Mi chiedono spesso perché ho creato un adattamento diverso dal Business Model Canvas originale di Alex Osterwalder. Ultimamente, questa domanda è aumentata di frequenza ed è per questo che ho deciso di prendermi del tempo per delineare il processo di pensiero che ha portato alla creazione del Lean Canvas.
Prima di tutto una breve cronologia.
Timeline
Maggio 2010
Ho conosciuto il Business Model Canvas attraverso il libro di Alex Osterwalder: “Business Model Generation”. Anche se ho trovato il libro splendidamente illustrato, inizialmente ho liquidato l’approccio del canvas come “troppo semplice”. Molti degli esempi nel libro illustravano i modelli di business di aziende ben note come Apple e Skype – dopo che avevano avuto successo. Ero più interessato all'”apprendimento” che li ha portati lì.
Giugno 2010
Non è stato fino a quando ho visto la variazione del collega imprenditore Rob Fitzpatrick (Startup Toolkit) che incorporava i fogli di lavoro di Steve Blank da “The Four Steps to the Epiphany” che ho dato uno sguardo più serio al canvas. Io stesso avevo usato i fogli di lavoro di Steve Blank e avevo fatto fatica a tenerli aggiornati. Il pensiero di catturare le ipotesi del modello di business su una singola pagina sembrava micidiale. Ho modellato i miei prodotti esistenti all’epoca usando entrambi i canvas, il che mi ha spinto a fare qualche ritocco per conto mio che descriverò qui sotto.
Agosto 2010
Ho condiviso il mio adattamento (Lean Canvas) in un post che ho pubblicato: “Come documento le mie ipotesi di modello di business”. Questo post è diventato rapidamente uno dei miei migliori post di tutti i tempi. Ho iniziato ad usare e testare Lean Canvas con altre startup nei miei workshop e sono stato particolarmente incoraggiato dalla sua capacità di permettere più conversazioni di apprendimento che di pitching.
Sep 2010
Ho reclutato l’aiuto di altri imprenditori per iniziare a costruire una versione online di Lean Canvas con l’obiettivo iniziale di facilitare più di queste conversazioni di apprendimento nei miei workshop, e successivamente aprirlo a tutti.
Feb 2011
Lean Canvas è diventato anche una parte fondamentale della metodologia descritta nel mio libro: Running Lean – prima auto-pubblicato come ebook nel febbraio 2010, ora ripubblicato come seconda edizione O’Reilly nel marzo 2012.
Obiettivi di design
Il mio obiettivo principale con Lean Canvas era quello di renderlo il più fattibile possibile pur rimanendo concentrato sull’imprenditore. La metafora che avevo in mente era quella di un piano tattico che guidava l’imprenditore nel suo percorso dall’ideazione alla costruzione di una startup di successo.
Avevo già lavorato con i principi di Lean Startup che hanno avuto una grande influenza sul design.
“Le startup operano in condizioni di estrema incertezza.”
– Eric Ries
Il mio approccio per rendere il canvas azionabile era catturare ciò che era più incerto, o più precisamente, ciò che era più rischioso.
Incertezza
La mancanza di completa certezza, cioè l’esistenza di più di una possibilità.
Rischio
Uno stato di incertezza in cui alcune delle possibilità implicano una perdita, una catastrofe o altri risultati indesiderati.
– Douglas Hubbard
Ho trovato i Business Model Canvases iniziali che ho creato nell’agosto 2009 mancanti di cose che considererei ad alto rischio mentre altre cose sulla tela non registravano un rischio abbastanza alto. Poiché la tela è già abbastanza limitata nello spazio, era importante massimizzare il rapporto segnale-rumore. Così ho iniziato a scambiare le scatole.
Ecco cosa ho aggiunto:
Problema
La maggior parte delle startup fallisce, non perché non riesce a costruire ciò che si prefigge di costruire, ma perché spreca tempo, denaro e sforzi per costruire il prodotto sbagliato. Attribuisco un contributo significativo a questo fallimento alla mancanza di una corretta “comprensione del problema” fin dall’inizio.
“Un problema ben esposto è un problema risolto a metà.”
– Charles Kettering
Ecco perché ho scelto di rendere il box “Problema” esplicito e non un derivato di qualcos’altro come la Value Proposition.
Soluzione
Una volta compreso il problema, si è poi nella posizione migliore per definire una possibile soluzione. Detto questo, ho voluto volutamente vincolare gli imprenditori (attraverso l’uso di una piccola scatola sulla tela) perché la soluzione è ciò che ci appassiona di più. Se non controllati, spesso ci innamoriamo della nostra prima soluzione e finiamo con l’essere messi all’angolo nell’eredità. Mantenere la scatola della soluzione piccola si allinea anche bene con il concetto di “Minimum Viable Product” (MVP).
Metriche chiave
Le startup spesso annegano in un mare di numeri nel tentativo di portare ordine nel caos dell’incertezza. In qualsiasi momento, però, ci sono solo alcune azioni chiave (o macro metriche chiave) che contano.
“Una startup può concentrarsi solo su una metrica. Quindi devi decidere qual è e ignorare tutto il resto.”
