Blockbuster Inc.
1201 Elm Street
Dallas, Texas 75270
U.S.A.
Téléphone : (214) 854-3000
Fax : (214) 854-4848
Site web : http://www.blockbuster.com
Wew
Société publique
Constituée en société : 1982 sous le nom de Cook Data Services
Employés : 84 300
Chiffre d’affaires : 6 milliards de dollars (2004)
Bourses des valeurs mobilières : New York Londres
Symbole boursier : BBI
NAIC : 532230 Location de bandes et de disques vidéo
Blockbuster Inc. est la plus grande chaîne de location de vidéos au monde, fournissant la location à domicile, la vente au détail de films et de jeux. Blockbuster exploite environ 9 100 magasins vidéo, servant environ trois millions de clients chaque jour aux États-Unis, dans ses territoires et dans 24 autres nations. Fondée au milieu des années 1980 comme une alternative aux petits établissements locaux offrant un choix limité de locations de vidéos, la société s’est rapidement transformée en une chaîne mondiale, proposant des vidéos, des DVD et des jeux vidéo dans ses magasins ainsi que par le biais d’un programme d’abonnement en ligne. Viacom a vendu une participation minoritaire dans l’entreprise en 1999 et a cédé sa participation restante en 2004. La société a semblé être dans un état de flux au cours de l’année 2005 en raison des litiges entourant sa politique de » pas de frais de retard « , de la perte de revenus provenant des frais de visionnement prolongé, d’une tentative ratée de fusion avec le concurrent Hollywood Entertainment Corporation, et des efforts du raider d’entreprise Carl Icahn pour évincer le PDG John Antioco.
Un succès immédiat au milieu des années 1980
Blockbuster retrace son histoire à la formation de Cook Data Services, Inc, en 1982. Cette société a été fondée par David Cook pour fournir des services de logiciels informatiques à l’industrie pétrolière et gazière du Texas. Lorsque ce secteur a fait faillite, l’entreprise s’est retrouvée sans clientèle solide. Cook cherchait une autre source de revenus lorsque sa femme, Sandy, une fan de cinéma, lui a suggéré de se lancer dans la location de vidéos.
Cook a appris que le domaine de la location de vidéos était très fragmenté. La plupart des magasins étaient des exploitations familiales relativement modestes qui proposaient une petite sélection d’anciens films à grand succès. Fournir une grande sélection de films nécessitait un investissement important en capital, car les distributeurs facturaient généralement environ 70 dollars par cassette. De plus, les cassettes n’étaient généralement pas exposées, mais conservées derrière le comptoir pour décourager le vol, et il fallait aller les chercher et les remettre laborieusement au client. Cook a vu que les opérations pouvaient être grandement rationalisées par un système informatisé pour le contrôle des stocks et le passage à la caisse, ce que sa formation en logiciels le préparait à développer.
Après que Sandy Cook ait mené plusieurs mois de recherche sur l’industrie de la location de vidéos, David Cook a vendu son entreprise de logiciels pour le pétrole et le gaz à ses dirigeants et s’est lancé dans la location de films. En octobre 1985, Cook a ouvert le premier point de vente Blockbuster Video à Dallas. Avec 8 000 cassettes couvrant 6 500 titres, il disposait d’un inventaire plusieurs fois supérieur à celui de son concurrent le plus proche. De plus, les cassettes étaient exposées sur des étagères dans tout le magasin, comme dans une librairie, afin que les clients puissent les prendre et les porter jusqu’à la réception pour passer à la caisse. Une bande magnétique sur chaque vidéo et des capteurs à la porte découragent le vol. Des ordinateurs étaient utilisés pour suivre l’inventaire, et un système de balayage laser, qui utilisait les codes-barres sur les bandes et sur les cartes des membres, simplifiait et réduisait le temps nécessaire pour effectuer les transactions.
Le premier magasin Blockbuster a connu un succès immédiat. Les Cook ont découvert que le public avait un appétit bien plus grand pour la location de films vidéo que ce que l’on avait soupçonné auparavant. Les gens étaient intéressés non seulement par le fait de voir des films à succès qu’ils avaient manqués au cinéma, mais aussi par une grande variété d’autres fonctionnalités.
