In-Depth: Was uns eine Social Systems-Perspektive über Veränderung lehrt

Es gibt auch keine klare Grenze, wo die Organisation beginnt und endet. Aus einer mechanischen Perspektive wird die Frage, was die Organisation ist und was nicht, oft mit einem Organigramm, der Adresse der Gebäude oder dem Dienstplan der Mitarbeiter beantwortet. Aus einer Perspektive der sozialen Systeme würde die Antwort die Menschen einschließen, die häufig mit Gruppen „innerhalb“ der Organisation interagieren – wie Zeitarbeiter, Kunden, ehemalige Mitarbeiter, Ehepartner und Familien von Mitarbeitern, sogar Konkurrenten. Sie wäre nicht auf die Gegenwart beschränkt und würde die historische Anhäufung von sozialen Normen und Überzeugungen darüber, „wie wir die Dinge hier tun“, einschließen, die üblicherweise als „Organisationskultur“ bezeichnet wird.

Dies mag wie eine seltsame Art und Weise erscheinen, über Organisationen zu denken, wenn man nie anders darüber nachgedacht hat. Ein ähnlicher Vergleich lässt sich für die Art und Weise anstellen, wie wir über Länder denken. Wir könnten die Niederlande – wo ich wohne – als die Ansammlung aller betrachten, die derzeit innerhalb ihrer offiziellen Grenzen leben. Das ist ähnlich wie eine mechanische Perspektive. Was ist mit Menschen, die migriert sind, sich aber immer noch stark als Niederländer identifizieren? Was ist mit Menschen, die entlang der Grenzen unserer Länder leben, die sich genauso gut als Deutsche oder Belgier oder als eine Mischung bezeichnen können oder denen es völlig egal ist? Was ist mit den verschiedenen Gruppen, die historisch in den Niederlanden gelebt haben und ihre Bräuche, sozialen Normen und Überzeugungen mitgebracht und weiterentwickelt haben? Ein Land nur als die Menschen zu betrachten, die gerade dort leben, oder die, die einen Pass haben, ist eine zu starke Vereinfachung.

Die sozialsystemische Perspektive auf Organisationen macht die Dinge unübersichtlicher und komplexer. Im Gegensatz zur mechanischen Perspektive, die Arbeit auf saubere und rationale Aufgaben, Rollen, Prozesse und Strukturen reduziert, geht die sozialsystemische Perspektive von unserer intrinsischen sozialen Natur aus. Obwohl unsere individuellen Vorlieben für Sozialisation variieren, fanden unsere alten Vorfahren Sicherheit, Wärme und Nahrung in Gruppen. Teil einer sozialen Gruppe zu sein und zu bleiben, war für unsere Spezies immer eine wichtige Überlebensstrategie. Auch wenn es heute vielleicht nicht mehr so wichtig ist wie früher, sind wir immer noch sehr empfänglich für das, was in Gruppen geschieht. Wer ist der „Anführer“? Wie verhalten sich die anderen? Was denken die anderen über mich? Wer mag wen, und wer nicht? Welche Gruppen sind Verbündete? Welche sind Feinde?

Unterschiedliche Perspektiven auf Veränderung

Es gibt viel zu sagen über die Unterschiede zwischen diesen Perspektiven (siehe auch Morgan, 2006). Für den Zweck dieses Beitrags konzentriere ich mich darauf, wie sie sich dem Begriff „Veränderung“ nähern und ihn verstehen.

Aus der mechanischen Perspektive wird Veränderung im Sinne von Veränderungen von Strukturen und Prozessen definiert. In Übereinstimmung mit den Prinzipien des wissenschaftlichen Managements werden diese Modifikationen vom Management identifiziert, entworfen und implementiert – oft mit Unterstützung von externen Beratern. Von den Mitarbeitern wird dann erwartet, dass sie folgen, und jedes Zögern wird als Widerstand interpretiert. Ein gutes Beispiel dafür ist, wenn Mitarbeitern neue „Aufgabenverfahren“ für die Arbeit, die sie schon immer gemacht haben, ausgehändigt werden. Oder wenn Stellenbeschreibungen in der gesamten Organisation geändert werden, um sie dem gewünschten Ziel anzupassen, ohne die Mitarbeiter zu berücksichtigen, die diese Aufgaben derzeit ausführen. Aus einer mechanischen Perspektive wird die Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt verändert und von den Menschen wird erwartet, dass sie folgen.

