Il n’y a pas non plus de frontière claire où l’organisation commence et finit. D’un point de vue mécanique, la question de savoir ce qui est et n’est pas l’organisation trouve souvent sa réponse dans un organigramme, l’adresse de ses bâtiments ou la liste des employés. Du point de vue des systèmes sociaux, la réponse inclurait les personnes qui interagissent fréquemment avec les groupes « internes » à l’organisation – comme les intérimaires, les clients, les anciens employés, les conjoints et les familles des employés, voire les concurrents. Elle ne se limiterait pas au présent et inclurait l’accumulation historique de normes sociales et de croyances sur « la façon dont nous faisons les choses ici », généralement désignée sous le nom de « culture organisationnelle ».
Cela peut sembler une façon étrange de penser aux organisations si vous n’avez jamais envisagé le contraire. Une comparaison similaire peut être faite pour la façon dont nous pensons aux pays. Nous pourrions considérer les Pays-Bas – où je vis – comme l’accumulation de tous ceux qui vivent actuellement dans ses frontières officielles. Cela s’apparente à une perspective mécanique. Qu’en est-il des personnes qui ont émigré, mais qui s’identifient toujours fortement aux Pays-Bas ? Qu’en est-il des personnes qui vivent le long des frontières de nos pays et qui peuvent tout aussi bien se décrire comme des Allemands ou des Belges, ou un mélange des deux, ou ne pas s’en soucier du tout ? Qu’en est-il des différents groupes qui ont vécu aux Pays-Bas au cours de l’histoire, apportant et faisant évoluer leurs coutumes, leurs normes sociales et leurs croyances ? Considérer un pays comme étant seulement les personnes qui y vivent actuellement, ou celles qui ont un passeport est une simplification excessive.
La perspective des systèmes sociaux sur les organisations rend les choses plus boueuses et plus complexes. Contrairement à la perspective mécanique qui réduit le travail à des tâches, des rôles, des processus et des structures propres et rationnels, la perspective des systèmes sociaux part de notre nature sociale intrinsèque. Bien que nos préférences individuelles en matière de socialisation varient, nos anciens ancêtres trouvaient sécurité, chaleur et nourriture dans les groupes. Faire partie d’un groupe social, et le rester, a toujours été une stratégie de survie importante pour notre espèce. Même si cela n’est plus aussi important aujourd’hui, nous sommes toujours très attentifs à ce qui se passe dans les groupes. Qui est le « leader » ? Comment les autres se comportent-ils ? Que pensent les autres de moi ? Qui aime qui, et qui n’aime pas ? Quels groupes sont des alliés ? Quels sont les ennemis ?
Différentes perspectives sur le changement
Il y a beaucoup à dire sur les différences entre ces perspectives (voir aussi Morgan, 2006). Pour les besoins de ce billet, je me concentre sur la façon dont elles abordent et comprennent le » changement « .
Dans la perspective mécanique, le changement est défini en termes de modifications des structures et des processus. Conformément aux principes de la gestion scientifique, ces modifications sont identifiées, conçues et mises en œuvre par la direction – souvent avec le soutien de consultants externes. Les employés sont ensuite censés suivre, et toute réticence à le faire est interprétée comme une résistance. Un bon exemple est celui des employés qui se voient remettre de nouvelles « procédures de tâches » pour le travail qu’ils ont toujours fait. Ou lorsque les descriptions de poste sont modifiées dans l’ensemble de l’organisation pour correspondre à l’objectif souhaité sans tenir compte des employés qui jouent actuellement ces rôles. Dans une perspective mécanique, l’organisation est changée pendant un moment spécifique dans le temps et les gens sont censés suivre.
