Êtes-vous un bon patron – ou un excellent patron ?

Est-ce que je suis assez bon ? »

« Suis-je prêt ? C’est ma grande opportunité, mais là, je ne suis pas sûr d’être prêt. »

Ces pensées ont tourmenté Jason, un manager expérimenté, alors qu’il restait éveillé une nuit à s’inquiéter d’un nouveau poste qu’il avait pris. Pendant plus de cinq ans, il avait dirigé une petite équipe de développeurs à Boston. Ils produisaient deux lignes de manuels d’ingénierie très populaires pour la branche d’édition éducative d’un grand conglomérat de médias. Fort de sa réputation de grand gestionnaire du développement de produits, il avait été choisi par l’entreprise pour prendre en charge une start-up d’enseignement technique en ligne basée à Londres.

Jason est arrivé à son nouveau bureau un lundi matin, excité et confiant, mais à la fin de sa première semaine, il commençait à se demander s’il était à la hauteur du défi. Dans son travail précédent, il avait dirigé des personnes qui avaient déjà travaillé ensemble et qui nécessitaient de la coordination mais peu de supervision. Il y avait des problèmes, bien sûr, mais rien de comparable à ce qu’il avait découvert dans cette nouvelle entreprise. Les membres clés de son groupe se parlaient à peine. D’autres éditeurs de la société, dont il avait désespérément besoin du matériel et de la collaboration, considéraient avec colère son nouveau groupe comme une concurrence. Les objectifs qu’il s’était fixés semblaient impossibles à atteindre – le groupe était sur le point de rater certaines des premières étapes – et un partenariat crucial avec une organisation extérieure avait été gravement, voire irrémédiablement, endommagé. Pour couronner le tout, son patron, qui se trouvait à New York, ne lui offrait guère d’aide. « C’est pour ça que tu es là » était la réponse typique lorsque Jason décrivait un problème. Vendredi, il s’inquiétait de ne pas être à la hauteur des attentes sous-entendues par cette réponse.

Les sentiments de Jason vous semblent-ils familiers ? De tels moments de doute, voire de peur, peuvent survenir et surviennent souvent malgré des années d’expérience en management. Un certain nombre d’événements peuvent les déclencher : Une initiative que vous dirigez ne se déroule pas comme prévu. Vos collaborateurs ne sont pas aussi performants qu’ils le devraient. Vous entendez dire dans le groupe que « le vrai problème ici est le manque de leadership ». Vous pensez que tout va bien jusqu’à ce que, comme Jason, vous receviez une nouvelle mission déconcertante. Vous recevez une évaluation tiède de vos performances. Ou un jour, vous réalisez tout simplement que vous ne grandissez et n’avancez plus – vous êtes coincé.

La plupart des managers cessent de travailler sur eux-mêmes

Toute la question de savoir comment les managers grandissent et avancent est une question que nous avons étudiée, à laquelle nous avons réfléchi et avec laquelle nous avons vécu pendant des années. En tant que professeur travaillant avec des hauts potentiels, des MBA et des cadres du monde entier, Linda rencontre des personnes qui veulent contribuer à leur organisation et construire des carrières épanouissantes. En tant que cadre, Kent a travaillé avec des managers à tous les niveaux d’organisations privées et publiques. Toute notre expérience nous amène à une observation simple mais troublante : La plupart des patrons atteignent un certain niveau de compétence et s’arrêtent là – en deçà de ce qu’ils pourraient et devraient être.

Nous avons discuté de cette observation avec d’innombrables collègues, qui presque sans exception ont vu ce que nous voyons : Les organisations ont généralement quelques grands gestionnaires, quelques gestionnaires compétents, une horde de gestionnaires médiocres, quelques gestionnaires médiocres et quelques gestionnaires affreux. La grande majorité des personnes avec lesquelles nous travaillons sont des individus bien intentionnés, intelligents et accomplis. Beaucoup progressent et réalisent leurs ambitions. Mais trop nombreux sont ceux qui déraillent et ne parviennent pas à réaliser leur potentiel. Pourquoi ? Parce qu’ils cessent de travailler sur eux-mêmes.