À l’été 1986, Cook avait étendu le concept Blockbuster à trois autres magasins. Pour refléter la nature différente de l’entreprise, Cook Data Services devient Blockbuster Entertainment Corporation en juin 1986. En septembre, la société a décidé de lever des fonds pour poursuivre son expansion en lançant une première offre d’actions. Quelques jours avant que la vente n’ait lieu, cependant, un chroniqueur financier a écrit un article préjudiciable citant l’expérience de Cook dans l’industrie pétrolière et mettant en doute le savoir-faire de la société dans le domaine de la vidéo. L’article a entraîné l’annulation de l’offre d’actions, et sans cette injection de liquidités, Blockbuster a commencé à manquer d’argent. La société a terminé l’année 1986 avec une perte de 3,2 millions de dollars.
En février 1987, cependant, Cook a vendu un tiers de Blockbuster à un groupe de trois investisseurs, qui étaient tous d’anciens associés d’une autre société, Waste Management, Inc. Wayne Huizenga avait en 1972 cofondé Waste Management, qui est devenue la plus grande entreprise d’élimination des déchets au monde, et en a été le président et le directeur de l’exploitation jusqu’en 1984, date à laquelle il a pris sa retraite. John Melk, le président de la division internationale de Waste Management, a été le premier à investir dans une franchise Blockbuster. Rejoint par Donald Flynn, le directeur financier de Waste Management, le groupe a investi 18,6 millions de dollars dans des actions Blockbuster.
Nouvelle direction et expansion agressive à la fin des années 1980
Avec ce geste, Cook a abandonné le contrôle futur de Blockbuster, et Huizenga est devenu la voix dominante pour déterminer l’avenir de l’entreprise. Alors que Cook avait envisagé la croissance par le franchisage, en vendant le nom et le système informatique de Blockbuster à des entrepreneurs individuels, Huizenga prévoyait la croissance par la propriété des magasins par l’entreprise. En avril 1987, deux mois après le rachat de Blockbuster par les hommes de Waste Management, Cook quitte l’entreprise. Peu après, le siège de l’entreprise est transféré à Fort Lauderdale, en Floride.
En juin 1987, Blockbuster possédait 15 magasins et en franchisait 20 autres. Avec cette base, Huizenga entreprit de transformer Blockbuster en acteur dominant du secteur. Il a conservé la plupart des politiques de Cook, comme les heures d’ouverture des magasins de 10 h à minuit tous les jours, une politique de location de trois jours, qui encourageait les clients à louer plus d’une cassette à la fois, et une large sélection de titres. Malgré l’idée reçue selon laquelle le secteur de la location de cassettes vidéo dépendait fortement des succès, 70 % des revenus de location de Blockbuster provenaient de films sans succès, qui avaient l’avantage supplémentaire d’être moins chers à l’achat auprès des distributeurs. En outre, la direction de Blockbuster a décidé d’éviter les revenus provenant des films pour adultes classés X, optant plutôt pour un environnement familial.
Avec ces politiques en place, Blockbuster s’est lancée dans un programme d’expansion agressif. La société a commencé à racheter des opérations franchisées avec l’objectif d’avoir 60 % de points de vente Blockbuster appartenant à la société. De plus, Wayne Huizenga commence à racheter des chaînes de vidéoclubs qui dominent déjà leur marché local, ce qui lui permet d’accélérer son expansion. En mars 1987, Blockbuster a acheté Southern Video Partnership dans le cadre de cette politique. Deux mois plus tard, elle achetait Movies To Go, Inc, de St. Louis, pour 14,5 millions de dollars.
Pour soutenir son expansion, Blockbuster a créé six bureaux régionaux, dont un centre de distribution à Dallas qui préparait les cassettes à placer dans les magasins. Fin 1987, Blockbuster exploite 133 magasins et est devenue la cinquième chaîne vidéo du pays en termes de revenus. Les ventes sont passées de 7,4 millions de dollars en 1986 à 43,2 millions de dollars cette année-là.
Blockbuster a poursuivi son ambitieux programme d’expansion en 1988. En mars, la société a acheté Video Library, Inc, pour 6,4 millions de dollars plus les actions. Le mois suivant, Blockbuster conclut un accord avec la United Cable Television Corporation (UCTC) pour ouvrir 100 magasins franchisés au cours des deux années et demie suivantes. En outre, UCTC a acheté 5 % des actions de Blockbuster pour 12,25 millions de dollars. En novembre, cette participation est passée à 20 %. Avec 200 magasins, Blockbuster est devenue la plus grande chaîne de location de vidéos du pays. À la fin de l’année, le nombre de magasins de l’entreprise était passé à 415.
