことを発表した。翌月には、東海岸と中西部に200店舗を展開するビデオ店チェーン、エロルズを現金、手形、債務引受を含めて3,000万ドルで買収し、これまでで最大の買収を行った。

1990年、ブロックバスターは好調な出店ペースを維持していたが、ビデオレンタル業界の成長の鈍化が明らかになってきた。 1988年に114％という驚異的な成長を遂げた同社の収益は、1989年には93％、1990年には48％という驚異的な成長率にまで縮小しました。 1991年の第1四半期の業績は、この傾向に沿ったもので、期待外れに終わった。ホイゼンガは、人々の関心がレンタルビデオではなくテレビニュースに向いているのは湾岸戦争のせいだとしている。

急速に成熟していく業界に直面したブロックバスターは、収益性を維持するために提供する商品を拡大し始めた。

急速に成熟していく業界にあって、ブロックバスター社は収益性を維持するためにサービスを拡大し始めた。また、オーディオカセットやコンパクトディスクの販売も検討した。

レンタルを促進するため、「Win in a Flash」をテーマにした広告キャンペーンを展開し、ケーブルネットワークのShowtimeと共同プロモーションを行うことで合意した。 1991年8月、ブロックバスターはさらなる収益向上のために、ヒット映画のレンタル価格を公開後3ヵ月間は下げ、持ち出し時間を短縮した。

こうした米国での収益拡大に加え、ブロックバスターは海外での取り組みも強化した。イギリス、日本に加え、ヨーロッパ、オーストラリア、ラテンアメリカにも市場を開拓していった。すでに30店舗を展開していたイギリスでは、1991年11月に「全米No.1のビデオレンタルチェーンになる」という大規模な展開を発表した。さらに同月、オランダのフィリップス・エレクトロニクスN.V.が6600万ドルの出資に合意し、海外からの参入を果たした。この提携により、ブロックバスター社はフィリップス社が新たに導入したインタラクティブ・コンパクトディスク・システムとソフトウェアを店舗で販売することになった。

企業経営の合理化のため、ブロックバスター社はフロリダ州に大きなオフィスビルを購入し、5つの地域事務所を統合した。ウォール街の評論家たちが、ブロックバスターの成功は短命で、ビデオレンタル業界は新技術によって時代遅れになるだろうと予測し続ける中、ブロックバスターは1991年にシステム全体で15億ドルの売上を上げ、8900万ドルの利益を得た。

さらなる海外展開として、ブロックバスターは1992年1月、イギリス最大のビデオレンタルチェーンであるシティビジョンPLCを1億3500万ドルで買収した。これは、この物件がイギリスでの貴重な露出と、ヨーロッパでのさらなる成長のためのジャンプポイントとなることを期待してのことだった。同社は、ジョイントベンチャーを通じて、1995年までに海外事業が収益の4分の1を占めるようになることを期待していた。

1992年10月、ブロックバスターは、中核となる映画レンタル事業以外の事業を拡大するための一連の契約に着手した。ブロックバスターは、カリフォルニアのシャムロック・ホールディングス社からミュージック・プラスとサウンド・ウェアハウスを1億8500万ドルで買収した。その1ヵ月後、ブロックバスターはイギリスのコングロマリット、ヴァージン・グループ・ピーエルシーと契約を結び、アメリカ、ヨーロッパ、オーストラリアに「メガストア」を設置することになった。 1992年12月、ロサンゼルスに米国第1号店がオープンした。これを皮切りに、ホイゼンガは、ビデオのレンタルだけでなく、音楽やコンピュータープログラム、ゲームの販売やレンタル、ハイテク技術を駆使した「バーチャルリアリティ」の娯楽施設など、さまざまな店舗をネットワーク化していきたいと考えていた。

Key Dates:

1985年。ブロックバスターのビデオショップ第1号店がダラスにオープン。 1986年：Blockbuster社が株式公開。 1987: 創業者のデビッド・クックが退社し、本社をフォートローダーデールに移転。 1989年：ロンドンとカナダに第1号店をオープン。 1992年：Sound WarehouseとMusic Plusのチェーン店を買収し、Blockbuster Music storeを設立。 1994: メディア大手のバイアコム社がブロックバスターを買収。 1996: 本社をダラスに移転。 1999: バイアコムがブロックバスターの少数株式をスピンオフ。 2001年：ブロックバスターがニューヨーク証券取引所に上場。 2004: バイアコムがブロックバスターの残りの株式を売却する。 2005: 2005年：「延滞料なし」という新しいポリシーに関連する訴訟を解決するため、63万ドルを支払う。