„In der mechanischen Perspektive wird die Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt verändert und von den Menschen wird erwartet, dass sie folgen.“

Die soziale Systemperspektive betrachtet Veränderung als einen sozialen Prozess, bei dem sich die Regeln, Normen und Überzeugungen der Menschen aufgrund von sozialem Einfluss und Gruppendynamik verändern. In dieser Perspektive wird das Verhalten der Menschen in einer Organisation durch ihr soziales Umfeld geprägt. Wenn sich die meisten Kollegen gegenüber einem verärgerten Kunden abweisend verhalten, werden bald alle anfangen, sich so zu verhalten. Wenn jemand mit einem hohen sozialen Status in einer zutiefst unethischen Weise handelt (z. B. Groupthink und was wir bei UBER gesehen haben), werden andere bald folgen. Dies geschieht unabhängig von Strukturen, Wertemanifesten und Abläufen – der soziale Einfluss ist so viel stärker. Obwohl diese Beispiele unerwünschtes Verhalten widerspiegeln, ist es gut zu wissen, dass der gleiche soziale Einfluss auch für erwünschtes Verhalten gilt. In der Perspektive sozialer Systeme finden ständig Veränderungen statt, da Menschen ihre Regeln, Normen und Überzeugungen als Reaktion auf das, was andere tun, ständig ändern.

„In der Perspektive sozialer Systeme geschieht Veränderung die ganze Zeit, da Menschen kontinuierlich ihre Regeln, Normen und Überzeugungen als Reaktion auf das, was andere tun, ändern“

Wenn es um Veränderung geht, kämpft die mechanische Perspektive damit, eine Menge von dem zu erklären, was wir üblicherweise in Organisationen während und nach der Veränderung beobachten:

1. Wenn Mitarbeiter der Veränderung nur widerwillig folgen, ist die einzige wirkliche Erklärung, die die mechanische Perspektive bietet, die des Widerstands. Genauer gesagt, geht sie davon aus, dass Menschen aufgrund persönlicher Eigenschaften (wie Alter, Intelligenz, Bildung) generell nicht bereit sind, ihr Verhalten und ihre Überzeugungen zu ändern.
2. Da die mechanische Perspektive Mitarbeiter implizit als veränderungsunwillig behandelt, hat sie eine Vielzahl von Managementpraktiken hervorgebracht, die darauf abzielen, Veränderungen von außen zu erzwingen. Beispiele dafür sind individuelle Belohnungssysteme, die Anwendung von Gewalt (ändere dich oder riskiere, gefeuert zu werden) und „Management by Objectives“ (Drucker, 1954).
3. Da die mechanische Perspektive Veränderung als etwas behandelt, das nur zu bestimmten Zeitpunkten geschieht, kann sie nicht erklären, wie – nach einer Veränderung – die Leistung sinkt oder Verhaltensweisen zurückkehren, selbst wenn die Strukturen und Prozesse gleich bleiben.
4. Mit ihrem reduktionistischen Ansatz geht die mechanische Perspektive davon aus, dass die Leistung größerer Einheiten (z.B. Abteilungen, Teams) einfach die Summe ihrer Komponenten (z.B. Individuen) ist. Die mechanische Perspektive hilft uns nicht zu verstehen, wie die Situation die Interaktionen zwischen diesen Komponenten formt und wie sie zu höherer oder niedrigerer Leistung führen.

Im Folgenden zeige ich anhand von fünf verschiedenen Forschungsgebieten, wie eine Perspektive sozialer Systeme uns hilft, mehr über Veränderungen zu verstehen.

Situationen formen Verhalten mehr als persönliche Eigenschaften

Aus einer mechanischen Perspektive sind einzelne Mitarbeiter die kleinsten Komponenten, aus denen die Organisation besteht. Indem man die klügsten „Komponenten“ auswählt und sich um ihre individuelle Entwicklung bemüht, geht man davon aus, dass das System als Ganzes besser funktionieren wird. Aus diesem Grund investieren so viele Organisationen stark in die Rekrutierung von Mitarbeitern auf der Basis von persönlichen Merkmalen: Intelligenz, Persönlichkeitsmerkmale, Fähigkeiten und persönliche Werte. Eine implizite Annahme dabei ist, dass das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter hauptsächlich durch die persönlichen Dispositionen bestimmt wird, die sie an den Arbeitsplatz mitbringen.

Die Perspektive sozialer Systeme bringt ein anderes Verständnis dessen mit sich, was Verhalten bestimmt. Anstatt die Aufmerksamkeit auf persönliche Eigenschaften zu lenken, betrachtet sie, wie das Verhalten mehr durch die Situation, in der sich jemand befindet, als durch seine persönlichen Eigenschaften geprägt wird. Obwohl dies kontraintuitiv klingen mag, gibt es eine Menge empirischer Unterstützung für diese Hypothese.

Zum Beispiel bieten Ross, Nisbett & Gladwell (2011) einen umfangreichen Überblick über Studien, die zeigen, dass Persönlichkeitsmerkmale nur einen begrenzten Anteil (in der Regel zwischen 10 und 30%) der Variation in unserem tatsächlichen Verhalten erklären. Die verbleibende Variation scheint vor allem durch die Situation erklärt zu werden, in der sich jemand befindet. In der Praxis bedeutet das, dass jemand, der in einem Persönlichkeitstest eine hohe Punktzahl für Introvertiertheit erzielt, sich in einigen Fällen so verhalten wird, wie es der Introvertiertheit entspricht, aber nicht in den meisten Fällen, wenn die Situation anders ist. In einem anderen Beispiel fanden Forscher heraus, dass die Dimensionen des MBTI-Persönlichkeitstests nur einen Teil des Verhaltens von Managern erklären (Gardner & Martinko, 1996), dass aber die Situation – wie Teamzusammensetzung, soziale Normen, Organisationsgröße, Kommunikationsmuster – das meiste davon bestimmt. Trotz der Popularität des MBTI und ähnlicher Persönlichkeitstests ist die empirische Evidenz für die Fähigkeit dieser Tests, tatsächliches zukünftiges Verhalten vorherzusagen, sehr begrenzt (Pittinger, 2005).

