Blockbuster Inc.
1201 Elm Street
Dallas, Texas 75270
U.S.A.
Telefono: (214) 854-3000
Fax: (214) 854-4848
Sito web: http://www.blockbuster.com
Wew
Azienda pubblica
Incorporata: 1982 come Cook Data Services
Dipendenti: 84.300
Vendite: 6 miliardi di dollari (2004)
Borsa valori: New York Londra
Ticker Symbol: BBI
NAIC: 532230 Noleggio di nastri e dischi video
Blockbuster Inc. è la più grande catena di noleggio video del mondo che fornisce noleggio a domicilio, vendita al dettaglio di film e giochi. Blockbuster gestisce circa 9.100 negozi di video, servendo circa tre milioni di clienti ogni giorno negli Stati Uniti, nei suoi territori e in altre 24 nazioni. Fondata a metà degli anni ’80 come alternativa alle piccole attività locali con una selezione limitata di video a noleggio, l’azienda è cresciuta rapidamente in una catena globale, offrendo video, DVD e videogiochi nei suoi negozi e attraverso un programma di abbonamento online. Viacom ha venduto una quota di minoranza della società nel 1999 e ha venduto la sua partecipazione rimanente nel 2004. L’azienda sembrava essere in uno stato di fluttuazione durante il 2005 a causa di una controversia che circondava la sua politica di “no late fees”, la perdita di reddito dalle tasse di visione prolungata, un tentativo fallito di fondersi con la concorrente Hollywood Entertainment Corporation, e gli sforzi del corporate raider Carl Icahn di spodestare il CEO John Antioco.
Un successo immediato nella metà degli anni ’80
Blockbuster traccia la sua storia alla formazione della Cook Data Services, Inc. nel 1982. Questa società fu fondata da David Cook per fornire servizi di software per computer all’industria del petrolio e del gas del Texas. Quando l’industria andò in crisi, l’azienda rimase senza una forte base di clienti. Cook stava cercando un’altra fonte di guadagno quando sua moglie, Sandy, appassionata di cinema, suggerì di entrare nel business del video noleggio.
Cook imparò che il campo del video noleggio era altamente frammentato. La maggior parte dei negozi erano operazioni familiari relativamente modeste che portavano una piccola selezione di film di grande successo. Fornire un’ampia selezione di film richiedeva un grande investimento di capitale, dato che i distributori in genere chiedevano circa 70 dollari a nastro. Inoltre, i nastri non erano generalmente esposti, ma tenuti dietro il bancone per scoraggiare i furti, e dovevano essere ritirati e faticosamente firmati al cliente. Cook vide che le operazioni potevano essere notevolmente semplificate da un sistema computerizzato per il controllo dell’inventario e della cassa, qualcosa che il suo background di software lo preparava a sviluppare.
Dopo che Sandy Cook condusse diversi mesi di ricerca nell’industria del noleggio video, David Cook vendette la sua attività di software per petrolio e gas ai suoi manager ed entrò nel business del noleggio film. Nell’ottobre 1985, Cook aprì il primo punto vendita Blockbuster Video a Dallas. Con 8.000 nastri che coprivano 6.500 titoli, aveva un inventario molte volte più grande di quello del suo concorrente più vicino. Inoltre, i nastri erano esposti su scaffali in tutto il negozio, come in una libreria, in modo che i clienti potessero prenderli e portarli alla reception per il checkout. Una striscia magnetica su ogni video e dei sensori alla porta scoraggiavano i furti. I computer furono usati per tenere traccia dell’inventario, e un sistema di scansione laser, che usava i codici a barre sui nastri e sulle carte dei membri, semplificò e ridusse il tempo necessario per condurre le transazioni.
Il primo negozio Blockbuster fu un successo immediato. I Cook scoprirono che il pubblico aveva un appetito per il noleggio di film molto più grande di quanto si fosse sospettato in precedenza. La gente era interessata non solo a vedere i film di successo che si era persa al cinema, ma anche ad un’ampia varietà di altre cose.