Les managers se posent rarement les questions suivantes :  » Est-ce que je suis bon ?  » et  » Est-ce que je dois m’améliorer ? « , à moins qu’ils ne subissent un choc pour le faire. Quand vous êtes-vous posé ces questions pour la dernière fois ? Sur le spectre des patrons géniaux à épouvantables, où vous situez-vous ?

Les managers dans de nouvelles missions commencent généralement par être réceptifs au changement. Les plus talentueux et les plus ambitieux choisissent des affectations extensibles, sachant qu’ils auront beaucoup à apprendre au début. Mais à mesure qu’ils s’installent et perdent leur peur de l’échec imminent, ils deviennent souvent complaisants. Chaque organisation a ses façons de faire – politiques, pratiques standard et directives tacites, telles que « promouvoir par ancienneté » et « éviter les conflits ». Une fois qu’ils les ont apprises, les managers les utilisent souvent pour s’en sortir – pour « gérer » dans le pire sens du terme.

Cela n’aide pas qu’une majorité des organisations que nous voyons offrent à leurs managers un soutien minimal et poussent rarement les plus expérimentés à s’améliorer. Peu d’entre elles attendent de leurs dirigeants plus que des résultats à court terme, qui en eux-mêmes n’indiquent pas nécessairement de réelles compétences en matière de gestion.

D’après notre expérience, cependant, le véritable coupable n’est ni la complaisance managériale ni l’échec organisationnel : Il s’agit d’un manque de compréhension. Lorsque l’on interroge les patrons, il est clair que beaucoup d’entre eux ont cessé de progresser parce qu’ils ne savent tout simplement pas comment faire.

Comprenez-vous ce qu’il faut pour devenir vraiment efficace ?

Trop souvent, les managers sous-estiment le temps et les efforts nécessaires pour continuer à grandir et à se développer. Devenir un grand patron est un processus long et difficile d’apprentissage et de changement, conduit principalement par l’expérience personnelle. En effet, tant de temps et d’efforts sont nécessaires que vous pouvez considérer le processus comme un voyage – un voyage de plusieurs années.

Ce qui rend le voyage particulièrement ardu, c’est que les leçons impliquées ne peuvent pas être enseignées. Le leadership consiste à vous utiliser comme un instrument pour faire avancer les choses dans l’organisation, il s’agit donc d’un développement personnel. Il n’y a pas de secrets et peu de raccourcis. Vous et tout autre manager devez apprendre les leçons vous-même, sur la base de votre propre expérience en tant que patron. Si vous ne comprenez pas la nature du voyage, vous êtes plus susceptible de faire une pause ou de perdre espoir et de vous dire :  » Je ne peux pas le faire  » ou  » Je suis déjà assez bon « .

Comprenez-vous ce que vous essayez d’atteindre ?

Nous savons tous à quel point les journées de travail de chaque gestionnaire sont désorganisées, fragmentées, voire chaotiques. Compte tenu de cette réalité, qui s’intensifie à mesure que le travail et les organisations deviennent plus complexes et fluides, comment pouvez-vous, en tant que patron, faire autre chose que de faire face à ce qui vous tombe dessus jour après jour ?

Pour faire face au chaos, vous avez besoin d’un sens sous-jacent clair de ce qui est important et de l’endroit où vous et votre groupe voulez être à l’avenir. Vous avez besoin d’un modèle mental que vous pouvez poser sur le chaos et dans lequel vous pouvez insérer toutes les pièces désordonnées à mesure qu’elles se présentent à vous. Cette façon de penser commence par une définition simple : Le management est la responsabilité de la performance d’un groupe de personnes.

C’est une idée simple, et pourtant la mettre en pratique est difficile, parce que le management est défini par la responsabilité mais réalisé en exerçant une influence. Pour influencer les autres, vous devez faire une différence non seulement dans ce qu’ils font, mais aussi dans les pensées et les sentiments qui motivent leurs actions. Comment faites-vous réellement cela ?

