Sono abbastanza bravo?”
“Sono pronto? Questa è la mia grande opportunità, ma ora non sono sicuro di essere preparato.”
Questi pensieri affliggevano Jason, un manager esperto, mentre giaceva sveglio una notte preoccupato per la nuova posizione che aveva assunto. Per più di cinque anni aveva gestito un piccolo team di sviluppatori a Boston. Hanno prodotto due linee di grande successo di libri di testo di ingegneria per il ramo editoriale di istruzione di un grande conglomerato di media. Sulla base della sua reputazione di grande manager dello sviluppo del prodotto, era stato scelto dalla società per assumere la direzione di una start-up di educazione tecnica online con sede a Londra.
Jason è arrivato nel suo nuovo ufficio un lunedì mattina, eccitato e fiducioso, ma alla fine della sua prima settimana stava cominciando a chiedersi se fosse all’altezza della sfida. Nel suo lavoro precedente aveva guidato persone che avevano già lavorato insieme e richiedevano coordinamento ma poca supervisione. C’erano problemi, naturalmente, ma niente di simile a quello che aveva scoperto in questa nuova impresa. I membri chiave del suo gruppo si parlavano a malapena. Gli altri editori della compagnia, di cui aveva disperatamente bisogno di materiali e collaborazione, vedevano con rabbia il suo nuovo gruppo come una concorrenza. Gli obiettivi che si era prefissato sembravano impossibili – il gruppo stava per perdere alcune pietre miliari iniziali – e una partnership cruciale con un’organizzazione esterna era stata gravemente, forse irrimediabilmente, danneggiata. In cima a tutto questo, il suo capo, che si trovava a New York, offriva poco aiuto. “È per questo che sei lì” era la tipica risposta ogni volta che Jason descriveva un problema. Da venerdì era preoccupato di essere all’altezza delle aspettative implicite in quella risposta.
I sentimenti di Jason vi suonano familiari? Questi momenti di dubbio e persino di paura possono arrivare, e spesso arrivano, nonostante anni di esperienza manageriale. Qualsiasi numero di eventi può scatenarli: Un’iniziativa che stai gestendo non sta andando come previsto. La tua gente non si comporta come dovrebbe. Senti dire nel gruppo che “il vero problema qui è la mancanza di leadership”. Pensi di stare andando bene fino a quando, come Jason, ricevi un nuovo incarico scoraggiante. Ti viene data una valutazione tiepida delle prestazioni. O un giorno ti rendi semplicemente conto che non stai più crescendo e avanzando – sei bloccato.
La maggior parte dei manager smette di lavorare su se stessa
L’intera questione di come i manager crescono e avanzano è una questione che abbiamo studiato, pensato e vissuto per anni. Come professore che lavora con alti potenziali, MBA e dirigenti di tutto il mondo, Linda incontra persone che vogliono contribuire alle loro organizzazioni e costruire carriere appaganti. Come dirigente, Kent ha lavorato con manager a tutti i livelli di organizzazioni private e pubbliche. Tutta la nostra esperienza ci porta ad una semplice ma preoccupante osservazione: La maggior parte dei capi raggiungono un certo livello di competenza e si fermano lì, al di sotto di quello che potrebbero e dovrebbero essere.
Abbiamo discusso questa osservazione con innumerevoli colleghi, che quasi senza eccezione hanno visto quello che vediamo noi: Le organizzazioni di solito hanno alcuni grandi manager, alcuni capaci, un’orda di mediocri, alcuni scarsi e alcuni terribili. La grande maggioranza delle persone con cui lavoriamo sono individui ben intenzionati, intelligenti e realizzati. Molti progrediscono e realizzano le loro ambizioni. Ma troppi deragliano e non riescono a vivere secondo il loro potenziale. Perché? Perché smettono di lavorare su se stessi.
