私はよく、Alex Osterwalder氏によるオリジナルのビジネスモデル キャンバスとは異なるものを作成した理由を聞かれます。
まず、簡単なタイムラインをご紹介します。
タイムライン
2010年5月
私は、Alex Osterwalder氏の著書「Business Model Generation」を通じて、初めてビジネス モデル キャンバスに触れました。 “Business Model Generation” です。 この本は美しいイラストで構成されていましたが、私は当初、キャンバスのアプローチを「シンプルすぎる」と考えていました。 本の中では、アップルやスカイプなどの有名企業の成功後のビジネスモデルが多く紹介されていました。
2010年6月
キャンバスに真剣に取り組んだのは、起業家仲間のロブ・フィッツパトリックが、スティーブ・ブランクの「The Four Steps to the Epiphany」のワークシートを組み込んだバリエーション（Startup Toolkit）を見たときでした。 私自身、スティーブ・ブランクのワークシートを使っていましたが、それを更新するのに苦労していました。 ビジネスモデルの仮説を1枚のページに収めることができるのは、とても魅力的でした。
2010年8月
私は自分の適応（リーン・キャンバス）を公開した記事の中で紹介しました。 “
2010年8月
私は、「ビジネスモデルの仮説をどのように文書化するか」という投稿の中で、自分の適応策（リーンキャンバス）を紹介しました。 この投稿はすぐに、私の中でトップの投稿の一つになりました。
2010年9月
私は他の起業家の協力を得て、リーン・キャンバスのオンライン版の構築を開始しました。これは、私のワークショップでこのような学習のための会話をより円滑に行うことを目的としたもので、その後、誰でも利用できるようになりました。
設計目標
Lean Canvas の主な目的は、起業家に焦点を当てながら、できるだけ実用的なものにすることでした。
私はすでにリーンスタートアップの原則に取り組んでおり、それがデザインに大きな影響を与えました。
「スタートアップは極めて不確実な状況下で活動する」
– Eric Ries
キャンバスを実用化するための私のアプローチは、最も不確実なもの、より正確には最もリスクの高いものを捉えることでした。
Uncertainty（不確実性）
完全な確実性がないこと、つまり複数の可能性が存在すること。
Risk（リスク）
損失、破局、その他の望ましくない結果を伴う可能性がある不確実性の状態。
2009年8月に作成した最初のビジネスモデルキャンバスには、非常にリスクが高いと思われるものが欠けている一方で、他のものが十分に高いリスクとして認識されていないことがわかりました。 キャンバスはすでにかなりスペースが限られているため、S/N比を最大化することが重要でした。
私が追加したもの
問題
ほとんどのスタートアップ企業が失敗するのは、作ろうとしたものを作れないからではなく、間違った製品を作ることで時間、お金、労力を無駄にしてしまうからです。
“A problem well stated is a problem half-solved.”
– チャールズ・ケタリング
だからこそ、私は「問題」のボックスを明確にし、「価値提案」のような他の何かから派生したものではなくすることにしたのです。
解決策
問題を理解すると、可能な解決策を定義するのに最適な立場になります。 とはいえ、私は意図的に起業家を制約したかったのです（キャンバス上に小さなボックスを使用することで）。 そうしないと、最初の解決策に惚れ込んでしまい、結局はレガシーに追い込まれてしまうことが多いからです。
主要な測定基準
スタートアップ企業は、不確実性の混沌に秩序をもたらそうと、しばしば数字の海に溺れます。
「スタートアップは1つの指標にしか集中できません。
「スタートアップは1つの指標にしか集中できませんから、それが何かを決めて、他のものはすべて無視しなければなりません。 正しいキーメトリクスを特定できないと、早すぎる最適化や、間違ったゴールを追いかけてリソースを使い果たしてしまうなど、破滅的な結果を招くことがあります。
Unfair Advantage（不公平な優位性）
これは競争上の優位性の別名で、ビジネスプランでよく見られる参入障壁のことです。「真の不公平な優位性とは、簡単にコピーしたり買ったりすることができないものです。”
– Jason Cohenこのボックスは、ビジョンに向かって進む意欲を削ぐためのものではなく、むしろアンフェアな優位性を見つけたり、構築したりするための努力を継続的に促すためのものです。 スタートアップがある程度の初期成功を収めると、競合他社やコピーキャットが市場に参入してくることは避けられません。
4つの新しいボックスを追加したということは、他の4つのボックスを取り除く必要があったということです。
「完璧が達成されるのは、加えるべきものが何もなくなったときではなく、取り去るべきものが何もなくなったときである。
– アントワーヌ・ド・サン＝テグジュペリ以下は私が取り出したものです：
主要な活動と主要なリソース
これら2つのボックスは、（起業家ではなく）「アウトサイド・イン」に焦点を当てていると感じました。私は、「顧客開発」、「ソフトウェア開発」、「開発者」など、ここにリストアップしていることに気付きましたが、それらは維持する価値があるほどリスクが高いとは思えませんでした。
また、私がすでに追加したボックスといくつか重複していることがわかりました。
- MVP がある程度初期のテスト/検証を受けた後、主要な活動はソリューションのボックスから実際に導き出すことができ、またそうすべきだと思います。 インターネット、オープン ソース、クラウド コンピューティング、グローバリゼーションの出現により、製品を市場に投入するために必要なリソースは以前よりも少なくなりました。