Pour répondre à cette question, vous avez besoin d’une manière globale et intégrée de penser à votre travail de manager. Nous proposons une approche fondée sur des études des pratiques de management, nos propres observations et notre connaissance des domaines dans lesquels les managers ont tendance à se tromper. Nous l’appelons les trois impératifs : Gérez-vous. Gérez votre réseau. Gérez votre équipe.

Est-ce la seule façon de décrire le management ? Non, bien sûr que non. Mais c’est clair, direct et, surtout, axé sur ce que les managers doivent réellement faire. Les gens pensent généralement que le « management » n’est que le troisième impératif, mais aujourd’hui, les trois sont essentiels à la réussite. Ensemble, ils englobent les activités cruciales que les managers efficaces doivent réaliser pour influencer les autres. Les maîtriser est le but de votre voyage.

Managez-vous

Le management commence par vous, car ce que vous êtes en tant que personne, ce que vous pensez et ressentez, les croyances et les valeurs qui motivent vos actions, et surtout la façon dont vous vous connectez aux autres, tout cela compte pour les personnes que vous devez influencer. Chaque jour, ces personnes examinent chaque interaction avec vous, vos moindres paroles et actes, pour découvrir vos intentions. Ils se demandent : « Puis-je faire confiance à cette personne ? » L’intensité de leur travail, leur niveau d’engagement personnel, leur volonté d’accepter votre influence, dépendront en grande partie des qualités qu’ils voient en vous. Et leurs perceptions détermineront la réponse à cette question fondamentale que tout manager doit se poser : suis-je quelqu’un qui peut influencer les autres de manière productive ?

Qui vous êtes se manifeste le plus clairement dans les relations que vous établissez avec les autres, en particulier ceux dont vous êtes responsable. Il est facile de se tromper dans ces relations cruciales. Les managers efficaces possèdent la conscience de soi et l’autogestion nécessaires pour les établir correctement.

José, un chef de service, nous a parlé de deux managers qui travaillaient pour lui dans le service marketing d’un grand fabricant de biens durables. Les deux managers avaient du mal à obtenir les résultats attendus de leur groupe. Il s’est avéré que les deux créaient des relations dysfonctionnelles. L’un d’eux était franchement ambivalent quant au fait d’être « le patron » et détestait que l’on se réfère à lui de cette manière. Il voulait être apprécié et essayait donc d’établir des relations personnelles étroites. Il disait, en fait, « Faites ce que je demande parce que nous sommes amis ». Cela a fonctionné pendant un certain temps jusqu’à ce que, pour de bonnes raisons, il doive refuser une promotion à un « ami » et refuser une prime à un autre. Naturellement, ces personnes se sont senties trahies, et leur mécontentement a commencé à empoisonner les sentiments de tous les autres membres du groupe.

L’autre manager a adopté l’approche inverse. Avec elle, ce n’était que du business. Pas de bavardage ou d’approche des gens en tant que personnes. Pour elle, les résultats comptaient, et on l’avait nommée patronne parce qu’elle était celle qui savait ce qui devait être fait ; c’était le travail de ses collaborateurs d’exécuter. Il n’est pas surprenant que son message ait toujours été « Faites ce que je dis parce que je suis le patron ». Elle était efficace – jusqu’à ce que les gens commencent à partir.

Si l’influence productive ne provient pas du fait d’être aimé ( » Je suis ton ami ! « ) ou de la peur ( » Je suis le patron ! « ), d’où vient-elle ? De la confiance que les gens ont en vous en tant que manager. Cette confiance a deux composantes : la croyance en votre compétence (vous savez quoi faire et comment le faire) et la croyance en votre caractère (vos motivations sont bonnes et vous voulez que vos collaborateurs réussissent).

La confiance est le fondement de toutes les formes d’influence autres que la coercition, et vous devez vous conduire avec les autres de manière à la favoriser. Le management commence vraiment par ce que vous êtes en tant que personne.