– Noah Kagan
Come è un rischio? Non riuscire a identificare la giusta metrica chiave può essere catastrofico – portando ad attività dispendiose come l’ottimizzazione prematura o l’esaurimento delle risorse mentre si insegue l’obiettivo sbagliato. Inizialmente queste metriche chiave dovrebbero concentrarsi sulle vostre metriche di valore e più tardi si spostano verso i vostri motori chiave di crescita.
Svantaggio sleale
Questo è un altro nome per il vantaggio competitivo o le barriere all’entrata che si trovano spesso in un business plan. Ero consapevole del fatto che poche startup hanno un vero vantaggio sleale il primo giorno, il che significa che questa casella sarebbe stata vuota.
“Un vero vantaggio sleale è qualcosa che non può essere facilmente copiato o comprato.”
– Jason Cohen
Questo box non è stato pensato per scoraggiarvi dall’andare avanti con la vostra visione ma piuttosto per incoraggiarvi continuamente a lavorare per trovare/costruire il vostro vantaggio sleale. Una volta che una startup raggiunge un certo livello di successo iniziale, è inevitabile che i concorrenti e i copy-cats entrino nel mercato. Se non hai una difesa contro di loro, corri il rischio reale di essere estinto da questi fast-followers.
L’aggiunta di quattro nuove scatole significava che dovevo eliminare altre quattro scatole.
“La perfezione si raggiunge, non quando non si ha più nulla da aggiungere, ma nulla da togliere”.
– Antoine de Saint-Exupery
Ecco cosa ho tolto:
Attività chiave e Risorse chiave
Ho ritenuto che entrambe queste caselle fossero più focalizzate sull’esterno (rispetto all’imprenditore), cioè hanno aiutato gli esterni a capire cosa faceva la startup. Mi sono trovato a elencare cose come “Sviluppo dei clienti”, “Sviluppo del software”, “Sviluppatori”, ecc. che non erano abbastanza rischiosi da giustificare il loro mantenimento.
Ho anche trovato alcune sovrapposizioni con le caselle che ho già aggiunto:
- Credo che le Attività Chiave possano e debbano essere realmente derivate dalla casella della Soluzione dopo che il MVP è stato sottoposto a qualche test/validazione iniziale.
- Costruire prodotti oggi non è così intensivo in termini di risorse (fisiche) come lo era una volta. Con l’avvento di Internet, dell’Open Source, del Cloud computing e della globalizzazione, abbiamo bisogno di meno risorse che mai per portare un prodotto sul mercato – rendendo le Risorse Chiave più vicine al Vantaggio Sleale. Ma mentre una risorsa chiave può essere un vantaggio sleale, non tutti i vantaggi sleali sono risorse chiave.
Relazioni con i clienti
Sono un sostenitore di iniziare ogni prodotto (non importa cosa stai costruendo) con una relazione diretta con i clienti (attraverso interviste/osservazione dei clienti) e poi identificare il percorso appropriato per i clienti data la tua soluzione e segmento di clienti. Questo sembra meglio catturato dal box Canali esistente.
Partner chiave
Ammetto che questo è stato il più difficile da rimuovere e quello che crea più discussioni. Sì, il successo per alcuni tipi di prodotti è predestinato a stabilire prima i giusti partner chiave. Per esempio, la costruzione di una rete globale di energia solare (piattaforma) che ha un enorme capitale e requisiti normativi richiederebbe probabilmente di stabilire prima le partnership chiave. Ma direi che la maggior parte dei prodotti non rientrano in questa categoria.
Quando sei una startup sconosciuta con un prodotto non testato, perseguire partnership chiave dal primo giorno può essere una forma di spreco.
Con il tempo, i partner possono diventare critici per l’ottimizzazione del vostro modello di business, ma il rischio qui non è la mancanza di partner, ma può essere piuttosto ricondotto a inefficienze nella struttura dei costi e nei canali di distribuzione per i quali queste due caselle rientrano nel conto.
Altre domande
Perché hai scelto di estendere il Business Model Canvas piuttosto che creare qualcosa di nuovo?
Anche se sarebbe stato più facile impaginare un nuovo canvas in modo diverso, ho scelto di lavorare all’interno dei vincoli di layout esistenti per attribuire il lavoro al canvas originale di Alex Osterwalder. Il fatto che lui abbia dato in licenza il canvas originale sotto una licenza “Creative Commons” e abbia invitato gli altri a “Share & Remix” ha reso questo un gioco da ragazzi.
Chi è il pubblico di Lean Canvas?
Lean Canvas è stato progettato per gli imprenditori, non per consulenti, clienti, consulenti o investitori. Detto questo, l’imprenditore può trarre grande beneficio coinvolgendo tutte queste persone mentre convalida il suo canvas. Per saperne di più vedi: “Le diverse visioni del mondo delle startup”.
Qual è il mezzo migliore per creare un Lean Canvas?
