私は十分な能力を持っているのだろうか」
「私は準備ができているのだろうか？
経験豊富なマネージャーであるジェイソンは、ある夜、自分が就いた新しいポジションについて悩んでいました。 彼は5年以上にわたり、ボストンで開発者の小さなチームを運営してきました。 彼らは、大手メディア企業の教育出版部門向けに、エンジニアリングの教科書を2種類制作し、大きな成功を収めていた。
月曜日の朝、新しいオフィスに到着したジェイソンは、興奮と自信に満ち溢れていましたが、最初の1週間が終わる頃には、自分がこの挑戦に耐えられるかどうかを考え始めていました。 これまでの仕事では、一緒に仕事をしたことのある人たちを率いていたので、調整は必要だが監督はほとんど必要なかった。 もちろん、問題はあったが、今回のようなことはなかった。 彼のグループの主要メンバーは、お互いにほとんど話をしない。 会社の他の出版社は、彼がどうしても必要としている資料や協力関係を持っていたが、彼の新しいグループを競争相手とみなして怒っていた。 彼が設定した目標は不可能に思えた。グループは初期のマイルストーンを達成できず、外部組織との重要なパートナーシップも、おそらく取り返しのつかないことになってしまった。 その上、ニューヨークにいる上司はほとんど助けてくれなかった。 “ジェイソンが問題点を指摘すると、「だから君はそこにいるんだ」というのが典型的な答えだった。
このジェイソンの気持ちに心当たりはありませんか？
このジェイソンの気持ちは、どこかで聞いたことがあるような気がしませんか？ 様々な出来事がそのきっかけとなります。 あなたが実行しているイニシアチブが期待通りに進んでいない。 部下が思うように動いてくれない。 グループ内で「ここでの真の問題はリーダーシップの欠如だ」という話を耳にしたとき。 自分ではうまくいっていると思っていても、ジェイソンのように、気が遠くなるような新しい任務を受けてしまう。 自分ではうまくいっていると思っていても、ジェイソンのように困難な新しい任務を与えられたり、生ぬるい業績評価を受けたりする。
ほとんどのマネジャーは自分自身への働きかけをやめてしまう
マネジャーがどのように成長し、進歩するかという疑問は、私たちが長年にわたって研究し、考え、実践してきたものです。 リンダは教授として、世界中の優秀な人材、MBA、エグゼクティブと接しており、組織に貢献したい、充実したキャリアを築きたいと願う人々と出会ってきました。 ケントはエグゼクティブとして、民間企業や公的機関のあらゆるレベルのマネージャーと仕事をしてきました。 このような経験から、単純だが困ったことがわかってきた。
私たちはこの観察結果について多くの同僚と議論してきましたが、彼らはほとんど例外なく私たちと同じことを見ています。 組織には通常、数人の優れたマネージャー、数人の有能なマネージャー、大多数の平凡なマネージャー、数人の貧弱なマネージャー、そして数人のひどいマネージャーがいます。 私たちが一緒に働く人々の大多数は、善意で、賢く、達成感のある個人です。 多くの人が進歩し、野心を満たしています。 しかし、多くの人が脱線し、自分の可能性に応えられないでいます。 なぜでしょう？ それは、自分自身への取り組みをやめてしまうからです。
マネージャーは、よほどのことがない限り、「自分はどのくらいの能力があるのか」「自分はもっと良くなる必要があるのか」と自問することはありません。 最後にこれらの質問をしたのはいつですか？
新しい仕事を任されたマネージャーは、たいてい最初は変化を受け入れます。 より有能で野心的な人は、最初は学ぶことが多いとわかっているので、ストレッチアサインメントを選びます。 しかし、慣れてくると、失敗への恐れがなくなり、自己満足に陥ってしまうことがあります。 どんな組織にも、方針、標準的な慣行、そして「年功序列で昇進する」「対立を避ける」などの暗黙のガイドラインなど、物事を進める方法があります。
私たちが目にする組織の大半は、マネージャーに対して最低限のサポートしか提供しておらず、経験豊富なマネージャーに改善を迫ることもほとんどありませんでした。
しかし、私たちの経験では、真の原因は、管理者の自己満足でも、組織の失敗でもありません。 それは、「理解の欠如」です。
本当に効果的な上司になるために必要なことを理解していますか？
多くのマネージャーは、成長し続けるためにどれだけの時間と努力が必要かを過小評価しています。 優れた上司になるためには、学習と変化の長く困難なプロセスが必要であり、そのほとんどは個人的な経験に基づいています。
このプロセスが特に大変なのは、教えられるものではないからです。 リーダーシップとは、自分を道具として組織の中で物事を進めていくことであり、自分を成長させることです。 秘訣もなければ、近道もありません。 あなたも他のマネージャーも、自分の上司としての経験に基づいて、自分でレッスンを学ばなければなりません。