1993年には、鮮やかな青と黄色のブロックバスター・ロゴが、全世界で3,400以上のビデオ店に飾られ、そのうち約3分の1が海外の店舗でした。その年の1月下旬、ブロックバスターはさらに事業を拡大し、ハリウッドに拠点を置く映画・テレビの制作・配給会社、リパブリック・ピクチャーズの3分の1の支配権を2,500万ドルで取得した。リパブリック社の最も貴重な資産は、ジョン・ウェインの映画や大ヒットしたテレビシリーズ「ボナンザ」など、テレビ番組や映画のフィルムライブラリーであった。また、1993年3月には、ブロックバスター社は、人気テレビ番組のプロデューサーであり、過去の番組の膨大なライブラリーを持つスペリング・エンターテインメント社の48.2％を買収した。

バイアコムとの合併（1994年）

増え続ける企業活動の中で、ビデオ・オン・デマンドや衛星テレビなどの新しいフォーマットが次々と登場し、レンタルから低価格のテープへと移行する可能性がある中、ブロックバスターはエンターテインメント業界での将来性を確保するために、多角化を進めていた。

そのために、ブロックバスターはバイアコムに多額の投資をした。これは、バイアコムがパラマウント・コミュニケーションズを買収する際に、ライバルのQVCネットワークに対抗できるようにするためだったと言われている。バイアコムはパラマウントの買収には成功したが、ブロックバスターとの合併交渉は停滞し、ブロックバスターの株主はバイアコムへの投資が報われるのかどうか、会社への信頼を失い、この動きはブロックバスターに大きな損害を与えたのである。 1994年4月には、ブロックバスターとバイアコムの株価は大暴落した。

ブロックバスターの栄光の時代は終わったと思われた。

ブロックバスターの栄光の時代は終わった。具体的には、新しいフォーマットの登場で競争が激化し、ビデオ業界の急成長が頭打ちになってきたのだ。さらに、社内にも問題があった。ブロックバスターとバイアコムの合併は、最終的には成功したが、バイアコムはブロックバスターのキャッシュを借金の返済や将来の投資のための資金として大きく活用していたと言われている。 1994年9月にウェイン・ホイゼンガが社長の座を譲り、代わりにスティーブン・ベラードが社長に就任し、1年半の間に会社の急成長に力を注いだ。しかし、過去の取引に関連した法的問題が発生したため、1996年3月にベラードは退社し、ビル・フィールズが後任に就任した。その後、フィールズがCEOに就任し、短い任期の間に会社のイメージを一新しようと試みた。具体的には、ブロックバスターのレンタルビデオ店を、ビデオの販売やレンタルだけでなく、Tシャツ、おもちゃ、お菓子、本、雑誌、CDなどを販売する、総合的なエンターテインメントセンターに変えようとしたのである。フィールズはまた、新しい集中型流通センターに近づけるために、フォートローダーデールからダラスへの移転を監督した。フィールズは、ウォルマートに移籍する前に、上級社員の約3分の1、全社員の約3分の2を削減するなど、人員整理も行った。 1996年には、売り上げの低迷により、ブロックバスター社の資産は46億ドルと推定され、株式価値は1993年の50％に過ぎなかった。

1990年代後半の新しいリーダーシップと独立

1997年夏にジョン・アンティオコが就任した頃、ブロックバスターは低迷していました。新作が「ストリート・デート」までに店頭に並ぶことはなく、会社の移転に伴って多くの重要人物を失ったことで、基本的な店舗運営にも支障をきたしていました。ブロックバスター社の1997年第2四半期のキャッシュフローは、70％という急激な落ち込みを見せた。その結果、同社は事業拡大を縮小し、コアビジネスであるビデオレンタルに再び集中することにした。