Gérer votre réseau

Nous avons un jour parlé à Kim, le directeur d’une division d’une société de logiciels, juste au moment où il quittait une réunion d’un groupe de travail composé de ses pairs. Il avait proposé une nouvelle façon de gérer les ventes interdivisions, qui, selon lui, augmenterait les revenus en encourageant chaque division à faire des ventes croisées avec les produits des autres divisions. Lors de la réunion, il avait présenté un argumentaire extrêmement bien documenté, soigneusement raisonné et même convaincant en faveur de sa proposition – que le groupe a rejetée avec très peu de discussion. « Combien de ces personnes ont-elles parlé de leur proposition avant la réunion ? » avons-nous demandé. Aucun, il s’est avéré. « Mais j’ai anticipé toutes leurs questions et objections », a-t-il protesté, ajoutant avec une certaine amertume : « C’est juste de la politique. S’ils ne peuvent pas voir ce qui est bon pour l’entreprise et pour eux, je ne peux pas les aider. »

De nombreux managers résistent à la nécessité d’opérer efficacement dans les environnements politiques de leur organisation. Ils considèrent la politique comme un dysfonctionnement – un signe que l’organisation est brisée – et ne réalisent pas qu’elle découle inévitablement de trois caractéristiques inhérentes à toutes les organisations : la division du travail, qui crée des groupes disparates avec des objectifs et des priorités disparates, voire contradictoires ; l’interdépendance, qui signifie qu’aucun de ces groupes ne peut faire son travail sans les autres ; et les ressources rares, pour lesquelles les groupes sont nécessairement en concurrence. Il est évident que certaines organisations gèrent mieux la politique que d’autres, mais les conflits et la concurrence entre les groupes sont inévitables. Comment les résoudre ? Par l’influence de l’organisation. Les groupes dont les responsables ont de l’influence ont tendance à obtenir ce dont ils ont besoin ; les autres groupes n’en ont pas.

Malheureusement, de nombreux responsables gèrent les conflits en essayant de les éviter. « Je déteste les politiques d’entreprise ! » disent-ils. « Laissez-moi simplement faire mon travail. » Mais les managers efficaces savent qu’ils ne peuvent pas se détourner. Au contraire, avec intégrité et à des fins utiles, ils s’engagent de manière proactive dans l’organisation pour créer les conditions de leur réussite. Ils construisent et entretiennent un vaste réseau de relations permanentes avec ceux dont ils ont besoin et ceux qui ont besoin d’eux ; c’est ainsi qu’ils influencent les personnes sur lesquelles ils n’ont pas d’autorité formelle. Ils prennent également la responsabilité de faire de leur patron, un membre clé de leur réseau, une source d’influence en leur nom.

Gérer votre équipe

En tant que manager, Wei travaillait en étroite collaboration avec chacun de ses collaborateurs, qui étaient répartis entre les États-Unis et l’Extrême-Orient. Mais elle convoquait rarement une réunion de groupe virtuelle, et son groupe ne s’était réuni qu’une seule fois en face à face. « D’après mon expérience, nous a-t-elle dit, les réunions en ligne ou en personne sont généralement une perte de temps. Certaines personnes parlent, d’autres restent silencieuses, et on ne fait pas grand-chose. Il est beaucoup plus efficace pour moi de travailler avec chaque personne et de faire en sorte qu’elles se coordonnent lorsque c’est nécessaire. » Or, il s’est avéré qu’elle passait tout son temps à « coordonner », ce qui incluait une grande part de médiation des conflits. Les personnes sous ses ordres semblaient être constamment en désaccord, se disputant les rares ressources dont elles avaient besoin pour atteindre leurs objectifs disparates et se plaignant de ce que les autres faisaient ou ne faisaient pas.

Trop de managers négligent les possibilités de créer une véritable équipe et de gérer leurs collaborateurs comme un tout. Ils ne réalisent pas que gérer un individu à la fois n’est tout simplement pas la même chose que gérer un groupe et qu’ils peuvent influencer le comportement individuel beaucoup plus efficacement par le biais du groupe, car la plupart d’entre nous sont des créatures sociales qui veulent s’intégrer et être acceptées comme faisant partie de l’équipe. Comment faire en sorte que les personnes qui travaillent pour vous, que ce soit dans le cadre d’un projet ou de façon permanente, deviennent une véritable équipe – un groupe de personnes qui s’engagent mutuellement à atteindre un but commun et les objectifs liés à ce but ?