自分が達成しようとしていることを理解していますか？
すべてのマネージャーの仕事がどれほど無秩序で、断片的で、混沌としているかは誰もが知っています。
混沌とした状況に対処するためには、何が重要で、自分と自分のグループが将来どのようになりたいのかを明確に理解する必要があります。 そのためには、混沌とした状況の上に重ねることができるメンタルモデルが必要であり、そこに混乱したピースをはめ込んでいくことができます。 この考え方は、簡単な定義から始まります。 マネジメントとは、あるグループのパフォーマンスに対する責任である」。
シンプルな考え方ですが、それを実践するのは難しいことです。なぜなら、マネジメントは責任によって定義されますが、影響力を行使することによって行われるからです。 人に影響を与えるためには、相手の行動だけでなく、行動の原動力となる思考や感情にも変化を与えなければなりません。
この質問に答えるためには、マネージャーとしての仕事を包括的かつ統合的に考える方法が必要です。 私たちは、マネジメントの実践に関する研究、私たち自身の観察、そしてマネジャーがどこで失敗しがちかという知識に基づいたアプローチを提供しています。 これを「3つの必須事項」と呼んでいます。 自分を管理する。 あなた自身を管理し、あなたのネットワークを管理し、あなたのチームを管理する。
これがマネジメントを説明する唯一の方法なのでしょうか？ もちろん、そうではありません。 しかし、明確でわかりやすく、何よりもマネージャーが実際にすべきことに焦点を当てています。 一般的には、「マネジメント」は3つ目の必須事項と考えられていますが、今日では3つの必須事項すべてが成功に不可欠です。 これらは、有能なマネジャーが人に影響を与えるために行わなければならない重要な活動を網羅しています。
自分をマネジメントする
マネジメントは自分から始まります。なぜなら、あなたが人としてどのような存在であるか、何を考え、何を感じるか、行動の原動力となる信念や価値観、そして特に他人とどのようにつながるかは、あなたが影響を与えなければならない人々にとって重要だからです。 彼らは毎日、あなたとのあらゆるやりとり、あなたのすべての言動を吟味し、あなたの意図を探っています。 彼らは、「この人は信頼できるか」と自問します。 彼らがどれだけ一生懸命働くか、個人的なコミットメントのレベル、あなたの影響力を受け入れようとする意思は、彼らがあなたの中に見る資質に大きく左右されます。
あなたがどのような人物であるかは、あなたが他の人、特にあなたが責任を負っている人たちと形成する関係に最もはっきりと現れます。 この重要な関係を間違えるのは簡単なことです。
部長のジョゼは、大手耐久消費財メーカーのマーケティング部門で働いていた2人のマネージャーの話をしました。 二人のマネージャーは、自分のグループに期待される結果を出すのに苦労していました。 2人とも人間関係に問題があったのだ。 あるマネージャーは、自分が「ボス」であることに正直なところ疑問を感じており、人からそう呼ばれることを嫌っていました。 彼は好かれたいので、親密な人間関係を築こうとしていた。 彼は、「友達だから俺の言うことを聞け」と言っていた。 しばらくはそれでうまくいっていたが、正当な理由があって、ある「友人」の昇進を断り、別の「友人」のボーナスを拒否しなければならなくなった。 当然、その人たちは裏切られたと感じ、その不満がグループの他の人たちの気持ちを蝕んでいきました。
もう一人のマネージャーは、逆のアプローチをとりました。 もう一人のマネージャーは、逆のアプローチをとっていましたが、彼女の場合はすべてがビジネスでした。 世間話をしたり、人と人との間を取り持つようなことはしません。 彼女にとっては、結果が重要であり、何をすべきかを知っている人だから上司になったのであって、実行するのは部下の仕事です。 当然のことながら、彼女のメッセージは常に「私がボスだから、私の言うとおりにしなさい」というものでした。
生産的な影響力が、好かれること（「私はあなたの友人です！」）や恐れ（「私は上司です！」）からではないとしたら、どこから生まれるのでしょうか？ それは、マネージャーであるあなたに対する人々の信頼です。 その信頼には2つの要素があります：あなたの能力に対する信頼（あなたは何をどのようにすべきかを知っている）と、あなたの人格に対する信頼（あなたの動機は善良であり、部下にうまくやってほしいと思っている）です。
信頼は、強制以外のすべての影響力の基礎となるものです。
信頼は強制以外のすべての影響力の基礎であり、あなたはそれを育む方法で他の人と行動する必要があります。
ネットワークの管理
