5 Whyの実行方法 & 5 How
- チームの結成
5 Whyの演習は、5 Why & 5 Howによって実行されるべきです。
& 5つの方法のエクササイズは、クロスファンクショナルチーム（CFT）で行うべきです。 自分のデスクで一人で行うべきではありません。 チームには、問題となっているプロセスに精通した代表者に加え、品質、プロセスエンジニアリングのメンバー、異なるシフトや次のステップのオペレーターを含めるべきです。
- 問題の定義
根本原因の調査において、チームが最初にすべきことは、問題を明確に定義することです。 明確で簡潔な問題文を作成します。 チームは、人ではなくプロセスに焦点を当てるべきです。 また、チームは対処すべき問題の範囲を決定しなければならない。 範囲が狭すぎると、問題解決のための演習では、より大きく広範な改善が必要な場合に、小さな改善に終わってしまう可能性があります。 逆に広すぎる範囲で問題を定義すると、問題解決に必要な時間が長くなり、企業文化に合わない解決策や企業戦略に沿っていない解決策が生まれ、実行されない可能性があります。
- 理由を聞く
次にチームリーダーやファシリテーターは、問題や故障モードが発生した「理由」を聞きます。 回答は事実やデータに裏付けられたものでなければならず、感情的な反応に基づくものであってはなりません。
次にファシリテーターは、特定された原因が修正された場合、障害モードや問題がまだ発生する可能性があるかどうかをチームに尋ねます。
注意: 「なぜ」を5回尋ねることは必ずしも必要ではありません。 根本的な原因は、3回目か4回目の「なぜ」で特定できるかもしれません。 また、問題の症状を乗り越えて根本的な原因にたどり着くまでには、5回以上かかることもあります。
- 是正措置の決定と実施
根本原因を決定した上で、それぞれの根本原因に対処するための適切な是正措置のリストを作成する必要があります。 5 Howは、根本原因に対する解決策をブレーンストーミングし、問題を解決するためのアクションアイテムを開発するのに有効な手法です。 ファシリテーターは、目の前の問題に関連する5つのHOWを尋ねるべきである。 この原因はどのようにして防止または検出できますか？ 根本原因を解決する根本的な解決策にたどり着くまで、「How」を問い続けます。 アクションには、オーナーと期日を設定する必要があります。 すべてのアクションが完了するまで、アクションの状況をチームに報告するための定期的なミーティングを開催する必要があります。 推奨されるアクションが完了した時点で、アクションの有効性を判断する必要がある。
基本的な5つの理由の例
5つの理由の文書化には様々なフォーマットがあり、より詳細なものもあります。
問題文 – 最初のシフトのスタートアップ中にオペレーターが倒れて負傷しました。
- なぜ？ 機械部門の床に油がこぼれていた。
- なぜ？ 機械3のシールが劣化して割れ始め、油が漏れました
- なぜですか？
- なぜですか？ 新しいサプライヤーから購入した低コストのシール。
「なぜ」が論理的な道筋に沿っていることを保証するために、注意を払わなければなりません。 論理的な道筋に沿っているかどうかを確認する方法の1つは、原因を逆から読むことです。 原因や「なぜ」を逆に読むと、問題文や故障モードへの論理的な流れになるはずです。 上記の例を参考にすると、次のような流れになります。
- シール材の仕様がサービス マニュアルに記載されていない
- そのため、コストを削減するために新しいサプライヤーから低価格のシールを購入した
- そのため、シール材がアプリケーションに対して十分に堅牢ではなかった
- そのため、マシン 3 のシールが劣化した。
The Three Legged 5 Why
問題には複数の原因となる根本的な原因があることは珍しくありません。 5つの理由」の進行は、ときに枝分かれして複数の道を形成します。 多くの場合、根本的な原因は、組織内の効果的でない検出制御やシステム上の問題に起因しています。 3本足の5つの理由」には、インシデント発生前にどのようなコントロールやプロセスが実施されていなかったか、あるいは障害を検知するのに十分な効果がなかったかを判断するための追加のパスが含まれています。
5 Why / 5 How 法は、問題解決や継続的な改善活動に利用できる、いくつかの根本原因分析 (RCA) ツールの 1 つです。
5Why/5How法は、問題解決や継続的な改善活動に使用できるいくつかの根本原因分析（RCA）ツールのひとつです。 お客様の成功が私たちのビジネスです！