Diese Forschung hat tiefgreifende Auswirkungen darauf, wie wir verstehen, was unser Verhalten und das Verhalten anderer motiviert (Ross, Nisbett & Gladwell, 2011). Für den Zweck dieses Beitrags verlagert sie den Fokus von „individuellen Fähigkeiten und Qualitäten“ auf die „Schaffung der richtigen Umgebung“.

Stimmung, Humor-Muster und psychologische Sicherheit

Wie wir gesehen haben, geht die mechanische Perspektive davon aus, dass die Qualität von Gruppen (Abteilungen, Teams, Arbeitsgruppen) einfach die Ansammlung von individuellen Fähigkeiten, Talenten, Intelligenz und Persönlichkeiten ist. Aus dieser Perspektive sind die besten Teams diejenigen mit den cleversten, klügsten und kreativsten Fachleuten. Obwohl einige Lippenbekenntnisse zu Teambildung, psychologischer Sicherheit und Konfliktnavigation gemacht werden, geht der meiste Aufwand in die Auswahl der besten Komponenten.

Die Perspektive sozialer Systeme lenkt die Aufmerksamkeit darauf, wie soziale Prozesse auf der Ebene von Gruppen deren Leistung beeinflussen, unabhängig davon, was einzelne Mitglieder mitbringen.

Ein Beispiel ist eine Beobachtungsstudie, bei der Lehmann-Willenbrock & Allen (2014) 54 organisatorische Meetings realer Teams beobachtete. Sie fanden heraus, dass „auf der Teamebene, Humor-Muster (aber nicht Humor oder Lachen allein) positiv mit der Teamleistung zusammenhingen, sowohl sofort als auch 2 Jahre später“. In einem weiteren Beispiel dafür, wie Situationen das Verhalten formen, fanden sie auch heraus, dass der positive Einfluss des Humors in Teams verschwand, in denen sich die Leute um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes sorgten (z.B. bei drohenden Entlassungen und Umstrukturierungen).

Nicht nur Humor, sondern die Stimmung im Allgemeinen ist förderlich für die Leistung. Grawitch, Munz & Kramer (2003) wiesen experimentell nach, dass Gruppen mit positiver Stimmung tendenziell mehr originelle Ideen generieren als Gruppen in negativer Stimmung (12% der Varianz wurde allein durch die Stimmung erklärt). Obwohl die Stimmung zunächst etwas ist, das wir individuell an den Arbeitsplatz mitbringen, ist sie anfällig für einen Prozess der sozialen Ansteckung, bei dem sie sich auf andere überträgt (Le Bon, 1895). Als weiteres Beispiel für unsere soziale Natur und wie wir auf andere schauen, neigen wir dazu, Stimmungen, Emotionen und Verhaltensweisen eher von Menschen zu kopieren, die wir mögen oder schätzen (ebd.).

Ein weiteres Beispiel ist die psychologische Sicherheit, oft definiert als „als geteilte Überzeugung über die Konsequenzen zwischenmenschlicher Risikobereitschaft“ (Edmondson, 1999). In einer Studie mit 51 Teams zeigte sie, wie stark psychologische Sicherheit zum Lernverhalten von Teams beiträgt, was wiederum die Leistung beeinflusst. Psychologische Sicherheit machte 33 % der Varianz im beobachteten Lernverhalten und 63 % der Varianz im selbstberichteten Lernverhalten des Teams aus. Interessanterweise fand Edmondson (ebd.) auch heraus, dass eine geteilte Überzeugung über die Fähigkeiten eines Teams nicht signifikant zum Lernverhalten des Teams beitrug – psychologische Sicherheit allein war ausreichend. Ein ähnliches Ergebnis wurde in einer Studie bei Google von mehr als 180 Teams über einen Zeitraum von 2 Jahren gefunden (berichtet in Duhigg, 2016). Sie kam zu dem Schluss, dass psychologische Sicherheit am stärksten zur Teamleistung beiträgt. Unsere eigene Untersuchung mit 1.195 Scrum Teams, zeigte ein ähnliches Muster. Wir fanden heraus, dass psychologische Sicherheit fast ununterscheidbar von unserer Operationalisierung von „Cross-Functionality“ war und einer der stärksten Beiträge für die Team-Moral, die Release-Häufigkeit und die Fokussierung auf den Wert war (Veröffentlichung folgt in Kürze).