顧客との関係
私は、すべての製品 (何を作ろうとしているかにかかわらず) を (顧客へのインタビューや観察を通じた) 直接的な顧客との関係から始め、ソリューションと顧客セグメントに応じて顧客への適切なパスを特定することを提唱しています。主要なパートナー
正直なところ、これは最も取り除くのが難しく、最も多くの議論を引き起こしているものです。 確かに、いくつかのタイプの製品の成功は、まず適切なキー パートナーを確立することが前提となります。 例えば、莫大な資本と規制を必要とするグローバルな太陽光発電グリッド（プラットフォーム）を構築するには、まず主要なパートナーシップを確立する必要があるでしょう。時が経てば、パートナーはビジネスモデルの最適化に欠かせない存在となりますが、ここでのリスクはパートナーの不足ではなく、むしろ、この2つのボックスに当てはまるコスト構造と流通チャネルの非効率性に帰結します。
その他の質問
なぜ新しいものを作るのではなく、ビジネス モデル キャンバスを拡張することにしたのですか
新しいキャンバスを別の方法でレイアウトする方が簡単だったかもしれませんが、Alex Osterwalder氏のオリジナル キャンバスに帰属させるために、既存のレイアウト制約の中で作業することを選びました。
Lean Canvasの対象者は？
Lean Canvasは、コンサルタント、顧客、アドバイザー、投資家ではなく、起業家のために設計されました。 とはいえ、起業家は自分のキャンバスを検証しながら、これらの人々を巻き込むことで大きな利益を得ることができます。 詳しくはこちらをご覧ください。 “
Lean Canvasを作成するのに最適なメディアは何ですか？
あなたにとって最も自然なものを使ってください。 私たちは、他者、特に地理的に分散していて多忙になりがちなアドバイザーとの会話の摩擦（コラボレーション）を減らすことを唯一の目的として、オンラインツールを作成しました。 最近では、メモ帳版やジャンボポスター版も使うようになり、興味のありそうな人には提供しています。 オンラインではなく、目で見て触れることのできる物理的な作品を作ることには魅力があります。 私はちょうどダブリンから戻ってきたところで、あるチームがLEGO版のリーン・キャンバスを作っていました（冗談です）。
どのバージョンを使うべきでしょうか？
繰り返しになりますが、あなたにとって最も自然なものを使ってください。
とはいえ、私はこれまで多くのスタートアップ企業で、アイデア出しから製品/市場適合まで（そしてそれ以降も）、リーン・キャンバスをうまく使ってきました。
なぜ、ProblemとUnique Value Propositionがあるのでしょうか？
Problemのボックスは、顧客がその環境で直面しているトップの問題を把握するためのもので、UVPはProblemと（あなたの）Solutionのボックスの交点から生じる、顧客に約束するマーケティングです。
例えば、転職サイトでは、求職者の問題は「将来の雇用者に注目されること」であり、転職サイトは「プロがデザインした履歴書テンプレート」のようなソリューションを提供することになるかもしれませんが、UVPは「60日以内に夢の仕事に就くこと」かもしれません。
クレイトン・クリステンセンも、顧客の「やるべきこと」（問題）と「マーケティングの特徴」（UVP）という観点から考えることを説いており、この区別を非常に明確にしています。
競合他社はリーンキャンバスのどこに入るのでしょうか？
私は、投資家向けのピッチによく組み込まれる有名な競合他社をリストアップすることにはあまり興味がなく、顧客が今日の問題にどのように対処しているか (既存の代替案) を特定することに興味があります。
この目的のために、「問題」ボックスの下に「既存の代替案」というサブセクションがあります。
UVPの仕事は、顧客の注目を集めることであり、一方、Unfair Advantageの仕事は、コピーキャットや競合他社を阻止することです。
例えば、Facebookの場合、
UVP：「あなたの人生に関わる人たちとつながり、共有すること」
UA：「大きなネットワーク効果」なぜ、キーメトリクスボックスが1つなのでしょうか？
確かに、キャンバス上のあらゆるアイテムを実験で検証する際には、反証可能な仮説を立て、その成功または失敗を測るために使用するメトリックを特定する必要があります。
ビジネス モデル キャンバスのように、リーン キャンバスにプラグイン モデルを追加する予定はありますか?
起業家がブレインストーミングをしたり、メイン ボックスを深く掘り下げたりするのに役立つ他のツール、ワークシート、あるいはレイヤーを使用することに反対はしません。 例えば、価格設定や測定基準のワークシートは、これらのコンセプトを考えるのに役立つかもしれません。
とはいえ、コアとなるビジネス モデルを伝える際に、このような追加情報を要求することには反対です。 特に私がキャンバスモデルに惹かれたのは、1ページに収まり、速く、簡潔で、持ち運びができるという点です。 ビジネスプランの問題点は、作成に時間がかかりすぎることと、他人に読まれないことだと思います。
「リーンキャンバス」は製品にフォーカスしすぎではないでしょうか？
むしろ、「リーンキャンバス」は「問題にフォーカス」しています。 キャンバスも方法論も、最初のステップとして、問題を理解することを重視しています。 製品」というラベルについては、私はどちらかというと緩く使う傾向があります。
私の投稿「Your product is NOT the Product」では、起業家に対しても、「プロダクト」の定義をソリューションの構築からビジネスモデルの構築へとシフトすることを呼びかけています。