アンチコの下で、ブロックバスターは「Make it a Blockbuster Night（ブロックバスターの夜にしよう）」という古いキャッチフレーズを復活させ、顧客データベースを利用して消費者の好みに応じて店舗の場所や在庫を決めることができる最新の流通システムの問題点を解消しようとした。苦境に立たされたとはいえ、年間160億ドルのホームビデオ市場の25％を占めていた。アンチョコの下で、同社はハリウッドの大手スタジオと「レベニュー・シェアリング（収益分配）」契約を結び、財政的なパートナーとなった。新しいテープを65ドルで購入する代わりに、ブロックバスターは4ドルを支払い、レンタル収入の30～40％をスタジオに渡すことにした。 1998年には、約6,000万人の利用者が9億7,000万本以上の映画やビデオゲームをレンタルしたと自慢した。 1999年初めには、海外では香港のビデオチェーンを買収し、国内ではデンバーのVideo Visionsとオレゴン州とワシントン州のVideolandを買収するなど、拡大を続けた。同チェーンは再び収益を上げ、家庭用ビデオ小売市場でのシェアは31％にまで拡大した。しかし、ビデオ市場は縮小傾向にあり、1998年には2.6％、1999年上半期には8.4％減少していた。

とはいえ、ブロックバスターの業績は好転しているように見えた。1999年8月、バイアコムはブロックバスターの株式の約18%を新規に公開し、残りの株式は2004年に売却した。この時の資金調達額は4億6,500万ドルに過ぎず、投資家はブロックバスターの将来性を認めておらず、ブロックバスターは存続可能なビジネスモデルを模索する必要があった。そのために経営陣は、成長しているVHA/DVDテープ・ディスクのレンタルカテゴリーでのブロックバスターの市場シェア拡大に取り組んだ。

新世紀のブロックバスター

新世紀初頭、ブロックバスターの競争相手は、ビデオ・オン・デマンドの映画を提供するケーブル・衛星会社、通信販売の映画レンタル会社、安価な映画やゲームを販売するウォルマート・ストアーズなどの大型小売店でした。そのため、ブロックバスターは、売上と利益を確保しながら業界での競争力を維持する方法を模索し続けた。 2001年には、VHSとビデオゲームの在庫を25％削減して、DVDの棚を増やすことを発表した。また、独立系の映画製作・配給会社であるDEJ Productionsを設立し、DIRECTVの衛星放送システムを店舗で販売する契約を締結した。

2003年、ブロックバスターは、お客様に店舗内で利用できるパスの提供を開始しました。このプログラムは2004年に拡張され、月額料金で映画を無制限にレンタルできるようになりました。また、Movie Trading Companyや英国のGamestationなどの買収も行いました。 NetFlix社のような新しいオンライン映画レンタル会社に対抗するために、Blockbuster Onlineという定額制サービスを展開し、DVDを送料無料でお客様の自宅にお届けしました。ブロックバスターの戦略について、会長兼CEOのアンティオコは、2004年7月のEQUISリリースで、「映画レンタル事業だけでは、今後の成長は望めないと認識しています。

2004年12月、ブロックバスターは「延滞料なし」を謳ったテレビ広告を開始しました。毎日の延滞料をなくした新プログラムは、2005年1月1日に開始されました。その年の初めに、47の州が、「延滞料なし」の宣伝にもかかわらず、DVD、ビデオ、ゲームの未返却や延滞に対して料金を請求されたとして、同社を虚偽広告で提訴しました。この訴訟では、ブロックバスター社が広告の中で、商品を7日以上保管した場合、その商品の現在の販売価格を請求されることを明らかにしていなかったと主張しています。 30日以内に返品された場合、顧客は返金を受けられますが、1.25ドルの返品手数料を請求されました。

同時に、米連邦取引委員会（Federal Trade Commission）が合併提案に対する裁定を延期したため、同社は最も近い競争相手であるハリウッド・エンターテインメント社（Hollywood Entertainment Corp.）の買収提案を取り下げました。ブロックバスターの筆頭株主であるカール・アイカーン氏は、同社の戦略を攻撃し始め、アンティオコ氏を含むブロックバスターの取締役数名の解任を狙っていた。 5月、ブロックバスターの株主は、アイカーンと彼の盟友2人を取締役に任命することを決議しました。

そんな中、ブロックバスターは2005年9月に1999年以来の無配を発表し、財務状況が悪化した。ブロックバスターの財務状況を悪化させた大きな要因は、約2億5千万ドルの営業利益を生み出していた延滞料の廃止だった。しかし、アンチコ社は、この戦略がブロックバスター社の将来の成功に不可欠であると主張して、この戦略を支持した。

主要な競合他社

ヘイスティングス・エンタテインメント社、ムービー・ギャラリー社、ネットフリックス社

Blockbuster Inc. (日本語)

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1980年代半ばに大ヒット

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