Pour réaliser un travail collectif qui nécessite des compétences, des expériences et des connaissances variées, les équipes sont plus créatives et productives que les groupes d’individus qui se contentent de coopérer. Dans une véritable équipe, les membres se tiennent et se tiennent mutuellement responsables. Ils partagent la conviction sincère qu’ils vont réussir ou échouer ensemble. Un objectif clair et convaincant, ainsi que des objectifs et des plans concrets fondés sur cet objectif, sont essentiels. Sans eux, aucun groupe ne se coalisera pour devenir une véritable équipe.

La culture d’équipe est tout aussi importante. Les membres doivent savoir ce que l’on attend d’eux collectivement et individuellement ; quelles sont les valeurs, les normes et les standards de l’équipe ; comment les membres sont censés travailler ensemble (quel type de conflit est acceptable ou inacceptable, par exemple) ; et comment ils doivent communiquer. C’est votre travail de vous assurer qu’ils possèdent toutes ces connaissances cruciales.

Les managers efficaces savent également que même dans une équipe cohésive, ils ne peuvent pas ignorer les membres individuels. Chaque personne veut être un membre apprécié d’un groupe et a besoin de reconnaissance individuelle. Vous devez être capable de fournir l’attention dont les membres ont besoin, mais toujours dans le contexte de l’équipe.

Et enfin, les managers efficaces savent comment diriger une équipe à travers le travail qu’elle effectue jour après jour – y compris les problèmes imprévus et les opportunités qui se présentent fréquemment – pour progresser vers l’atteinte de leurs propres objectifs et de ceux de l’équipe.

Soyez clair sur vos résultats

Les trois impératifs vous aideront à influencer à la fois ceux qui travaillent pour vous et ceux qui ne le font pas. Plus important encore, ils fournissent une feuille de route claire et exploitable pour votre parcours. Vous devez les maîtriser pour devenir un manager pleinement efficace.

Ces impératifs ne sont pas simplement des compétences managériales distinctes. Ce sont des activités étroitement intégrées, dont chacune dépend des autres. Il est essentiel de bien maîtriser vos relations de personne à personne pour constituer une équipe qui fonctionne bien et accorder à chacun de ses membres l’attention dont il a besoin. Un objectif d’équipe convaincant, soutenu par des objectifs et des plans clairs, est le fondement d’un réseau solide, et un réseau est indispensable pour atteindre les objectifs de votre équipe.

Savoir où vous allez n’est que la première moitié de ce qui est nécessaire. Vous devez également savoir à tout moment où vous en êtes sur votre parcours et ce que vous devez faire pour progresser. Nous sommes tous conscients que plus vous montez dans une organisation, moins vous recevez de feedback sur vos performances. Vous devez être prêt à vous évaluer régulièrement.

Trop de managers semblent supposer que le développement se fait automatiquement. Ils n’ont qu’une vague idée de l’objectif et de la place qu’ils occupent par rapport à celui-ci. Ils se disent : « Je me débrouille bien » ou « En relevant plus de défis, je vais m’améliorer. » Par conséquent, ces managers ne réussissent pas. Il n’y a rien de tel que de s’examiner régulièrement et de voir comment on s’en sort. (L’exposition  » Se mesurer aux trois impératifs  » vous aidera à le faire).

Ne vous découragez pas si vous trouvez plusieurs domaines dans lesquels vous pourriez faire mieux. Aucun manager ne répondra à toutes les normes implicites des trois impératifs. L’objectif n’est pas la perfection. Il s’agit de développer les forces dont vous avez besoin pour réussir et de compenser les faiblesses fatales. Examinez vos forces et vos faiblesses dans le contexte de votre organisation. De quelles connaissances et compétences a-t-elle – ou aura-t-elle – besoin pour atteindre ses objectifs ? Comment vos points forts peuvent-ils l’aider à aller de l’avant ? Compte tenu de ses besoins et de ses priorités, quelles sont les faiblesses auxquelles vous devez remédier immédiatement ? Les réponses deviennent vos objectifs d’apprentissage personnels.