« Dans la perspective mécanique, l’organisation est changée pendant un moment spécifique dans le temps et les gens sont censés suivre. »
La perspective des systèmes sociaux considère le changement comme un processus social où les règles, les normes et les croyances des gens changent en raison de l’influence sociale et de la dynamique de groupe. Dans cette perspective, la façon dont les gens se comportent dans une organisation est façonnée par leurs environnements sociaux. Si la plupart des collègues se montrent dédaigneux à l’égard d’un client en colère, tout le monde se comportera bientôt de la même manière. Lorsqu’une personne jouissant d’un statut social élevé agit d’une manière profondément contraire à l’éthique (par exemple, le Groupthink et ce que nous avons vu chez UBER), les autres suivront bientôt. Cela se produit indépendamment des structures, des manifestes de valeurs et des procédures – l’influence sociale est d’autant plus forte. Bien que ces exemples reflètent un comportement indésirable, il est bon de noter que la même influence sociale s’applique à un comportement souhaitable. Dans la perspective des systèmes sociaux, le changement se produit tout le temps, car les gens modifient continuellement leurs règles, normes et croyances en réponse à ce que font les autres.
« Dans la perspective des systèmes sociaux, le changement se produit tout le temps car les gens modifient continuellement leurs règles, leurs normes et leurs croyances en réponse à ce que font les autres »
Lorsqu’il s’agit de changement, la perspective mécanique peine à expliquer une grande partie de ce que nous observons couramment dans les organisations pendant et après le changement :
- Lorsque les employés sont réticents à suivre le changement, la seule véritable explication que propose la perspective mécanique est celle de la résistance. Plus précisément, elle suppose que les gens sont généralement peu disposés à changer leurs comportements et leurs croyances en raison de traits personnels (comme l’âge, l’intelligence, l’éducation).
- Parce que la perspective mécanique traite implicitement les employés comme peu disposés à changer, elle a donné lieu à une variété de pratiques de gestion qui sont conçues pour contraindre le changement de l’extérieur. Citons par exemple les systèmes de récompense individuelle, le recours à la force (changez ou risquez d’être licencié) et la « gestion par objectifs » (Drucker, 1954).
- Parce que la perspective mécanique traite le changement comme quelque chose qui ne se produit qu’à des moments précis dans le temps, elle ne peut pas expliquer comment – après un changement – les performances baissent ou les comportements reviennent en arrière, même si les structures et les processus restent les mêmes.
- Avec son approche réductionniste, la perspective mécanique suppose que la performance d’unités plus importantes (par exemple, des départements, des équipes) est simplement la somme de ses composants (par exemple, des individus). La perspective mécanique ne nous aide pas à comprendre comment la situation façonne les interactions entre ces composants, et comment elles aboutissent à une performance plus ou moins élevée.
Ci-après, je m’appuie sur cinq domaines de recherche différents qui démontrent comment une perspective des systèmes sociaux nous aide à mieux comprendre le changement.
Les situations façonnent le comportement plus que les traits personnels
Dans une perspective mécanique, les employés individuels sont les plus petits composants qui constituent l’organisation. En sélectionnant les « composants » les plus brillants et en déployant des efforts pour leur développement individuel, on suppose que le système dans son ensemble sera plus performant. C’est pourquoi tant d’organisations investissent massivement dans le recrutement basé sur les traits personnels : intelligence, traits de personnalité, compétences et valeurs personnelles. Une hypothèse implicite ici est que le comportement des employés individuels est principalement déterminé par les dispositions personnelles qu’ils apportent sur le lieu de travail.
La perspective des systèmes sociaux apporte avec elle une compréhension différente de ce qui détermine le comportement. Au lieu d’attirer l’attention sur les traits personnels, elle considère comment le comportement est façonné davantage par la situation dans laquelle se trouve une personne que par ses traits personnels. Bien que cela puisse sembler contre-intuitif, cette hypothèse bénéficie de nombreux soutiens empiriques.
Par exemple, Ross, Nisbett & Gladwell (2011) offrent un vaste aperçu des études qui montrent comment les traits de personnalité n’expliquent qu’une quantité limitée (généralement entre 10 et 30%) de la variation de notre comportement réel. La variation restante semble s’expliquer principalement par la situation dans laquelle se trouve une personne. En pratique, cela signifie qu’une personne qui obtient un score élevé en introversion dans un test de personnalité agira d’une manière qui correspond à l’introversion dans certains cas, mais pas dans la plupart des cas lorsque la situation est différente. Dans un autre exemple, des chercheurs ont découvert que les dimensions du test de personnalité MBTI n’expliquent qu’une partie du comportement des managers (Gardner & Martinko, 1996) mais que la situation – comme la composition de l’équipe, les normes sociales, la taille de l’organisation, les modes de communication – en détermine la majeure partie. Malgré la popularité du MBTI et de tests de personnalité similaires, les preuves empiriques de la capacité de ces tests à prédire le comportement futur réel sont très limitées (Pittinger, 2005).