I manager raramente si chiedono: “Quanto sono bravo?” e “Ho bisogno di migliorare?” a meno che non siano sotto shock. Quando si è fatto queste domande l’ultima volta? Nello spettro che va dai grandi ai terribili capi, dove ti collochi?
I manager nei nuovi incarichi di solito iniziano ricettivi al cambiamento. I più talentuosi e ambiziosi scelgono incarichi più lunghi, sapendo che all’inizio avranno molto da imparare. Ma quando si ambientano e perdono la paura del fallimento imminente, spesso diventano compiacenti. Ogni organizzazione ha i suoi modi di fare – politiche, pratiche standard e linee guida non dette, come “promuovere per anzianità” e “evitare i conflitti”. Una volta apprese, i manager spesso le usano per andare avanti – “gestire” nel senso peggiore del termine.
Non aiuta il fatto che la maggioranza delle organizzazioni che vediamo offrono ai loro manager un supporto minimo e raramente spingono quelli esperti a migliorare. Pochi si aspettano dai loro leader più dei risultati a breve termine, che da soli non indicano necessariamente una reale abilità di gestione.
Nella nostra esperienza, tuttavia, il vero colpevole non è né la compiacenza manageriale né il fallimento organizzativo: È una mancanza di comprensione. Quando i capi vengono interrogati, è chiaro che molti di loro hanno smesso di fare progressi perché semplicemente non sanno come fare.
Hai capito cosa è necessario per diventare veramente efficace?
Troppo spesso i manager sottovalutano quanto tempo e impegno ci vuole per continuare a crescere e svilupparsi. Diventare un grande capo è un lungo e difficile processo di apprendimento e cambiamento, guidato soprattutto dall’esperienza personale. In effetti, sono richiesti così tanto tempo e sforzo che si può pensare al processo come a un viaggio, un viaggio di anni.
Quello che rende il viaggio particolarmente arduo è che le lezioni coinvolte non possono essere insegnate. La leadership consiste nell’usare se stessi come strumento per ottenere risultati nell’organizzazione, quindi si tratta di autosviluppo. Non ci sono segreti e poche scorciatoie. Tu e ogni altro manager dovete imparare le lezioni da soli, basandovi sulla vostra esperienza di capo. Se non capisci la natura del viaggio, è più probabile che tu ti fermi o perda la speranza e ti dica: “Non posso farlo” o “Sono già abbastanza bravo”.
Hai capito cosa stai cercando di ottenere?
Sappiamo tutti quanto siano disorganizzate, frammentate e persino caotiche le giornate di lavoro di ogni manager. Di fronte a questa realtà, che si sta intensificando man mano che il lavoro e le organizzazioni diventano più complessi e fluidi, come puoi, come capo, fare qualcosa di più che far fronte a ciò che ti arriva giorno per giorno?
Per affrontare il caos, hai bisogno di un chiaro senso di fondo di ciò che è importante e dove tu e il tuo gruppo volete essere in futuro. Hai bisogno di un modello mentale che puoi sovrapporre al caos e nel quale puoi inserire tutti i pezzi disordinati man mano che ti arrivano. Questo modo di pensare inizia con una definizione semplice: Il management è la responsabilità della performance di un gruppo di persone.
È un’idea semplice, eppure metterla in pratica è difficile, perché la gestione è definita dalla responsabilità ma si fa esercitando un’influenza. Per influenzare gli altri bisogna fare la differenza non solo in quello che fanno, ma anche nei pensieri e nei sentimenti che guidano le loro azioni. Come si fa a farlo?
Per rispondere a questa domanda, è necessario un modo globale e integrato di pensare al proprio lavoro di manager. Noi offriamo un approccio basato su studi di pratica manageriale, sulle nostre osservazioni e sulla nostra conoscenza di dove i manager tendono a sbagliare. Lo chiamiamo i tre imperativi: Gestisci te stesso. Gestisci la tua rete. Gestisci il tuo team.