En janvier 1989, Blockbuster a finalisé son achat de Major Video, Inc. basé à Las Vegas, la quatrième plus grande chaîne de location de vidéos du pays, pour 92,5 millions de dollars. Elle a également acheté Oklahoma Entertainment, Inc. Le mois suivant, elle achète Vector Video, Inc. et Video Superstores Master LP, qui, avec 106 magasins, était le plus grand franchisé de Blockbuster. En juin 1989, deux ans après la prise de contrôle par Huizenga, l’entreprise possédait 700 magasins. Les ventes avaient triplé, les bénéfices avaient presque quadruplé et la valeur des actions de la société avait été multipliée par sept.
Malgré ces gains, en avril 1989, les efforts de Blockbuster pour racheter d’autres chaînes avec des actions ont subi un revers lorsqu’un analyste d’une grande maison de courtage a publié un rapport condamnant ce qu’il considérait comme les pratiques comptables trompeuses de la société. Pour calculer ses bénéfices, Blockbuster a étalé les coûts d’achat des chaînes de vidéoclubs et de construction de nouveaux magasins sur une période de 40 ans, et a également étalé le coût d’achat d’un grand nombre de cassettes à succès sur trois ans, soit beaucoup plus longtemps que la durée de conservation de la valeur des cassettes. En outre, l’entreprise dépendait de redevances de franchise uniques qui représentaient 28 % de ses revenus. Malgré ces critiques, Blockbuster a refusé de modifier ses pratiques comptables, et le cours de l’action de l’entreprise a fini par retrouver son niveau antérieur.
En novembre 1989, le principal actionnaire de Blockbuster, la United Artists Entertainment Company, a annoncé qu’elle allait vendre sa participation de 12 pour cent dans l’entreprise, après avoir précédemment vendu ses 28 magasins Blockbuster franchisés, dans le but de rationaliser ses propres participations commerciales. Les inquiétudes selon lesquelles l’industrie de la location de vidéos atteignait un point de saturation ont jeté des doutes sur la capacité de Blockbuster à continuer d’ouvrir des magasins indéfiniment.
Perspectives de l’entreprise:
Nous aidons les gens à transformer des nuits ordinaires en nuits BLOCKBUSTER en étant leur source complète de films et de jeux.
Expansion et diversification à l’étranger au début des années 1990
Une réponse à cette inquiétude était de se tourner vers les marchés en dehors des États-Unis pour la croissance. En conséquence, l’investisseur initial John Melk a été dépêché pour lancer une filiale britannique, le premier magasin étranger de la société devant être ouvert dans le sud de Londres, appelé le Ritz. La direction de Blockbuster continue de penser que, puisque le concept de « supermagasin » de vidéos peut être copié par n’importe qui, elle doit s’emparer de parts de marché aussi vite que possible afin d’exploiter son concept révolutionnaire. Fidèle à cette philosophie, l’entreprise a ouvert son 1 000e magasin avant la fin de 1989.
Pour accroître son activité, Blockbuster s’est lancée dans une campagne publicitaire de 25 millions de dollars et a également entrepris des promotions conjointes avec des établissements de restauration rapide tels que Domino’s Pizza et McDonald’s. En outre, la société a accéléré son expansion à l’étranger, en augmentant ses opérations en Grande-Bretagne et en prévoyant des opérations en Australie et dans le reste de l’Europe occidentale. Aux États-Unis, la chaîne avait ouvert son 1 200e magasin en juin 1990 ; de nouveaux points de vente s’ouvraient au rythme d’un par jour.
En octobre 1990, Blockbuster a annoncé son intention de coopérer avec Den Fujita, la société qui gérait les franchises McDonald’s au Japon, pour développer et franchiser des magasins de location de vidéos dans ce pays. Le mois suivant, Blockbuster a fait sa plus grande acquisition à ce jour, lorsqu’elle a acquis Erol’s, une chaîne de magasins de vidéo avec 200 points de vente sur la côte Est et dans le Midwest, pour 30 millions de dollars, y compris les liquidités, les billets et la prise en charge de la dette.