以前、ソフトウェア会社の部門長であるキムが、同僚で構成されたタスクフォースの会議を終えようとしていたときに話を聞きました。 彼は、各部門が他の部門の製品をクロスセルすることで収益を上げることができると考え、部門間の販売の新しい方法を提案していました。 その会議で、彼は自分の提案を非常によく研究し、慎重に理由づけし、さらには説得力のあるケースとして説明したが、グループはほとんど議論することなく却下した。 “この中で、会議の前に自分の提案について話した人は何人いますか」と聞いてみた。 と聞いてみた。 “でも、彼らの質問や反対意見はすべて予想していた」と反論すると、「これは政治の問題だ。
多くのマネジャーは、組織の政治的環境の中で効果的に活動する必要性に抵抗を感じています。 彼らは、政治的な環境は機能不全であり、組織が壊れている証拠だと考えています。そして、政治的な環境は、すべての組織に固有の3つの特徴から不可避的に発生していることを理解していません。分業によって、目標や優先事項が異なる、あるいは対立するグループが作られ、相互依存性によって、どのグループも他のグループなしでは仕事ができなくなり、希少な資源をめぐってグループが必然的に競争することになります。 もちろん、政治的な問題をうまく処理できる組織もあれば、そうでない組織もありますが、グループ間の対立や競争は避けられません。 どうやって解決するのでしょうか？ それは、組織の影響力です。
残念なことに、多くのマネジャーは、対立を避けようとして対処します。 “会社の政治は嫌いだ！」と彼らは言います。 “自分の仕事をさせてください」と言います。 しかし、有能なマネジャーは、目を背けてはいけないことを知っています。 しかし、有能なマネジャーは、目を背けてはいけないことを知っています。むしろ、誠実に、良い目的のために、組織に積極的に関与して、成功のための条件を整えます。 自分が必要としている人、自分を必要としている人と、継続的に幅広いネットワークを構築し、育てていきます。
チームをマネジメントする
マネージャーであるウェイは、アメリカと極東に散らばる部下の一人一人と密接に仕事をしていました。 しかし、彼女はバーチャルグループのミーティングをほとんど招集せず、直接会ってミーティングをしたのは一度だけでした。 “私の経験では、オンラインでも直接会っても、たいていは時間の無駄です。 私の経験では、オンラインでも対面でも、会議はたいてい時間の無駄です。誰かがしゃべりまくり、他の人は黙っていて、あまり成果が上がりません。 それよりも、一人一人と向き合い、必要に応じて調整していく方がよほど効率的です」。 しかし、実際には、彼女は「調整」に明け暮れており、その中には紛争の仲裁も含まれていた。
多くのマネジャーが、本当のチームを作り、部下を全体として管理することの可能性を見落としています。 1対1で管理することとグループで管理することは同じではなく、グループを通して個人の行動にはるかに効果的に影響を与えることができるということを理解していないのです。なぜなら、私たちの多くは、チームの一員として溶け込み、受け入れられたいと思う社会的な生き物だからです。 プロジェクトであれ、恒常的なものであれ、あなたのために働く人々を、共通の目的とその目的に関連した目標に向かって相互にコミットしている人々の集団である、真のチームにするにはどうすればよいのでしょうか。
さまざまなスキル、経験、知識を必要とする集団作業を行うためには、単に協力するだけの個人の集団よりも、チームのほうがより創造的で生産的です。 本物のチームでは、メンバーは自分自身とお互いに共同で責任を負います。 共に成功するか失敗するかという純粋な信念を共有しています。 明確で説得力のある目的と、その目的に基づいた具体的な目標と計画が重要である。
チームカルチャーも同様に重要です。 メンバーは、自分たちが集団的にも個人的にも何を求められているのか、チームの価値観、規範、基準は何か、メンバーはどのように協力することが期待されているのか（例えば、どのような対立が許容されるのか、許容されないのか）、どのようにコミュニケーションをとるべきなのかを知る必要があります。 これらの重要な知識をチームに持たせるのが、あなたの仕事です。
効果的なマネージャーは、団結力のあるチームであっても、個々のメンバーを無視することはできないことも知っています。 誰もがグループの大切なメンバーでありたいと思っていますし、個人の認識を必要としています。 あなたは、メンバーが必要とする注意を払うことができなければなりませんが、それは常にチームの文脈の中でのことです。
有能なマネジャーは、まとまりのあるチームであっても、個々のメンバーを無視することはできないことを知っています。
そして最後に、有能なマネジャーは、日々の仕事の中で、頻繁に起こる予定外の問題や機会を含めて、チームをリードし、自分自身とチームの目標達成に向けて前進させる方法を知っています。
自分の仕事ぶりを明確にする
3つの必須事項は、あなたの下で働く人にもそうでない人にも影響を与えるのに役立ちます。 最も重要なのは、あなたの旅のための明確で実用的なロードマップを提供することです。