Usa quello che ti viene più naturale. Abbiamo creato lo strumento online al solo scopo di ridurre l’attrito della conversazione (collaborazione) con gli altri, specialmente con i consulenti che tendono ad essere distribuiti geograficamente e occupati. Ma più recentemente ho anche iniziato a usare una versione con blocco note e una versione poster jumbo che metterò a disposizione delle persone che potrebbero essere interessate. C’è qualcosa di attraente nel creare un artefatto fisico (invece che online) che posso vedere e toccare. Sono appena tornato da Dublino dove un team ha costruito una versione LEGO di Lean Canvas (non scherzo). Mi assicurerò di condividere i dettagli quando potrò.
Quale versione dovrei usare? Dovrei iniziare con il Lean Canvas e poi passare al Business Model Canvas?
Ancora una volta, usa quello che ti viene più naturale. La cosa più importante da fare è documentare le ipotesi chiave del modello di business (e l’apprendimento) in un formato portatile che puoi condividere e discutere con persone diverse da te.
Detto questo, ho usato Lean Canvas con successo dall’ideazione al Product/Market Fit (e oltre) con un certo numero di startup. I rischi catturati sul Lean Canvas non sono solo quelli della fase iniziale, ma si trasformano ed evolvono durante tutto il ciclo di vita della startup.
Perché avete Problema e Unique Value Proposition? Non sono la stessa cosa?
Il riquadro del problema ha lo scopo di catturare i principali problemi che i clienti affrontano nel loro ambiente, mentre la UVP è la promessa di marketing che fate loro e che deriva dall’intersezione dei riquadri del problema e della (vostra) soluzione.
Per esempio, su un sito di annunci di lavoro, il problema di chi cerca lavoro potrebbe essere “farsi notare da un potenziale datore di lavoro”, il che potrebbe spingere il servizio di annunci di lavoro ad offrire soluzioni come “modelli di curriculum professionali”, ma l’UVP potrebbe essere “Trova il lavoro dei tuoi sogni in 60 giorni o meno”.
Clayton Christensen articola anche questa distinzione molto chiaramente nei suoi discorsi quando spiega come pensare in termini di “lavori da fare” (problemi) rispetto alle caratteristiche di marketing (UVP).
Dove vanno i concorrenti sul Lean Canvas?
Sono meno interessato a elencare i concorrenti ben noti che spesso inseriamo nei nostri lanci per gli investitori e più interessato a identificare come i clienti affrontano i loro problemi oggi (alternative esistenti).
La vostra vera concorrenza NON è chi voi pensate che sia, ma chi i vostri clienti pensano che sia.
C’è una sottosezione “Alternative esistenti” sotto il box dei problemi che è destinata a questo scopo.
Perché avete Unique Value Proposition e Unfair Advantage? Non sono la stessa cosa?
Il lavoro di una UVP è quello di catturare l’attenzione del cliente mentre il lavoro del vantaggio sleale è quello di scoraggiare i gatti di copia e i concorrenti. Questi due spesso NON sono la stessa cosa.
Per esempio, con Facebook:
UVP: “Connettiti e condividi con le persone della tua vita.”
UA: Grandi effetti di rete
Perché avete una sola casella di metriche chiave? Ogni ipotesi che viene testata non richiede una metrica per misurarla?
Sì, quando si testa qualsiasi elemento sul canovaccio con un esperimento, si dovrebbe formulare un’ipotesi falsificabile che richiede di identificare una metrica da utilizzare per misurare il successo o il fallimento. Il box Key Metric però ha lo scopo di identificare la singola macro metrica o l’obiettivo che guida ciò che fai, cioè quali esperimenti esegui.
Aggiungerai un modello plug-in al Lean Canvas come il Business Model Canvas?
Non sono contrario ad usare altri strumenti, fogli di lavoro, o anche livelli che aiutino gli imprenditori a fare brainstorming o ad esplorare in profondità i box principali. Per esempio, un foglio di lavoro sui prezzi o sulle metriche potrebbe aiutare a pensare attraverso questi concetti. Stiamo usando una forma di stratificazione (nello strumento online) per catturare gli esperimenti sulla tela (progresso attuale).
Detto questo, sono contrario a richiedere queste informazioni aggiuntive quando si trasmette il modello di business principale. Ciò che mi ha particolarmente attirato verso il modello canvas è che si adatta ad una sola pagina, rendendolo veloce, conciso e portatile. Il problema dei business plan è che richiedono troppo tempo per essere creati e non vengono letti dagli altri. Sono a favore della creazione di un time-boxing del canvas iniziale e dell’avvio dell’apprendimento attraverso le conversazioni.
Il Lean Canvas non è troppo focalizzato sul prodotto?
Se non altro, il Lean Canvas è fortemente “focalizzato sul problema”. Sia il canvas che la metodologia enfatizzano la comprensione del problema come primo passo necessario. Per quanto riguarda l’etichetta “prodotto”, tendo ad usarla in modo piuttosto lasco. Gli imprenditori sono orientati all’azione e hanno bisogno di costruire un “prodotto”.
Nel mio post, “Il tuo prodotto NON è il prodotto”, sfido gli imprenditori a spostare anche la loro definizione di “prodotto” dalla costruzione di una soluzione alla costruzione di un modello di business funzionante.