Ce que vous pouvez faire dès maintenant

Les progrès ne viendront que de votre expérience professionnelle : en essayant et en apprenant, en observant et en interagissant avec les autres, en expérimentant, et parfois en vous poussant au-delà des limites du confort – puis en vous évaluant sur les trois impératifs encore et encore. Surtout, assumez la responsabilité de votre propre développement ; en fin de compte, tout développement est un auto-développement.

Vous ne progresserez pas si vous n’agissez pas consciemment. Avant de créer une entreprise, vous établissiez un plan d’affaires décomposé en étapes gérables avec des jalons ; faites de même lorsque vous réfléchissez à votre parcours. Fixez des objectifs personnels. Sollicitez les commentaires des autres. Profitez des programmes de formation de l’entreprise. Créez un réseau de conseillers de confiance, y compris des modèles et des mentors. Utilisez vos points forts pour rechercher des expériences de développement. Nous savons que vous avez déjà entendu tous ces conseils, et ce sont de bons conseils. Mais ce que nous trouvons le plus efficace, c’est d’intégrer l’apprentissage dans votre travail quotidien.

À cette fin, nous proposons une approche simple que nous appelons préparer, faire, réviser.

Préparation.

Débutez chaque matin par un aperçu rapide des événements de la journée à venir. Pour chacun d’entre eux, demandez-vous comment vous pouvez l’utiliser pour vous développer en tant que manager et en particulier comment vous pouvez travailler sur vos objectifs d’apprentissage spécifiques. Envisagez de déléguer une tâche que vous auriez normalement assumée vous-même et réfléchissez à la manière dont vous pourriez le faire – à qui, quelles questions poser, quelles limites fixer, quel accompagnement préliminaire fournir. Appliquez la même réflexion au cours de la journée lorsqu’un problème survient de manière inattendue. Avant d’agir, prenez du recul et réfléchissez à la manière dont cela pourrait vous aider à vous améliorer. Mettez-vous à l’épreuve. Si vous ne sortez pas des schémas familiers et ne pratiquez pas de nouvelles approches, vous avez peu de chances d’apprendre.

Faire.

Prenez les mesures nécessaires dans votre travail quotidien et, ce faisant, utilisez les approches nouvelles et différentes que vous avez prévues. Ne perdez pas votre détermination. Par exemple, si vous avez tendance à couper court aux conflits dans une réunion, même aux conflits constructifs, forcez-vous à vous retenir pour que le désaccord puisse être exprimé et travaillé. N’intervenez que si la discussion devient personnelle ou si les points de vue sont étouffés. Les idées qui émergent peuvent vous conduire à un meilleur résultat.

Révision.

Après l’action, examinez ce que vous avez fait et comment cela a tourné. C’est là que l’apprentissage se produit réellement. La réflexion est essentielle, et elle fonctionne mieux si vous en faites une pratique régulière. Par exemple, réservez du temps vers la fin de chaque journée – peut-être sur votre trajet de retour. Quelles actions ont bien fonctionné ? Qu’auriez-vous pu faire différemment ? Repassez les conversations. Comparez ce que vous avez fait avec ce que vous auriez pu faire si vous étiez le manager que vous aspirez à être. Où vous êtes-vous déçu, et comment cela s’est-il produit ? Avez-vous pratiqué de nouveaux comportements ou progressé d’une autre manière sur votre parcours ?

Certains managers gardent des notes sur la façon dont ils ont passé leur temps, ainsi que des réflexions sur ce qu’ils ont appris. Un PDG travaillant sur une stratégie de mondialisation de l’entreprise nous a dit qu’il avait commencé à enregistrer chaque vendredi ses réflexions sur la semaine écoulée. En six semaines, a-t-il dit, il avait développé une plus grande discipline pour dire non à tout ce qui n’était pas  » sur le chemin critique « , ce qui lui donnait du temps à passer avec les régulateurs clés et à faire décoller la stratégie.

Si vous devez encore progresser dans votre parcours, cela devrait vous inciter à agir, et non vous décourager. Vous pouvez devenir ce que vous voulez et devez être. Mais vous devez prendre la responsabilité personnelle de maîtriser les trois impératifs et d’évaluer où vous en êtes maintenant.