È l’unico modo per descrivere il management? No, naturalmente no. Ma è chiaro, diretto e, soprattutto, si concentra su ciò che i manager devono effettivamente fare. La gente tipicamente pensa al “management” solo come il terzo imperativo, ma oggi tutti e tre sono critici per il successo. Insieme comprendono le attività cruciali che i manager efficaci devono svolgere per influenzare gli altri. Padroneggiarle è lo scopo del tuo viaggio.
Gestisci te stesso
La gestione inizia con te, perché chi sei come persona, cosa pensi e senti, le convinzioni e i valori che guidano le tue azioni, e soprattutto come ti connetti con gli altri, sono tutti importanti per le persone che devi influenzare. Ogni giorno queste persone esaminano ogni interazione con te, ogni tua parola e azione, per scoprire le tue intenzioni. Si chiedono: “Posso fidarmi di questa persona?” Quanto lavorano duramente, il loro livello di impegno personale, la loro disponibilità ad accettare la vostra influenza, dipenderà in gran parte dalle qualità che vedono in voi. E le loro percezioni determineranno la risposta a questa domanda fondamentale che ogni manager deve porsi: sono qualcuno che può influenzare gli altri in modo produttivo?
Chi sei si manifesta più chiaramente nelle relazioni che crei con gli altri, specialmente con quelli di cui sei responsabile. È facile sbagliare queste relazioni cruciali. I manager efficaci possiedono l’autoconsapevolezza e l’autogestione necessarie per farle bene.
José, un capo dipartimento, ci ha raccontato di due manager che lavoravano per lui nel reparto marketing di un grande produttore di beni durevoli. Entrambi i manager stavano lottando per ottenere i risultati che ci si aspettava dai loro gruppi. Entrambi, si è scoperto, stavano creando relazioni disfunzionali. Uno era francamente ambivalente sull’essere “il capo” e odiava quando la gente si riferiva a lui in quel modo. Voleva essere apprezzato, quindi cercava di costruire relazioni personali strette. Diceva, in effetti, “Fai quello che ti chiedo perché siamo amici”. Questo ha funzionato per un po’ fino a quando, per buone ragioni, ha dovuto rifiutare un “amico” per una promozione e negare ad un altro un bonus. Naturalmente, quelle persone si sentirono tradite, e la loro insoddisfazione cominciò ad avvelenare i sentimenti di tutti gli altri nel gruppo.
L’altro manager ebbe l’approccio opposto. Con lei era tutto business. Niente chiacchiere o contatti con le persone come persone. Per lei, i risultati erano importanti, e lei era stata nominata capo perché era quella che sapeva cosa doveva essere fatto; era compito della sua gente eseguire. Non sorprende che il suo messaggio fosse sempre “Fate quello che dico io perché sono il capo”. Era efficace – fino a quando la gente ha cominciato ad andarsene.
Se l’influenza produttiva non nasce dall’essere graditi (“Sono tuo amico!”) o dalla paura (“Sono il capo!”), da dove viene? Dalla fiducia delle persone in te come manager. Questa fiducia ha due componenti: la fiducia nella tua competenza (sai cosa fare e come farlo) e la fiducia nel tuo carattere (le tue motivazioni sono buone e vuoi che la tua gente faccia bene).
La fiducia è il fondamento di tutte le forme di influenza diverse dalla coercizione. La fiducia è il fondamento di tutte le forme di influenza diverse dalla coercizione, e devi comportarti con gli altri in modo da favorirla. La gestione inizia davvero da chi sei come persona.