Cette recherche a de profondes ramifications sur la façon dont nous comprenons ce qui motive notre comportement et celui des autres (Ross, Nisbett & Gladwell, 2011). Pour les besoins de ce billet, elle déplace l’accent des » compétences et qualités individuelles » vers la » création d’un environnement adéquat « .
Humeur, schémas d’humour et sécurité psychologique
Comme nous l’avons vu, la perspective mécanique suppose que la qualité des groupes (départements, équipes, groupes de travail) est simplement l’accumulation des compétences, talents, intelligences et personnalités individuelles. Dans cette perspective, les meilleures équipes sont celles qui comptent les professionnels les plus intelligents, les plus brillants et les plus créatifs. Bien que l’on puisse parler du renforcement de l’esprit d’équipe, de la sécurité psychologique et de la navigation dans les conflits, la plupart des efforts sont consacrés à la sélection des meilleurs composants.
La perspective des systèmes sociaux attire l’attention sur la façon dont les processus sociaux au niveau des groupes ont un impact sur leur performance, indépendamment de ce que les membres individuels apportent à la table.
Un exemple est une étude d’observation où Lehmann-Willenbrock & Allen (2014) a observé 54 réunions organisationnelles d’équipes réelles. Ils ont constaté que « au niveau de l’équipe, les modèles d’humour (mais pas l’humour ou le rire seul) étaient positivement liés à la performance de l’équipe, à la fois immédiatement et 2 ans plus tard ». Dans un autre exemple de la façon dont les situations façonnent le comportement, ils ont également constaté que l’influence positive de l’humour disparaissait dans les équipes où les gens s’inquiétaient de la sécurité de l’emploi (par exemple, les licenciements et les réorganisations imminentes).
Non seulement l’humour, mais l’humeur, en général, est propice à la performance. Grawitch, Munz & Kramer (2003) a démontré expérimentalement que les groupes d’humeur positive ont tendance à générer plus d’idées originales que les groupes d’humeur négative (12% de la variance était expliquée par la seule humeur). Bien que l’humeur soit initialement quelque chose que nous apportons individuellement sur le lieu de travail, elle est susceptible d’un processus de contagion sociale où elle se propage aux autres (Le Bon, 1895). Autre exemple de notre nature sociale et du regard que nous portons sur les autres, nous avons tendance à copier davantage les humeurs, les émotions et les comportements des personnes que nous apprécions ou que nous tenons en haute estime (ibid).
Un autre exemple est la sécurité psychologique, souvent définie comme » une croyance partagée sur les conséquences de la prise de risque interpersonnelle » (Edmondson, 1999). Dans une étude portant sur 51 équipes, elle a démontré comment la sécurité psychologique contribue fortement au comportement d’apprentissage de l’équipe, qui à son tour a influencé la performance. La sécurité psychologique représentait 33 % de la variance du comportement d’apprentissage observé et 63 % de la variance du comportement d’apprentissage autodéclaré de l’équipe. Il est intéressant de noter qu’Edmondson (ibid) a également constaté qu’une croyance partagée sur les capacités d’une équipe ne contribuait pas de manière significative au comportement d’apprentissage de l’équipe – la sécurité psychologique seule était suffisante. Un résultat similaire a été trouvé dans une étude chez Google portant sur plus de 180 équipes sur une période de 2 ans (rapporté dans Duhigg, 2016). Elle a conclu que la sécurité psychologique était le plus fort contributeur à la performance de l’équipe. Notre propre recherche avec 1.195 équipes Scrum, a montré un schéma similaire. Nous avons constaté que la sécurité psychologique était presque indiscernable de notre opérationnalisation de la « transversalité » et était l’un des contributeurs les plus forts pour le moral de l’équipe, la fréquence de publication et la concentration sur la valeur (la publication suivra bientôt).