Non c’è un confine chiaro dove l’organizzazione inizia e finisce. Da una prospettiva meccanica, la domanda di ciò che è e non è l’organizzazione è spesso risposta con un organigramma, l’indirizzo dei suoi edifici, o l’elenco degli impiegati. Da una prospettiva di sistemi sociali, la risposta includerebbe le persone che interagiscono frequentemente con gruppi “all’interno” dell’organizzazione – come lavoratori temporanei, clienti, ex dipendenti, coniugi e famiglie dei dipendenti, anche concorrenti. Non si limiterebbe al presente e includerebbe l’accumulo storico di norme sociali e credenze su “come facciamo le cose qui”, di solito indicato come “cultura organizzativa”.
Questo può sembrare un modo strano di pensare alle organizzazioni se non si è mai considerato altrimenti. Un paragone simile può essere fatto per come pensiamo ai paesi. Potremmo considerare i Paesi Bassi – dove vivo – come l’accumulo di tutti coloro che attualmente vivono all’interno dei suoi confini ufficiali. Questo è simile a una prospettiva meccanica. Che dire delle persone che sono emigrate, ma che ancora si identificano fortemente come olandesi? Che dire delle persone che vivono lungo i confini dei nostri paesi e che possono benissimo descriversi come tedeschi o belgi, o un mix, o che non si preoccupano affatto? Che dire dei diversi gruppi che hanno vissuto nei Paesi Bassi storicamente, portando ed evolvendo le loro usanze, norme sociali e credenze? Considerare un paese solo come le persone che ci vivono adesso, o quelle che hanno un passaporto, è una semplificazione eccessiva.
La prospettiva dei sistemi sociali sulle organizzazioni rende le cose più confuse e complesse. Contrariamente alla prospettiva meccanica che riduce il lavoro a compiti puliti e razionali, ruoli, processi e strutture, la prospettiva dei sistemi sociali parte dalla nostra intrinseca natura sociale. Anche se le nostre preferenze individuali per la socializzazione variano, i nostri antichi antenati trovavano sicurezza, calore e cibo nei gruppi. Essere e rimanere parte di un gruppo sociale è sempre stata un’importante strategia di sopravvivenza per la nostra specie. Anche se oggi potrebbe non essere così critica come lo era, siamo ancora profondamente in sintonia con ciò che accade nei gruppi. Chi è il “leader”? Come si comportano gli altri? Cosa pensano gli altri di me? A chi piace chi, e a chi no? Quali gruppi sono alleati? Quali sono nemici?
Diverse prospettive sul cambiamento
C’è molto da dire sulle differenze tra queste prospettive (vedi anche Morgan, 2006). Per lo scopo di questo post, mi concentro su come si avvicinano e comprendono il “cambiamento”.
Dalla prospettiva meccanica, il cambiamento è definito in termini di modifiche a strutture e processi. Coerentemente con i principi della gestione scientifica, queste modifiche sono identificate, progettate e implementate dal management – spesso con il supporto di consulenti esterni. Ci si aspetta che gli impiegati le seguano, e qualsiasi riluttanza a farlo viene interpretata come resistenza. Un buon esempio di questo è quando agli impiegati vengono date nuove “procedure di compito” per il lavoro che hanno sempre fatto. O quando le descrizioni delle mansioni vengono cambiate in tutta l’organizzazione per adattarsi all’obiettivo desiderato senza considerare gli impiegati che attualmente svolgono quei ruoli. In una prospettiva meccanica, l’organizzazione viene cambiata durante uno specifico momento nel tempo e ci si aspetta che le persone la seguano.
“Nella prospettiva meccanica, l’organizzazione viene cambiata durante uno specifico momento nel tempo e ci si aspetta che le persone la seguano.”