Gestisci la tua rete
Una volta abbiamo parlato con Kim, il capo di una divisione di una società di software, proprio mentre stava lasciando una riunione di una task force composta dai suoi colleghi. Aveva proposto un nuovo modo di gestire le vendite interdivisionali, che credeva avrebbe aumentato le entrate incoraggiando ogni divisione a vendere i prodotti di altre divisioni. Alla riunione aveva presentato un caso estremamente ben studiato, attentamente ragionato e persino convincente per la sua proposta, che il gruppo ha respinto con pochissima discussione. “Con quante di queste persone hai parlato della tua proposta prima della riunione? Nessuno, è venuto fuori. “Ma ho anticipato tutte le loro domande e obiezioni”, ha protestato, aggiungendo con una certa amarezza: “È solo politica. Se non riescono a vedere ciò che è bene per l’azienda e per loro, non posso aiutarli.”
Molti manager resistono alla necessità di operare efficacemente negli ambienti politici delle loro organizzazioni. Considerano la politica disfunzionale – un segno che l’organizzazione è rotta – e non si rendono conto che essa nasce inevitabilmente da tre caratteristiche inerenti a tutte le organizzazioni: la divisione del lavoro, che crea gruppi disparati con obiettivi e priorità disparati e persino conflittuali; l’interdipendenza, che significa che nessuno di questi gruppi può fare il proprio lavoro senza gli altri; e le risorse scarse, per le quali i gruppi necessariamente competono. Ovviamente, alcune organizzazioni gestiscono la politica meglio di altre, ma il conflitto e la competizione tra i gruppi sono inevitabili. Come si risolvono? Attraverso l’influenza organizzativa. I gruppi i cui manager hanno influenza tendono ad ottenere ciò di cui hanno bisogno; gli altri gruppi no.
Purtroppo, molti manager affrontano il conflitto cercando di evitarlo. “Odio la politica aziendale!” dicono. “Lasciatemi fare il mio lavoro”. Ma i manager efficaci sanno che non possono girarsi dall’altra parte. Invece, con integrità e per fini buoni, si impegnano proattivamente nell’organizzazione per creare le condizioni per il loro successo. Costruiscono e coltivano un’ampia rete di relazioni continue con coloro di cui hanno bisogno e con coloro che hanno bisogno di loro; è così che influenzano le persone su cui non hanno autorità formale. Si assumono anche la responsabilità di rendere il loro capo, un membro chiave della loro rete, una fonte di influenza a loro favore.
Gestisci il tuo team
Come manager, Wei lavorava a stretto contatto con ciascuno dei suoi collaboratori, che erano sparsi tra gli Stati Uniti e l’Estremo Oriente. Ma raramente ha convocato una riunione di gruppo virtuale, e solo una volta il suo gruppo si è incontrato faccia a faccia. “Nella mia esperienza”, ci ha detto, “le riunioni online o di persona sono di solito una perdita di tempo. Alcune persone fanno tutte le chiacchiere, altre rimangono in silenzio, e non si fa molto. È molto più efficiente per me lavorare con ogni persona e fare in modo che si coordinino quando è necessario”. Si è scoperto, però, che passava tutto il suo tempo a “coordinare”, il che includeva una grande quantità di mediazione dei conflitti. Le persone sotto di lei sembravano essere costantemente in disaccordo, contendendosi le scarse risorse di cui avevano bisogno per raggiungere i loro obiettivi disparati e lamentandosi di ciò che gli altri facevano o non facevano.
Tanti manager trascurano le possibilità di creare una vera squadra e di gestire le loro persone come un tutto. Non si rendono conto che gestire uno a uno non è la stessa cosa che gestire un gruppo e che possono influenzare il comportamento individuale molto più efficacemente attraverso il gruppo, perché la maggior parte di noi sono creature sociali che vogliono inserirsi ed essere accettati come parte della squadra. Come si fa a trasformare le persone che lavorano per voi, su un progetto o in modo permanente, in una vera squadra – un gruppo di persone che si impegnano reciprocamente per uno scopo comune e per gli obiettivi legati a questo scopo?