Nell’estate del 1986, Cook aveva esteso il concetto di Blockbuster ad altri tre negozi. Per riflettere la diversa natura dell’azienda, la Cook Data Services divenne Blockbuster Entertainment Corporation nel giugno 1986. A settembre, l’azienda si propose di raccogliere denaro per un’ulteriore espansione con un’offerta iniziale di azioni. Giorni prima che la vendita avesse luogo, tuttavia, un giornalista finanziario scrisse un articolo dannoso citando il background di Cook nell’industria petrolifera e mettendo in dubbio il know-how dell’azienda nel campo dei video. L’articolo causò l’annullamento dell’offerta di azioni, e senza questa infusione di denaro, Blockbuster iniziò a rimanere senza soldi. L’azienda finì il 1986 con una perdita di 3,2 milioni di dollari.
Nel febbraio 1987, tuttavia, Cook vendette un terzo di Blockbuster ad un gruppo di tre investitori, che erano tutti ex soci di un’altra azienda, Waste Management, Inc. Wayne Huizenga aveva nel 1972 cofondato Waste Management, che crebbe per essere il più grande business di smaltimento rifiuti nel mondo, e servì come suo presidente e direttore operativo fino al 1984, quando si ritirò. John Melk, il presidente della divisione internazionale di Waste Management, fu il primo a investire in un franchising Blockbuster. Unito a Donald Flynn, il direttore finanziario di Waste Management, il gruppo investì 18,6 milioni di dollari in azioni Blockbuster.
Nuova gestione ed espansione aggressiva alla fine degli anni ’80
Con questa mossa, Cook abbandonò il controllo futuro di Blockbuster, e Huizenga divenne la voce dominante nel determinare il futuro della compagnia. Dove Cook aveva previsto la crescita attraverso il franchising, vendendo il nome e il sistema informatico di Blockbuster ai singoli imprenditori, Huizenga prevedeva la crescita attraverso la proprietà dei negozi da parte della società. Nell’aprile 1987, due mesi dopo che gli uomini di Waste Management comprarono Blockbuster, Cook lasciò la compagnia. Poco dopo, il quartier generale dell’azienda fu spostato a Fort Lauderdale, Florida.
Nel giugno 1987, Blockbuster possedeva 15 negozi e ne aveva in franchising altri 20. Con questa base, Huizenga si propose di trasformare Blockbuster nell’attore dominante del settore. Ha mantenuto la maggior parte delle politiche di Cook, come l’orario dei negozi dalle 10:00 a mezzanotte ogni giorno; una politica di noleggio di tre giorni, che incoraggiava i clienti a noleggiare più di un nastro alla volta; e un’ampia selezione di titoli. Nonostante la saggezza convenzionale che il business del noleggio di videocassette fosse fortemente dipendente dai successi, il 70% delle entrate del noleggio di Blockbuster proveniva da film non di successo, che avevano l’ulteriore vantaggio di essere meno costosi da acquistare dai distributori. Inoltre, la direzione di Blockbuster decise di evitare le entrate da film per adulti vietati ai minori, optando invece per un ambiente familiare.
Con queste politiche in atto, Blockbuster avviò un programma di espansione aggressiva. L’azienda ha iniziato a riacquistare operazioni in franchising con l’obiettivo di avere il 60% di punti vendita Blockbuster di proprietà dell’azienda. Inoltre, Wayne Huizenga iniziò a comprare catene di negozi di video che già dominavano i loro mercati locali, usando questa come una scorciatoia per una rapida espansione. Nel marzo 1987, Blockbuster comprò Southern Video Partnership come parte di questa politica. Due mesi dopo, acquistò Movies To Go, Inc. di St. Louis, per 14,5 milioni di dollari.
Per sostenere la sua espansione, Blockbuster stabilì sei uffici regionali, incluso un centro di distribuzione a Dallas che preparava i nastri da mettere nei negozi. Alla fine del 1987, Blockbuster gestiva 133 negozi ed era diventata la quinta più grande catena di video del paese in termini di entrate. Le vendite salirono da 7,4 milioni di dollari nel 1986 a 43,2 milioni di dollari quell’anno.
Blockbuster continuò il suo ambizioso programma di espansione nel 1988. A marzo, l’azienda acquistò Video Library, Inc. per 6,4 milioni di dollari più le azioni. Il mese seguente, Blockbuster fece un accordo con la United Cable Television Corporation (UCTC) per aprire 100 negozi in franchising nei prossimi due anni e mezzo. Inoltre, la UCTC acquistò il 5% delle azioni di Blockbuster per 12,25 milioni di dollari. A novembre, questa quota era salita al 20 per cento. Con 200 negozi, Blockbuster era diventata la più grande catena di noleggio video del paese. Alla fine dell’anno, il numero di negozi dell’azienda era salito a 415.