La prospettiva dei sistemi sociali considera il cambiamento come un processo sociale in cui le regole, le norme e le credenze delle persone cambiano a causa dell’influenza sociale e delle dinamiche di gruppo. In questa prospettiva, il modo in cui le persone si comportano in un’organizzazione è modellato dai loro ambienti sociali. Se la maggior parte dei colleghi si comporta in modo sprezzante con un cliente arrabbiato, tutti cominceranno presto a comportarsi così. Quando qualcuno con un alto status sociale agisce in modo profondamente immorale (ad esempio il Groupthink e quello che abbiamo visto a UBER), gli altri lo seguiranno presto. Questo accade indipendentemente dalle strutture, dai manifesti di valore e dalle procedure – l’influenza sociale è molto più forte. Anche se questi esempi riflettono un comportamento indesiderabile, è bene notare che la stessa influenza sociale si applica al comportamento desiderabile. Nella prospettiva dei sistemi sociali, il cambiamento avviene continuamente, poiché le persone cambiano continuamente le loro regole, norme e credenze in risposta a ciò che fanno gli altri.
“Nella prospettiva dei sistemi sociali, il cambiamento avviene continuamente, poiché le persone spostano continuamente le loro regole, norme e credenze in risposta a ciò che fanno gli altri”
Quando si tratta di cambiamento, la prospettiva meccanica fatica a spiegare molto di ciò che comunemente osserviamo nelle organizzazioni durante e dopo il cambiamento:
- Quando i dipendenti sono riluttanti a seguire il cambiamento, l’unica vera spiegazione che la prospettiva meccanica offre è quella della resistenza. Più specificamente, assume che le persone sono generalmente poco disposte a cambiare i loro comportamenti e credenze a causa di caratteristiche personali (come l’età, l’intelligenza, l’educazione).
- Perché la prospettiva meccanica tratta implicitamente gli impiegati come non disposti a cambiare, ha dato origine a una varietà di pratiche di gestione che sono progettate per costringere il cambiamento dall’esterno. Esempi di questo sono i sistemi di ricompensa individuale, l’uso della forza (cambiare o rischiare di essere licenziati), e la “gestione per obiettivi” (Drucker, 1954).
- Perché la prospettiva meccanica tratta il cambiamento come qualcosa che accade solo in momenti specifici nel tempo, non può spiegare come – dopo un cambiamento – la performance cala o i comportamenti tornano indietro anche quando le strutture e i processi rimangono gli stessi.
- Con il suo approccio riduzionista, la prospettiva meccanica presuppone che la performance di unità più grandi (ad esempio dipartimenti, team) sia semplicemente la somma dei suoi componenti (ad esempio gli individui). La prospettiva meccanica non ci aiuta a capire come la situazione modella le interazioni tra questi componenti, e come queste risultino in performance più alte o più basse.
Di seguito, attingo da cinque diverse aree di ricerca che dimostrano come una prospettiva dei sistemi sociali ci aiuti a capire meglio il cambiamento.
Le situazioni modellano il comportamento più delle caratteristiche personali
Da una prospettiva meccanica, i singoli impiegati sono i componenti più piccoli che formano l’organizzazione. Selezionando i “componenti” più brillanti e mettendo lo sforzo nel loro sviluppo individuale, si presume che il sistema nel suo insieme funzionerà meglio. Questo è il motivo per cui così tante organizzazioni investono pesantemente nel reclutamento basato sui tratti personali; intelligenza, tratti di personalità, abilità e valori personali. Un presupposto implicito qui è che il comportamento dei singoli impiegati è determinato principalmente dalle disposizioni personali che portano sul posto di lavoro.
La prospettiva dei sistemi sociali porta con sé una diversa comprensione di ciò che determina il comportamento. Invece di attirare l’attenzione sui tratti personali, considera come il comportamento sia modellato più dalla situazione in cui una persona si trova che dai suoi tratti personali. Anche se questo può sembrare controintuitivo, c’è un sacco di supporto empirico per questa ipotesi.
Per esempio, Ross, Nisbett & Gladwell (2011) offrono una vasta panoramica di studi che mostrano come i tratti di personalità spiegano solo una quantità limitata (di solito tra il 10 e il 30%) di variazione nel nostro comportamento effettivo. La variazione rimanente sembra essere spiegata principalmente dalla situazione in cui qualcuno si trova. In pratica, questo significa che qualcuno che ottiene un punteggio elevato di introversione in un test di personalità si comporterà in un modo che è coerente con l’introversione in alcuni casi, ma non nella maggior parte dei casi quando poi la situazione è diversa. In un altro esempio, i ricercatori hanno scoperto che le dimensioni del test di personalità MBTI spiegano solo una parte del comportamento dei manager (Gardner & Martinko, 1996) ma che la situazione – come la composizione del team, le norme sociali, le dimensioni dell’organizzazione, i modelli di comunicazione – ne determinano la maggior parte. Nonostante la popolarità dell’MBTI e di simili test di personalità, l’evidenza empirica della capacità di questi test di predire l’effettivo comportamento futuro è molto limitata (Pittinger, 2005).