Per fare un lavoro collettivo che richiede competenze, esperienze e conoscenze diverse, le squadre sono più creative e produttive dei gruppi di individui che si limitano a cooperare. In un vero team, i membri ritengono se stessi e gli altri congiuntamente responsabili. Condividono una genuina convinzione che avranno successo o falliranno insieme. Uno scopo chiaro e convincente, e obiettivi e piani concreti basati su quello scopo, sono fondamentali. Senza di essi nessun gruppo si fonderà in una vera squadra.
La cultura della squadra è altrettanto importante. I membri devono sapere cosa è richiesto loro collettivamente e individualmente; quali sono i valori, le norme e gli standard della squadra; come ci si aspetta che i membri lavorino insieme (che tipo di conflitto è accettabile o inaccettabile, per esempio); e come dovrebbero comunicare. Il vostro lavoro è assicurarvi che abbiano tutte queste conoscenze cruciali.
I manager efficaci sanno anche che anche in un team coeso non possono ignorare i singoli membri. Ogni persona vuole essere un membro apprezzato di un gruppo e ha bisogno di un riconoscimento individuale. Bisogna essere in grado di fornire l’attenzione di cui i membri hanno bisogno, ma sempre nel contesto della squadra.
I manager efficaci sanno che anche in un team coeso non possono ignorare i singoli membri.
E infine, i manager efficaci sanno come guidare un team attraverso il lavoro che svolge giorno dopo giorno – compresi i problemi imprevisti e le opportunità che spesso si presentano – per fare progressi verso il raggiungimento dei propri obiettivi e di quelli del team.
Essere chiari su come si sta facendo
I tre imperativi vi aiuteranno a influenzare sia quelli che lavorano per voi che quelli che non lo fanno. La cosa più importante è che forniscono una chiara e fattibile road map per il tuo viaggio. Devi padroneggiarli per diventare un manager pienamente efficace.
Questi imperativi non sono semplicemente competenze manageriali distinte. Sono attività strettamente integrate, ognuna delle quali dipende dalle altre. Ottenere le giuste relazioni interpersonali è fondamentale per costruire un team ben funzionante e dare ai suoi singoli membri l’attenzione di cui hanno bisogno. Uno scopo di squadra convincente, sostenuto da obiettivi e piani chiari, è la base per una rete forte, e una rete è indispensabile per raggiungere gli obiettivi della tua squadra.
Sapere dove stai andando è solo la prima metà di ciò che è necessario. Devi anche sapere in ogni momento a che punto sei del tuo viaggio e cosa devi fare per progredire. Siamo tutti consapevoli che più in alto si sale in un’organizzazione, meno feedback si ha sulle proprie prestazioni. Bisogna essere pronti a valutarsi regolarmente.
Tanti manager sembrano dare per scontato che lo sviluppo avvenga automaticamente. Hanno solo un vago senso dell’obiettivo e di dove si trovano in relazione ad esso. Si dicono: “Sto andando bene” o “Man mano che affronto più sfide, migliorerò”. Di conseguenza, questi manager falliscono. Non c’è nessun sostituto per dare regolarmente un’occhiata a se stessi e a come si sta facendo. (La mostra “Misurarsi sui tre imperativi” vi aiuterà a farlo).
Non scoraggiatevi se trovate diverse aree in cui potreste fare meglio. Nessun manager soddisferà tutti gli standard impliciti nei tre imperativi. L’obiettivo non è la perfezione. È sviluppare i punti di forza di cui hai bisogno per il successo e compensare eventuali carenze fatali. Guarda i tuoi punti di forza e di debolezza nel contesto della tua organizzazione. Di quali conoscenze e abilità ha – o avrà – bisogno per raggiungere i suoi obiettivi? Come possono i vostri punti di forza aiutarla ad andare avanti? Date le sue necessità e priorità, quali sono le debolezze che dovete affrontare subito? Le risposte diventano i tuoi obiettivi personali di apprendimento.