Nel gennaio 1989, Blockbuster finalizzò l’acquisto di Major Video, Inc. con sede a Las Vegas, la quarta più grande catena di noleggio video del paese, per 92,5 milioni di dollari. Acquistò anche Oklahoma Entertainment, Inc. Il mese successivo portò l’acquisto di Vector Video, Inc. e Video Superstores Master LP, che, con 106 negozi, era stato il più grande franchisee di Blockbuster. Nel giugno 1989, due anni dopo l’acquisizione di Huizenga, la società gestiva 700 negozi. Le vendite erano triplicate, i profitti quasi quadruplicati e il valore delle azioni della società era aumentato di sette volte.
Nonostante questi guadagni, nell’aprile 1989, gli sforzi di Blockbuster di comprare altre catene con le azioni subirono una battuta d’arresto quando un analista di un grande brokeraggio azionario pubblicò un rapporto che condannava quelle che considerava le pratiche contabili ingannevoli della società. Nel calcolare i suoi guadagni, Blockbuster ha distribuito i costi di acquisto di catene di negozi di video e di costruzione di nuovi negozi su un periodo di 40 anni, e ha anche distribuito il costo di acquisto di un gran numero di nastri di successo su tre anni, molto più a lungo di quanto i nastri conservassero il loro valore. Inoltre, l’azienda si basava su commissioni di franchising una tantum per il 28% delle sue entrate. Nonostante queste critiche, Blockbuster rifiutò di cambiare le sue pratiche contabili, e il prezzo delle azioni della società alla fine riguadagnò il suo livello precedente.
Nel novembre 1989, il più grande azionista di Blockbuster, la United Artists Entertainment Company, annunciò che avrebbe venduto la sua partecipazione del 12% nella società, avendo precedentemente venduto i suoi 28 negozi Blockbuster in franchising, nel tentativo di razionalizzare le sue partecipazioni aziendali. Le preoccupazioni che l’industria del noleggio video stesse raggiungendo un punto di saturazione misero in dubbio la capacità di Blockbuster di continuare ad aprire negozi a tempo indeterminato.
Prospettive dell’azienda:
Aiutiamo le persone a trasformare le notti ordinarie in notti BLOCKBUSTER essendo la loro fonte completa per film e giochi.
Espansione e diversificazione all’estero nei primi anni ’90
Una risposta a questa preoccupazione fu quella di guardare ai mercati al di fuori degli Stati Uniti per crescere. Di conseguenza, l’investitore originale John Melk fu inviato ad avviare una filiale britannica, con il primo negozio estero dell’azienda che fu aperto nel sud di Londra chiamato Ritz. La direzione di Blockbuster continuò a sostenere che, dato che il concetto di “superstore” di video era aperto alla copia di chiunque, aveva bisogno di afferrare quote di mercato il più velocemente possibile per sfruttare il suo concetto innovativo. Portando avanti questa filosofia, l’azienda aprì il suo millesimo negozio prima della fine del 1989.
Per aumentare gli affari, Blockbuster intraprese una campagna pubblicitaria da 25 milioni di dollari, e intraprese anche promozioni congiunte con fast-food come Domino’s Pizza e McDonald’s. Inoltre, l’azienda ha accelerato l’espansione all’estero, aumentando le sue operazioni in Gran Bretagna e pianificando operazioni in Australia e nel resto dell’Europa occidentale. Negli Stati Uniti, la catena aveva aperto il suo 1.200esimo negozio nel giugno 1990; nuovi punti vendita aprirono al ritmo di uno al giorno.
Nell’ottobre 1990, Blockbuster annunciò piani per cooperare con Den Fujita, la compagnia che gestiva i franchise McDonald’s in Giappone, nello sviluppo e nel franchising di negozi di noleggio video in quel paese. Il mese seguente, Blockbuster fece la sua più grande acquisizione fino ad oggi, quando acquisì Erol’s, una catena di negozi di video con 200 punti vendita sulla costa orientale e nel Midwest, per 30 milioni di dollari, inclusi contanti, note e assunzione di debito.