Questa ricerca ha profonde ramificazioni per come comprendiamo cosa motiva il nostro comportamento e quello degli altri (Ross, Nisbett & Gladwell, 2011). Per lo scopo di questo post, sposta l’attenzione dalle “abilità e qualità individuali” alla “creazione del giusto ambiente”.
Mood, Humor Patterns and Psychological Safety
Come abbiamo visto, la prospettiva meccanica presuppone che la qualità dei gruppi (dipartimenti, team, gruppi di lavoro) sia semplicemente l’accumulo di abilità individuali, talenti, intelligenza e personalità. Da questa prospettiva, i migliori team sono quelli con i professionisti più intelligenti, brillanti e creativi. Sebbene si presti attenzione al team-building, alla sicurezza psicologica e alla navigazione dei conflitti, la maggior parte degli sforzi va alla selezione dei componenti migliori.
La prospettiva dei sistemi sociali richiama l’attenzione su come i processi sociali a livello di gruppo abbiano un impatto sulle loro prestazioni, indipendentemente da ciò che i singoli membri portano in tavola.
Un esempio è uno studio osservazionale in cui Lehmann-Willenbrock & Allen (2014) ha osservato 54 riunioni organizzative di team reali. Hanno trovato che “a livello di squadra, i modelli di umorismo (ma non l’umorismo o la risata da soli) sono positivamente correlati alla performance della squadra, sia immediatamente che 2 anni dopo”. In un altro esempio di come le situazioni modellano il comportamento, hanno anche scoperto che l’influenza positiva dell’umorismo è scomparsa nei team in cui le persone si preoccupavano della sicurezza del lavoro (ad esempio, licenziamenti e riorganizzazioni incombenti).
Non solo l’umorismo ma l’umore, in generale, è favorevole alla performance. Grawitch, Munz & Kramer (2003) ha dimostrato sperimentalmente che i gruppi con umore positivo tendono a generare più idee originali rispetto ai gruppi con umore negativo (il 12% della varianza è stato spiegato solo dall’umore). Anche se l’umore è inizialmente qualcosa che portiamo individualmente sul posto di lavoro, è suscettibile di un processo di contagio sociale in cui si diffonde agli altri (Le Bon, 1895). Come altro esempio della nostra natura sociale e di come guardiamo gli altri, tendiamo a copiare stati d’animo, emozioni e comportamenti più dalle persone che ci piacciono o che teniamo in alta considerazione (ibid).
Un altro esempio è la sicurezza psicologica, spesso definita come “una credenza condivisa sulle conseguenze dell’assunzione di rischi interpersonali” (Edmondson, 1999). In uno studio con 51 team, ha dimostrato come la sicurezza psicologica contribuisca fortemente al comportamento di apprendimento del team, che a sua volta influenza la performance. La sicurezza psicologica ha rappresentato il 33% della varianza nel comportamento di apprendimento osservato e il 63% della varianza nel comportamento di apprendimento auto-riferito del team. È interessante notare che Edmondson (ibidem) ha anche trovato che una convinzione condivisa sulle capacità del team non ha contribuito significativamente al comportamento di apprendimento del team – la sicurezza psicologica da sola era sufficiente. Un risultato simile è stato trovato in uno studio a Google su più di 180 team per un periodo di 2 anni (riportato in Duhigg, 2016). Si è concluso che la sicurezza psicologica era il più forte contributore alla performance del team. La nostra ricerca con 1.195 team Scrum ha mostrato un modello simile. Abbiamo trovato che la sicurezza psicologica era quasi indistinguibile dalla nostra operazionalizzazione della “cross-funzionalità” ed era uno dei più forti contributori per il morale del team, la frequenza di rilascio e la focalizzazione sul valore (la pubblicazione seguirà presto).