Cosa puoi fare adesso
I progressi arriveranno solo dalla tua esperienza di lavoro: dal provare e imparare, osservando e interagendo con gli altri, sperimentando e a volte spingendoti oltre i limiti della comodità – e poi valutandoti continuamente sui tre imperativi. Soprattutto, assumetevi la responsabilità del vostro sviluppo; in definitiva, tutto lo sviluppo è autosviluppo.
Non farai progressi se non agisci consapevolmente. Prima di iniziare un’attività, avresti elaborato un business plan suddiviso in passi gestibili con pietre miliari; fai lo stesso quando pensi al tuo viaggio. Stabilite degli obiettivi personali. Sollecitare il feedback degli altri. Approfitta dei programmi di formazione dell’azienda. Crea una rete di consiglieri fidati, compresi modelli di ruolo e mentori. Usa i tuoi punti di forza per cercare esperienze di sviluppo. Sappiamo che avete già sentito tutti questi consigli, e sono buoni consigli. Ma quello che troviamo più efficace è costruire l’apprendimento nel tuo lavoro quotidiano.
A questo scopo offriamo un semplice approccio che chiamiamo preparare, fare, rivedere.
Prep.
Inizia ogni mattina con una rapida anteprima degli eventi della giornata successiva. Per ognuno di essi, chiediti come puoi usarlo per svilupparti come manager e in particolare come puoi lavorare sui tuoi specifici obiettivi di apprendimento. Considera di delegare un compito che normalmente ti prenderesti da solo e pensa a come potresti farlo – a chi, quali domande dovresti fare, quali confini o limiti dovresti stabilire, quale coaching preliminare potresti fornire. Applica lo stesso pensiero durante il giorno quando un problema si presenta inaspettatamente. Prima di intraprendere qualsiasi azione, fai un passo indietro e considera come potrebbe aiutarti a diventare migliore. Allungatevi. Se non ti muovi al di fuori degli schemi familiari e non metti in pratica nuovi approcci, è improbabile che tu impari.
Fare.
Fai qualsiasi azione richiesta nel tuo lavoro quotidiano, e mentre la fai, usa i nuovi e diversi approcci che hai pianificato. Non perdere la tua determinazione. Per esempio, se tendi a tagliare fuori il conflitto in una riunione, anche quello costruttivo, sforzati di trattenerti in modo che il disaccordo possa essere espresso ed elaborato. Intervenite solo se la discussione diventa personale o se i punti di vista vengono soffocati. Le idee che emergono possono portarvi ad un risultato migliore.
Rivedere.
Dopo l’azione, esaminate ciò che avete fatto e come è andata a finire. È qui che avviene effettivamente l’apprendimento. La riflessione è fondamentale, e funziona meglio se la si rende una pratica regolare. Per esempio, mettete da parte del tempo verso la fine di ogni giornata, magari mentre tornate a casa. Quali azioni hanno funzionato bene? Cosa avreste potuto fare diversamente? Riproduci le conversazioni. Confrontate quello che avete fatto con quello che avreste potuto fare se foste il manager che aspirate ad essere. Dove hai deluso te stesso, e come è successo? Hai messo in pratica qualche nuovo comportamento o hai fatto progressi nel tuo viaggio?
Alcuni manager tengono delle note su come hanno trascorso il loro tempo, insieme a pensieri su ciò che hanno imparato. Un amministratore delegato che lavora su una strategia di globalizzazione aziendale ci ha detto di aver iniziato a registrare ogni venerdì le sue riflessioni sulla settimana passata. Nel giro di sei settimane, ha detto, ha sviluppato una maggiore disciplina per dire di no a tutto ciò che “non è sul percorso critico”, il che gli ha dato il tempo di passare con i regolatori chiave e di avviare la strategia.
Se hai ancora bisogno di fare progressi nel tuo viaggio, questo dovrebbe spronarti ad agire, non scoraggiarti. Potete diventare ciò che volete e avete bisogno di essere. Ma dovete assumervi la responsabilità personale di padroneggiare i tre imperativi e valutare dove siete ora.