Anche se Blockbuster continuò il suo forte ritmo di aperture di nuovi negozi nel 1990, il rallentamento della crescita dell’industria del noleggio video stava diventando evidente. Anche se i guadagni dell’azienda sono cresciuti di un astronomico 114% nel 1988, si sono contratti ad un ancora impressionante 93% di crescita nel 1989, seguito da un tasso del 48% nel 1990. In linea con questa tendenza, i risultati finanziari del primo trimestre del 1991 furono deludenti. Huizenga incolpò la Guerra del Golfo per aver mantenuto l’interesse della gente per le notizie televisive invece che per i video noleggiati. All’inizio di maggio, Cox Communications, uno dei franchisor dell’azienda, annunciò che avrebbe venduto tutti e 82 i suoi negozi Blockbuster.
Di fronte a un’industria in rapida maturazione, Blockbuster cominciò a espandere le sue offerte per mantenere la redditività. L’azienda iniziò ad offrire attrezzature per videogiochi e videogiochi Sega Genesis in alcuni dei suoi negozi. L’azienda prese in considerazione la vendita di audiocassette e compact disc. Blockbuster acquisì anche il diritto di commercializzare i nastri dei giochi olimpici del 1992.
In un ulteriore sforzo per incoraggiare il noleggio, l’azienda lanciò una campagna pubblicitaria a tema “Win in a Flash,” e fece un accordo con la rete via cavo Showtime per una promozione comune. Nell’agosto 1991, Blockbuster abbassò il prezzo del noleggio per i film di successo per i primi tre mesi dopo la loro uscita e accorciò il tempo di prelievo, come ulteriore passo per aumentare i guadagni. Nel tentativo di assicurarsi che l’azienda fosse altrettanto brava a gestire i negozi di video nel lungo periodo quanto lo era ad aprirli, Blockbuster assunse più dirigenti con esperienza a lungo termine nel campo della vendita al dettaglio.
In aggiunta a questi sforzi per aumentare i guadagni negli Stati Uniti, Blockbuster aumentò i suoi sforzi all’estero. Insieme alle sue operazioni nel Regno Unito e in Giappone, l’azienda trovò mercati in Europa, Australia e America Latina. Con 30 negozi già stabiliti in Gran Bretagna, Blockbuster annunciò nel novembre 1991 una grande espansione in quel paese, progettata per renderla la catena di noleggio video numero uno della nazione. Un ulteriore coinvolgimento straniero arrivò più tardi quel mese, quando Philips Electronics N.V., una società olandese, accettò di investire 66 milioni di dollari nell’azienda. Come risultato di questa partnership, Blockbuster disse che avrebbe commercializzato nei suoi negozi i sistemi di compact disc interattivi e il software appena introdotti da Philips. Cinque mesi dopo, Philips acquistò altri sei milioni di azioni per portare il suo investimento a 149 milioni di dollari.
Per snellire la sua gestione aziendale, Blockbuster comprò un grande edificio per uffici in Florida e consolidò i cinque uffici regionali dell’azienda. Mentre gli esperti di Wall Street continuavano a prevedere che il successo di Blockbuster sarebbe stato di breve durata e che l’industria del noleggio video sarebbe stata resa obsoleta dalle nuove tecnologie, le vendite a livello di sistema di Blockbuster di 1,5 miliardi di dollari nel 1991 fruttarono 89 milioni di dollari. Entro la fine dell’anno, la compagnia aveva aperto negozi in Giappone, Cile, Venezuela, Porto Rico, Spagna, Australia, Nuova Zelanda e Guam.
In un’ulteriore espansione oltreoceano, Blockbuster comprò Citivision PLC, la più grande catena di noleggio video in Gran Bretagna, per 135 milioni di dollari nel gennaio 1992, anticipando che questa proprietà avrebbe fornito una preziosa esposizione nel Regno Unito e un punto di partenza per un’ulteriore crescita europea. La compagnia sperava che, attraverso joint venture, le operazioni internazionali avrebbero contribuito a un quarto delle entrate entro il 1995. Con 952 negozi in nove paesi stranieri, Blockbuster iniziò a intensificare i suoi sforzi per espandersi sia nei prodotti che geograficamente.