この3つの必須要素は、単に個別の経営能力ではありません。
これらの必須項目は、単に個別の経営能力ではなく、それぞれが他の項目に依存している、密接に統合された活動です。 人と人との関係を適切に保つことは、うまく機能しているチームを構築し、個々のメンバーに必要な注意を払う上で重要です。 明確な目標と計画に裏打ちされた、説得力のあるチームの目的が、強力なネットワークの基盤となり、ネットワークはチームの目標を達成するために不可欠なものとなります。 自分がどこにいるのか、何をすればいいのかを常に把握していなければなりません。 出世すればするほど、自分のパフォーマンスに対するフィードバックが少なくなることは誰でも知っています。
多くのマネジャーは、能力開発は自動的に行われるものと考えているようです。 漠然とした目標を持ち、それに対する自分の立ち位置を把握しているだけです。 自分は大丈夫だ」「もっとチャレンジすれば良くなる」と自分に言い聞かせています。 その結果、マネージャーは失敗してしまうのです。 日頃から、自分自身を見つめ直すことに代わるものはありません。 展示「3つの課題で自分を測る」は、そのためのヒントになるでしょう）。
もっとうまくやれる分野がいくつか見つかっても、落胆する必要はありません。 3つの必須事項で暗示されている基準をすべて満たすマネージャーはいません。 目標は完璧さではありません。 成功するために必要な強みを伸ばし、致命的な欠点を補うことです。 自分の強みと弱みを、組織の中で考えてみてください。 組織が目標を達成するためには、どのような知識やスキルが必要なのか、あるいは必要になるのか。 あなたの強みは、組織が前進するためにどのように役立ちますか？ 組織のニーズや優先順位を考えると、あなたがすぐに取り組むべき弱点は何か？
今すぐできること
進歩は、仕事の経験からしか得られません。試行錯誤し、学び、他人を観察し、交流し、実験し、時には自分を快適な範囲を超えて追い込み、3つの必須事項について何度も自分を評価することで得られます。 そして何よりも、自分の成長に責任を持つことです。
意識して行動しないと進歩はありません。 起業する前には、事業計画書を作成しますが、それと同じように、自分の旅について考えてみましょう。 自分の目標を設定する。 他人の意見を聞く。 会社のトレーニングプログラムを利用する。 ロールモデルやメンターなど、信頼できるアドバイザーとのネットワークを作る。 自分の強みを活かして、成長につながる経験を探す。 これらのアドバイスは以前にも聞いたことがあるでしょうし、良いアドバイスでもあります。
この目的のために、私たちは「予習、実行、復習」というシンプルなアプローチを提供しています。 それぞれのイベントについて、マネージャーとして成長するためにどのように利用できるか、特に自分の特定の学習目標にどのように取り組むことができるかを自問します。 通常なら自分で行う仕事を任せることを考え、誰にどのように任せるのか、どのような質問をするのか、どのような境界線や制限を設けるのか、どのような事前のコーチングを行うのかを考える。 日中、予期せぬ問題が発生したときも、同じように考えます。 何か行動を起こす前に、一歩下がって、それがどのように自分を向上させるのかを考えるのです。 自分を伸ばす。
Do.
日々の仕事の中で必要な行動をとり、その中で自分が計画した新しいアプローチを使ってみましょう。 決意を失わないように。 例えば、会議の場で建設的な意見の対立を避けようとする人は、意見の相違が表現され、解決されるように、自分を抑えます。 議論が個人的なものになったり、意見が押しつぶされそうになったときだけ、踏み込んでください。
レビュー
行動した後、何をしたのか、どうなったのかを検証してみましょう。 ここでは、実際に学習が行われます。 振り返りは非常に重要であり、定期的に行うことで効果を発揮します。 例えば、1日の終わりに、帰宅途中などに時間を設けてみましょう。 どの行動がうまくいったか？ 何か違うことをしたのではないか？ 会話を再現する。 自分のやったことと、もし自分が理想とするマネージャーだったらやっていたかもしれないことを比べてみてください。 自分を失望させたのはどこか、そしてそれはどのようにして起こったのか。
マネージャーの中には、自分がどのように時間を使ったか、何を学んだかをメモに残している人がいます。 企業のグローバル化戦略に取り組んでいるあるCEOは、毎週金曜日に先週の反省点を記録するようになったそうです。
もし、あなたの旅にまだ進展が必要であれば、それはあなたを落胆させるものではなく、行動に駆り立てるものです。 自分がなりたいもの、なりたいものになることはできます。
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