Blockbuster a poursuivi son rythme soutenu d’ouverture de nouveaux magasins en 1990, mais le ralentissement de la croissance du secteur de la location de vidéos devenait évident. Même si les bénéfices de la société ont connu une croissance astronomique de 114 % en 1988, ils se sont contractés à un taux de croissance encore impressionnant de 93 % en 1989, suivi d’un taux de 48 % en 1990. Dans le droit fil de cette tendance, les résultats financiers du premier trimestre de 1991 sont décevants. Huizenga a reproché à la guerre du Golfe de maintenir l’intérêt des gens pour les informations télévisées plutôt que pour les vidéos louées. Au début du mois de mai, Cox Communications, l’un des franchisés de l’entreprise, a annoncé qu’il allait vendre l’ensemble de ses 82 magasins Blockbuster.
Face à une industrie qui mûrit rapidement, Blockbuster a commencé à élargir ses offres pour maintenir sa rentabilité. La société a commencé à proposer des équipements de jeux vidéo et des jeux vidéo Sega Genesis dans certains de ses magasins. L’entreprise envisage de vendre des cassettes audio et des disques compacts. Blockbuster a également acquis le droit de commercialiser des cassettes des jeux olympiques de 1992.
Dans un effort supplémentaire pour encourager les locations, l’entreprise a lancé une campagne publicitaire sur le thème « Win in a Flash », et a passé un accord avec le réseau câblé Showtime pour une promotion conjointe. En août 1991, Blockbuster a baissé son prix de location pour les films à succès pendant les trois premiers mois suivant leur sortie et a raccourci la durée de leur sortie, ce qui constitue une mesure supplémentaire pour augmenter les bénéfices. Afin de s’assurer que l’entreprise serait aussi performante dans la gestion des vidéoclubs sur le long terme que dans leur ouverture, Blockbuster a embauché davantage de cadres supérieurs ayant une longue expérience dans le domaine de la vente au détail.
En plus de ces efforts pour augmenter les bénéfices aux États-Unis, Blockbuster a accru ses efforts à l’étranger. En plus de ses opérations au Royaume-Uni et au Japon, la société a trouvé des marchés en Europe, en Australie et en Amérique latine. Avec 30 magasins déjà établis en Grande-Bretagne, Blockbuster a annoncé en novembre 1991 une grande expansion dans ce pays, destinée à en faire la première chaîne de location de vidéos du pays. La participation étrangère s’est poursuivie plus tard au cours du même mois, lorsque Philips Electronics N.V., une entreprise néerlandaise, a accepté d’investir 66 millions de dollars dans la société. À la suite de ce partenariat, Blockbuster a déclaré qu’elle commercialiserait dans ses magasins les systèmes et logiciels de disques compacts interactifs nouvellement introduits par Philips. Cinq mois plus tard, Philips a acheté six millions d’actions supplémentaires pour porter son investissement à 149 millions de dollars.
Pour rationaliser sa gestion d’entreprise, Blockbuster a acheté un grand immeuble de bureaux en Floride et a regroupé les cinq bureaux régionaux de la société. Alors que les experts de Wall Street continuaient à prédire que le succès de Blockbuster était de courte durée et que le secteur de la location de vidéos serait rendu obsolète par les nouvelles technologies, les ventes de Blockbuster à l’échelle du système, qui s’élevaient à 1,5 milliard de dollars en 1991, ont rapporté 89 millions de dollars. À la fin de l’année, l’entreprise avait ouvert des magasins au Japon, au Chili, au Venezuela, à Porto Rico, en Espagne, en Australie, en Nouvelle-Zélande et à Guam.
Pour poursuivre son expansion à l’étranger, Blockbuster a acheté Citivision PLC, la plus grande chaîne de location de vidéos en Grande-Bretagne, pour 135 millions de dollars en janvier 1992, anticipant que cette propriété fournirait une exposition précieuse au Royaume-Uni, et un point de départ pour une croissance européenne plus importante. La société espérait que, grâce à des coentreprises, les opérations internationales contribueraient à un quart des revenus d’ici 1995. Avec 952 magasins dans neuf pays étrangers, Blockbuster a commencé à intensifier ses efforts pour s’étendre à la fois en termes de produits et géographiquement.