Nell’ottobre 1992, Blockbuster si imbarcò in una serie di accordi che erano progettati per espandere le operazioni dell’azienda oltre il suo core business del noleggio film. Blockbuster comprò Music Plus e Sound Warehouse da Shamrock Holdings, una società californiana, per 185 milioni di dollari. Un mese dopo, Blockbuster stipulò un accordo con il conglomerato britannico Virgin Group plc per creare “megastore” negli Stati Uniti, in Europa e in Australia. Nel dicembre 1992, il primo negozio di questo tipo negli Stati Uniti aprì a Los Angeles, il precursore di una rete di negozi che Huizenga prevedeva non solo il noleggio di video, ma anche la vendita e il noleggio di musica, programmi per computer e giochi, e contenenti sale giochi di alta tecnologia “realtà virtuale”. L’azienda sperava anche di migliorare i profitti tradizionalmente bassi della vendita al dettaglio di musica aggiungendo altri prodotti più redditizi.
Date chiave:
1985: Il primo negozio di video Blockbuster apre a Dallas. 1986: Blockbuster viene quotata in borsa. 1987: Il fondatore David Cook lascia l’azienda; la sede centrale si sposta a Fort Lauderdale. 1989: Blockbuster apre i suoi primi negozi a Londra e in Canada. 1992: Blockbuster acquisisce le catene Sound Warehouse e Music Plus per creare i negozi Blockbuster Music. 1994: Il gigante dei media Viacom Inc. acquisisce Blockbuster. 1996: Il quartier generale dell’azienda si sposta a Dallas. 1999: Viacom scorpora una quota di minoranza di Blockbuster. 2001: Blockbuster debutta alla Borsa di New York. 2004: Viacom vende la sua rimanente partecipazione in Blockbuster. 2005: L’azienda paga 630.000 dollari per risolvere una controversia legata alla sua nuova politica “no late fees”.
Nel 1993, il caratteristico logo blu e giallo di Blockbuster adornava più di 3.400 negozi di video in tutto il mondo, circa un terzo dei quali all’estero. Alla fine di gennaio di quell’anno, Block-buster si ramificò ulteriormente, pagando 25 milioni di dollari per una quota di controllo di un terzo di Republic Pictures, una società di produzione e distribuzione cinematografica e televisiva con sede a Hollywood. Il bene più prezioso di Republic era la sua libreria di spettacoli televisivi e film, inclusi diversi film di John Wayne e la serie televisiva di successo Bonanza. Nel marzo 1993, Blockbuster acquistò anche il 48,2 per cento di Spelling Entertainment, un produttore di popolari spettacoli televisivi con una grande libreria di programmi passati. Inoltre, Blockbuster iniziò la costruzione di un prototipo di centro di intrattenimento per famiglie in Florida.
La controversa fusione Viacom: 1994
Con il suo numero sempre crescente di attività aziendali, Blockbuster era impegnata nella diversificazione come mezzo per assicurare il suo futuro nell’industria dell’intrattenimento di fronte al potenziale assalto di nuovi formati – video-on-demand e TV satellitare – e il passaggio dal noleggio a cassette a prezzi inferiori. Nel settembre 1993, la trasformazione di Blockbuster da parte di Huizenga ha raggiunto il suo apice quando l’azienda ha proposto una fusione da 4,7 miliardi di dollari con il gigante dei media Viacom Inc.
Alla fine, Blockbuster ha investito pesantemente in Viacom, presumibilmente per aiutare a rafforzare l’offerta di Viacom di acquistare Paramount Communications contro la rivale QVC Network Inc. Viacom vinse la guerra per Paramount, ma le trattative per la fusione con Blockbuster si bloccarono, e la mossa costò molto a Blockbuster perché gli azionisti di Blockbuster persero fiducia nell’azienda e si chiesero se il suo investimento in Viacom avrebbe pagato. Nell’aprile 1994, le azioni di Blockbuster e Viacom erano crollate drammaticamente.
I giorni di gloria di Blockbuster sembravano essere finiti. Gli addetti ai lavori valutarono che l’azienda stava soffrendo a causa dei drammatici cambiamenti nell’industria. In particolare, con l’irrigidimento della concorrenza a causa dei nuovi formati emergenti, la crescita fulminea dell’industria video cominciò a livellarsi. Inoltre, c’erano problemi interni. La fusione tra Blockbuster e Viacom, anche se alla fine è stata effettuata, è stata difficile, e Viacom dipendeva pesantemente dalla liquidità di Blockbuster per aiutare a pagare i suoi debiti e avere denaro per investimenti futuri. Wayne Huizenga cedette il suo ruolo di leadership nell’azienda nel settembre 1994 e fu sostituito come presidente da Steven Berrard, che si concentrò sulla rapida espansione dell’azienda durante il suo anno e mezzo di lavoro. Tuttavia, a causa di un contenzioso legale che coinvolgeva precedenti rapporti d’affari, Berrard lasciò per essere sostituito da Bill Fields nel marzo 1996. Poco dopo, Fields fu nominato anch’egli amministratore delegato e durante il suo breve mandato tentò di rivitalizzare l’immagine dell’azienda. In particolare, si accinse a trasformare i negozi di noleggio video di Blockbuster in interi centri di intrattenimento, vendendo magliette, giocattoli, snack, libri, riviste e CD oltre a vendere e noleggiare video. Fields ha anche supervisionato il trasferimento dell’azienda da Fort Lauderdale a Dallas per essere più vicino al suo nuovo centro di distribuzione centralizzato. Ha anche ridimensionato la forza lavoro dell’azienda, riducendo circa un terzo dello staff senior e due terzi del personale in generale prima di partire per una posizione in Wal-Mart. Nel 1996, sulla scia del calo delle vendite, il valore di Blockbuster era stimato in 4,6 miliardi di dollari con le sue azioni che valevano solo il 50% del prezzo del 1993. Il prezzo delle azioni del genitore Viacom era del 60 per cento al di sotto del suo massimo precedente.
Nuova leadership e indipendenza alla fine degli anni ’90
Quando John Antioco prese il comando nell’estate del 1997, Blockbuster stava fallendo. Le nuove uscite non arrivavano nei negozi entro la loro “data di uscita”, e la perdita di così tante persone chiave con il trasferimento dell’azienda la lasciava in difficoltà nelle operazioni di base dei negozi. Il flusso di cassa per il secondo trimestre del 1997 a Blockbuster scese precipitosamente del 70%. Come risultato, la catena ridusse l’espansione e si mosse per rifocalizzarsi sul suo core business, il noleggio di video. Alla fine del 1997, uscì dal business dei computer, chiudendo i suoi negozi PC Upgrades solo pochi mesi dopo aver acquisito il business.
Sotto Antioco, l’azienda fece rivivere il suo vecchio slogan, “Make it a Blockbuster Night”, e cercò di appianare i problemi con il suo sistema di distribuzione all’avanguardia, che le permetteva di usare un database di clienti per determinare i siti dei negozi e l’inventario basato sulle preferenze dei consumatori. Anche se l’azienda era caduta in tempi difficili, controllava ancora il 25% del mercato dell’home video da 16 miliardi di dollari all’anno. Sotto Antioco, la compagnia firmò accordi di “revenue sharing” con i maggiori studios di Hollywood, rendendoli partner finanziari. Ora invece di pagare 65 dollari per nuovi nastri, Blockbuster pagava 4 dollari e girava dal 30 al 40 per cento delle entrate del noleggio allo studio. Nel 1998, l’azienda si vantava di aver servito quasi 60 milioni di persone che noleggiavano più di 970 milioni di film e videogiochi. All’inizio del 1999, continuò ad espandersi all’estero, acquistando una catena di video di Hong Kong, e in patria con l’acquisizione di Video Visions di Denver e Videoland in Oregon e Washington. La catena stava facendo di nuovo soldi, e la sua quota del mercato al dettaglio dell’home video salì al 31%. Tuttavia, il mercato video si stava riducendo, scendendo del 2,6% nel 1998 e dell’8,4% nella prima metà del 1999. Mentre i ricavi di Blockbuster stavano aumentando, l’azienda stava ancora riportando perdite, di 336,6 milioni di dollari nel 1998, per esempio, rispetto a una perdita di 318,2 milioni di dollari nel 1997.
Nonostante, Blockbuster sembrò effettuare una svolta, quando nell’agosto 1999 Viacom fece un’offerta pubblica iniziale di circa il 18% delle sue azioni di Blockbuster; cedette le sue rimanenti azioni nel 2004. L’offerta iniziale raccolse solo 465 milioni di dollari; chiaramente, gli investitori non davano per scontato il futuro di Blockbuster e l’azienda doveva cercare un modello di business valido. A tal fine, il management ha lavorato per aumentare la quota di mercato di Blockbuster nella crescente categoria del noleggio di nastri e dischi VHA/DVD. Inoltre, si impegnò ad esplorare nuovi canali di distribuzione, come quelli offerti dall’e-commerce.