En octobre 1992, Blockbuster s’est lancée dans une série d’accords destinés à étendre les activités de l’entreprise au-delà de son activité principale de location de films. Blockbuster a acheté Music Plus et Sound Warehouse à Shamrock Holdings, une société californienne, pour 185 millions de dollars. Un mois plus tard, Blockbuster a conclu un accord avec le conglomérat britannique Virgin Group plc pour créer des « mégastores » aux États-Unis, en Europe et en Australie. En décembre 1992, le premier magasin de ce type aux États-Unis a ouvert à Los Angeles, précurseur d’un réseau de magasins que Huizenga envisageait non seulement de louer des vidéos, mais aussi de vendre et de louer de la musique, des programmes informatiques et des jeux, et de contenir des arcades de divertissement de haute technologie à « réalité virtuelle ». L’entreprise espérait également améliorer les bénéfices traditionnellement faibles de la vente au détail de musique en ajoutant d’autres produits plus rentables.
Dates clés :
1985 : Le premier magasin vidéo Blockbuster ouvre ses portes à Dallas. 1986 : Blockbuster entre en bourse. 1987 : Le fondateur David Cook quitte l’entreprise ; le siège de la société est transféré à Fort Lauderdale. 1989 : Blockbuster ouvre ses premiers magasins à Londres et au Canada. 1992 : Blockbuster acquiert les chaînes Sound Warehouse et Music Plus pour créer les magasins Blockbuster Music. 1994 : Le géant des médias Viacom Inc. rachète Blockbuster. 1996 : Le siège de la société est transféré à Dallas. 1999 : Viacom se sépare d’une participation minoritaire dans Blockbuster. 2001 : Blockbuster fait ses débuts à la bourse de New York. 2004 : Viacom vend sa participation restante dans Blockbuster. 2005 : L’entreprise paie 630 000 dollars pour régler un litige lié à sa nouvelle politique de » pas de frais de retard « .
En 1993, le logo distinctif bleu et jaune vif de Blockbuster ornait plus de 3 400 magasins vidéo dans le monde, dont environ un tiers à l’étranger. À la fin du mois de janvier de la même année, Block-buster se diversifie encore davantage, en payant 25 millions de dollars pour une part de contrôle d’un tiers dans Republic Pictures, une société de production et de distribution de films et de programmes télévisés basée à Hollywood. L’actif le plus précieux de Republic était sa cinémathèque d’émissions de télévision et de films, dont plusieurs films de John Wayne et la série télévisée à succès Bonanza. En mars 1993, Blockbuster a également acheté 48,2 % de Spelling Entertainment, un producteur d’émissions de télévision populaires possédant une vaste bibliothèque d’émissions passées. En outre, Blockbuster a commencé la construction d’un prototype de centre de divertissement familial en Floride.
La fusion controversée avec Viacom : 1994
Avec ses activités d’entreprise toujours plus nombreuses, Blockbuster s’est engagée dans la diversification comme moyen d’assurer son avenir dans l’industrie du divertissement face à l’assaut potentiel de nouveaux formats – vidéo à la demande et télévision par satellite – et à l’abandon de la location au profit de cassettes moins chères. En septembre 1993, le relooking de Blockbuster par Huizenga a atteint sa vitesse de croisière lorsque la société a proposé une fusion de 4,7 milliards de dollars avec le géant des médias Viacom Inc.
À cette fin, Blockbuster a investi massivement dans Viacom, apparemment pour aider à renforcer l’offre de Viacom pour l’achat de Paramount Communications contre le rival QVC Network Inc. Viacom a remporté la guerre pour Paramount, mais les pourparlers de fusion avec Blockbuster sont restés au point mort, et cette décision a coûté cher à Blockbuster, car ses actionnaires ont perdu confiance dans l’entreprise et se sont demandé si son investissement dans Viacom serait rentable. En avril 1994, les actions de Blockbuster et de Viacom avaient chuté de façon spectaculaire.
L’époque de gloire de Blockbuster semblait terminée. Les initiés évaluaient que l’entreprise souffrait de changements dramatiques dans l’industrie. Plus précisément, la concurrence se durcissant en raison de l’émergence de nouveaux formats, la croissance fulgurante de l’industrie vidéo commençait à se stabiliser. De plus, il y avait des problèmes internes. La fusion entre Blockbuster et Viacom, bien qu’elle ait fini par se réaliser, avait été rude, et Viacom aurait fortement dépendu de la trésorerie de Blockbuster pour l’aider à payer ses dettes et disposer d’argent pour de futurs investissements.