Blockbuster nel nuovo millennio
Durante i primi anni del nuovo millennio, i concorrenti di Blockbuster includevano società via cavo e satellite che offrivano film video-on-demand, società di noleggio film online che offrivano noleggi per corrispondenza, e grandi rivenditori come Wal-Mart Stores che vendevano film e giochi economici. Come tale, Blockbuster ha continuato a cercare modi per rimanere competitivi nell’industria, mentre sosteneva le vendite e i profitti. Nel 2001, l’azienda ha annunciato che avrebbe ridotto il suo inventario di VHS e videogiochi del 25% per dare ai DVD più spazio sugli scaffali. La società ha anche creato DEJ Productions, una filiale di acquisizione e distribuzione di film indipendenti, e ha firmato un accordo per distribuire i sistemi satellitari DIRECTV attraverso i suoi negozi. Blockbuster ha debuttato alla Borsa di New York quell’anno.
Durante il 2003, l’azienda ha iniziato a offrire ai suoi clienti un pass per l’abbonamento in negozio. Questo programma è stato ampliato nel 2004 e ha permesso ai clienti di noleggiare film illimitati per una quota mensile. L’azienda ha anche fatto diversi acquisti, tra cui Movie Trading Company e Gamestation, con sede nel Regno Unito. Per competere con le nuove aziende di noleggio film online come NetFlix Inc. Blockbuster ha lanciato il suo servizio di abbonamento Blockbuster Online, che offre DVD consegnati a casa dei clienti senza spese di spedizione. Il presidente e CEO Antioco ha commentato la strategia di Blockbuster in un comunicato EQUIS del luglio 2004 affermando: “Ci rendiamo conto che il business del noleggio film da solo non ci darà il tipo di crescita che vogliamo in futuro. Ecco perché siamo determinati a trasformare Blockbuster da un posto dove si va a noleggiare film a un posto dove si va a noleggiare, comprare o scambiare film e giochi, sia in negozio che online.”
Nel dicembre 2004, l’azienda ha iniziato a fare pubblicità in televisione pubblicizzando la sua nuova politica “no late fees”. Il nuovo programma, che ha eliminato i ritardi giornalieri, è stato lanciato il 1° gennaio 2005. All’inizio di quell’anno, 47 stati hanno intentato una causa contro l’azienda per falsa pubblicità, sostenendo che ai clienti erano state addebitate spese per DVD, video e giochi non restituiti e in ritardo, nonostante la promozione “nessuna tassa di ritardo”. La causa sosteneva che nella sua pubblicità, Blockbuster non aveva rivelato che ai clienti che tenevano un articolo per più di sette giorni sarebbe stato addebitato il prezzo corrente di vendita dell’articolo. Se l’articolo veniva restituito entro 30 giorni, il cliente avrebbe ricevuto un rimborso, ma gli sarebbe stata addebitata una tassa di ripopolamento di 1,25 dollari. Alla fine, Blockbuster ha accettato di pagare 630.000 dollari per risolvere la controversia.
Allo stesso tempo, l’azienda ha lasciato cadere la sua offerta per comprare il suo concorrente più vicino, Hollywood Entertainment Corp. dopo che la Federal Trade Commission ha ritardato la sua decisione sulla proposta di fusione. Il raider Carl Icahn – il più grande azionista di Blockbuster – ha iniziato ad attaccare la strategia della società e ha fatto un gioco per spodestare diversi direttori di Blockbuster, incluso Antioco. A maggio, gli azionisti di Blockbuster hanno votato per nominare Icahn e due dei suoi alleati al consiglio. Un nuovo posto di direttore è stato creato, permettendo ad Antioco di rimanere presidente.
In mezzo alla politica del consiglio, la posizione finanziaria di Blockbuster è stata sotto tiro quando ha annunciato nel settembre 2005 che non avrebbe pagato un dividendo trimestrale per la prima volta dal 1999. Uno dei principali fattori che hanno contribuito ai guai finanziari dell’azienda è stata l’eliminazione delle tasse di ritardo, che erano responsabili di circa 250 milioni di dollari di reddito operativo. Antioco ha sostenuto la strategia, tuttavia, sostenendo che era cruciale per il futuro successo di Blockbuster. Il management si aspettava che le entrate dalle nuove imprese e da quelle esistenti avrebbero compensato il reddito perso e lasciato Blockbuster ben posizionato per il successo negli anni a venire.
Concorrenti principali
Hastings Entertainment Inc.; Movie Gallery Inc.; Netflix Inc.
Altre letture
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