En outre, la direction de Blockbuster semblait instable. Wayne Huizenga a cédé son rôle de leader dans l’entreprise en septembre 1994 et a été remplacé en tant que président par Steven Berrard, qui s’est concentré sur l’expansion rapide de l’entreprise pendant son année et demie à ce poste. Cependant, suite à des démêlés avec la justice concernant des affaires antérieures, Berrard a quitté l’entreprise pour être remplacé par Bill Fields en mars 1996. Peu après, Fields est également nommé PDG et, pendant son bref mandat, il tente de revitaliser l’image de l’entreprise. Plus précisément, il a entrepris de transformer les magasins de location de vidéos Blockbuster en véritables centres de divertissement, vendant des t-shirts, des jouets, des snacks, des livres, des magazines et des CD, ainsi que la vente et la location de vidéos. Fields a également supervisé le déménagement de l’entreprise de Fort Lauderdale à Dallas pour se rapprocher de son nouveau centre de distribution centralisé. Il a également réduit les effectifs de l’entreprise, réduisant environ un tiers de ses cadres supérieurs et deux tiers de l’ensemble de son personnel avant de partir pour un poste chez Wal-Mart. En 1996, dans le sillage de la baisse des ventes, la valeur de Blockbuster était estimée à 4,6 milliards de dollars, et ses actions ne valaient que 50 % de leur prix de 1993. Le cours de l’action de la société mère Viacom était à 60 pour cent de son ancien sommet.
Nouveau leadership et indépendance à la fin des années 1990
Au moment où John Antioco prend la direction de l’entreprise à l’été 1997, Blockbuster bat de l’aile. Les nouvelles sorties n’arrivaient pas dans les magasins à leur « date de sortie », et la perte de tant de personnes clés avec le déménagement de l’entreprise l’a fait trébucher dans les opérations de base des magasins. Le flux de trésorerie de Blockbuster pour le deuxième trimestre de 1997 a chuté de 70 %. En conséquence, la chaîne a réduit son expansion et s’est recentrée sur son activité principale, la location de vidéos. Fin 1997, elle s’est retirée du secteur informatique, fermant ses magasins PC Upgrades quelques mois seulement après avoir acquis l’activité.
Sous la direction d’Antioco, l’entreprise a fait revivre son ancien slogan, « Make it a Blockbuster Night », et a cherché à aplanir les problèmes liés à son système de distribution de pointe, qui lui permettait d’utiliser une base de données clients pour déterminer les sites des magasins et les stocks en fonction des préférences des consommateurs. Bien que la société ait connu des temps difficiles, elle contrôlait encore 25 % du marché de la vidéo domestique, qui représente 16 milliards de dollars par an. Sous la direction d’Antioco, la société a signé des accords de « partage des revenus » avec les principaux studios d’Hollywood, faisant d’eux des partenaires financiers. Désormais, au lieu de payer 65 dollars pour de nouvelles cassettes, Blockbuster payait 4 dollars et reversait 30 à 40 % des revenus de location au studio. En 1998, l’entreprise se vantait d’avoir servi près de 60 millions de personnes qui avaient loué plus de 970 millions de films et de jeux vidéo. Au début de l’année 1999, elle a poursuivi son expansion à l’étranger, en achetant une chaîne de magasins de vidéos à Hong Kong, et dans le pays, en faisant l’acquisition de Video Visions, basé à Denver, et de Videoland en Oregon et dans l’État de Washington. La chaîne a recommencé à gagner de l’argent, et sa part du marché de la vente au détail de vidéos à domicile est passée à 31 %. Pourtant, le marché de la vidéo se rétrécit, chutant de 2,6 % en 1998 et de 8,4 % au cours du premier semestre de 1999. Alors que les revenus de Blockbuster augmentaient, la société enregistrait toujours des pertes, de 336,6 millions de dollars en 1998, par exemple, contre une perte de 318,2 millions de dollars en 1997.
Néanmoins, Blockbuster semblait opérer un redressement, lorsqu’en août 1999, Viacom a fait une première offre publique d’environ 18 pour cent de ses actions dans Blockbuster ; elle a cédé ses actions restantes en 2004. L’offre initiale n’a permis de lever que 465 millions de dollars ; de toute évidence, les investisseurs ne considéraient pas l’avenir de Blockbuster comme acquis et l’entreprise devait rechercher un modèle commercial viable. À cette fin, la direction s’est efforcée d’accroître la part de marché de Blockbuster dans la catégorie croissante de la location de cassettes et de disques VHA/DVD. En outre, elle s’est également engagée à explorer de nouveaux canaux de distribution, tels que ceux offerts par le commerce électronique.
Blockbuster dans le nouveau millénaire
Pendant les premières années du nouveau millénaire, les concurrents de Blockbuster comprenaient des entreprises de câble et de satellite offrant des films en vidéo à la demande, des entreprises de location de films en ligne offrant des locations par correspondance, et de grands détaillants comme Wal-Mart Stores qui vendaient des films et des jeux bon marché. Blockbuster a donc continué à chercher des moyens de rester compétitive dans l’industrie tout en renforçant ses ventes et ses profits. En 2001, l’entreprise a annoncé qu’elle allait réduire de 25 % ses stocks de VHS et de jeux vidéo afin de donner plus d’espace aux DVD. La société a également créé DEJ Productions, une filiale indépendante d’acquisition et de distribution de films, et a signé un accord pour distribuer les systèmes satellitaires DIRECTV dans ses magasins. Blockbuster a fait ses débuts à la bourse de New York cette année-là.
Au cours de l’année 2003, l’entreprise a commencé à proposer à ses clients un abonnement en magasin. Ce programme a été étendu en 2004 et a permis aux clients de louer un nombre illimité de films moyennant des frais mensuels. La société a également procédé à plusieurs achats, notamment Movie Trading Company et la société britannique Gamestation. Pour concurrencer les nouvelles entreprises de location de films en ligne comme NetFlix Inc, Blockbuster a lancé son service d’abonnement Blockbuster Online, qui propose des DVD livrés au domicile des clients sans frais d’expédition. Le président-directeur général, M. Antioco, a commenté la stratégie de Blockbuster dans un communiqué d’EQUIS de juillet 2004 en déclarant : « Nous sommes conscients que le secteur de la location de films ne nous apportera pas à lui seul le type de croissance que nous souhaitons pour l’avenir. C’est pourquoi nous sommes déterminés à transformer Blockbuster d’un endroit où l’on va pour louer des films à un endroit où l’on va pour louer, acheter ou échanger des films et des jeux, en magasin ou en ligne. »
En décembre 2004, l’entreprise a commencé à diffuser des publicités télévisées vantant sa nouvelle politique de « pas de frais de retard ». Le nouveau programme, qui éliminait les frais de retard quotidiens, a été lancé le 1er janvier 2005. Au début de la même année, 47 États ont intenté un procès à la société pour publicité mensongère, affirmant que les clients avaient été facturés pour des DVD, des vidéos et des jeux non retournés et en retard, malgré la promotion « pas de frais de retard ». La plainte affirmait que Blockbuster avait omis de préciser dans sa publicité que les clients qui conservaient un article plus de sept jours devaient payer le prix de vente actuel de l’article. Si l’article était retourné dans les 30 jours, le client recevait un remboursement, mais devait payer des frais de réapprovisionnement de 1,25 dollar. Au final, Blockbuster a accepté de payer 630 000 dollars pour régler le litige.
Au même moment, la société a abandonné son offre d’achat de son plus proche concurrent, Hollywood Entertainment Corp, après que la Federal Trade Commission a reporté sa décision sur la proposition de fusion. Carl Icahn, le plus grand actionnaire de Blockbuster, a commencé à s’attaquer à la stratégie de l’entreprise et à tenter d’évincer plusieurs administrateurs de Blockbuster, dont Antioco. En mai, les actionnaires de Blockbuster ont voté pour nommer Icahn et deux de ses alliés au conseil d’administration. Un nouveau siège d’administrateur a été créé, permettant à Antioco de rester président.
Au milieu de la politique du conseil d’administration, la situation financière de Blockbuster a été mise en cause lorsqu’elle a annoncé en septembre 2005 qu’elle ne verserait pas de dividende trimestriel pour la première fois depuis 1999. L’un des principaux facteurs contribuant aux difficultés financières de l’entreprise était l’élimination des frais de retard, qui représentaient environ 250 millions de dollars de revenu d’exploitation. Antioco a cependant soutenu cette stratégie, affirmant qu’elle était cruciale pour le succès futur de Blockbuster. La direction s’attendait à ce que les recettes provenant des entreprises nouvelles et existantes compensent les revenus perdus et laissent Blockbuster en bonne position pour réussir dans les années à venir.
Principaux concurrents
Hastings Entertainment Inc ; Movie Gallery Inc ; Netflix Inc.
Lecture complémentaire
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