A menudo me preguntan por qué he creado una adaptación diferente del Business Model Canvas original de Alex Osterwalder. Últimamente, esta pregunta ha surgido con frecuencia, por lo que he decidido tomarme el tiempo para esbozar el proceso de pensamiento que entró en la creación de Lean Canvas.
Primero, una rápida línea de tiempo.
Línea de tiempo
Mayo de 2010
Conocí el Business Model Canvas a través del libro de Alex Osterwalder: «Business Model Generation». Aunque el libro me pareció muy bien ilustrado, al principio descarté el enfoque del lienzo por considerarlo «demasiado simple». Muchos de los ejemplos del libro ilustraban los modelos de negocio de empresas muy conocidas, como Apple y Skype, después de que tuvieran éxito. Me interesaba más el «aprendizaje» que les llevó hasta allí.
Jun 2010
No fue hasta que vi la variación del compañero emprendedor Rob Fitzpatrick (Startup Toolkit) que incorporaba las hojas de trabajo de Steve Blank de «Los cuatro pasos hacia la epifanía» que me tomé más en serio el lienzo. Yo mismo había estado utilizando las hojas de trabajo de Steve Blank y había estado luchando por mantenerlas actualizadas. La idea de plasmar las hipótesis del modelo de negocio en una sola página me parecía mortal. Modelé mis productos existentes en ese momento utilizando ambos lienzos, lo que me llevó a hacer algunos retoques propios que describiré a continuación.
Agosto de 2010
Compartí mi adaptación (Lean Canvas) en un post que publiqué: «Cómo documento mis hipótesis de modelo de negocio». Este post se elevó rápidamente hasta convertirse en uno de mis principales posts de todos los tiempos. Empecé a utilizar y probar el Lean Canvas con otras startups en mis talleres y me sentí especialmente animado por su capacidad para permitir más conversaciones de aprendizaje frente a las de lanzamiento.
Sep 2010
Recluté la ayuda de otros emprendedores para empezar a construir una versión online del Lean Canvas con el objetivo inicial de facilitar más de estas conversaciones de aprendizaje en mis talleres, y posteriormente abrirlo a todo el mundo.
Feb 2011
El Lean Canvas también se convirtió en una parte crítica de la metodología descrita en mi libro: Running Lean – autopublicado por primera vez como ebook en febrero de 2010, y ahora reeditado como segunda edición de O’Reilly en marzo de 2012.
Objetivos del diseño
Mi principal objetivo con Lean Canvas era hacerlo lo más procesable posible sin dejar de estar centrado en el empresario. La metáfora que tenía en mente era la de un plan táctico de base o plano que guiara al emprendedor en su camino desde la ideación hasta la construcción de una startup de éxito.
Ya había estado trabajando con los principios de Lean Startup, lo que tuvo una gran influencia en el diseño.
«Las startups operan en condiciones de extrema incertidumbre»
– Eric Ries
Mi enfoque para hacer el lienzo procesable fue capturar lo más incierto, o más exactamente, lo más arriesgado.
Riesgo
Un estado de incertidumbre en el que algunas de las posibilidades implican una pérdida, una catástrofe u otro resultado indeseable.– Douglas Hubbard
En los lienzos iniciales del modelo de negocio que creé en agosto de 2009 me faltaban cosas que consideraba de muy alto riesgo, mientras que otras cosas del lienzo no se registraban como de riesgo suficientemente alto. Debido a que el lienzo ya es bastante limitado en espacio, era importante maximizar la relación señal-ruido. Así que empecé a intercambiar cajas.
Esto es lo que añadí:
Problema
La mayoría de las startups fracasan, no porque no construyan lo que se proponen, sino porque pierden tiempo, dinero y esfuerzo construyendo el producto equivocado. Atribuyo un importante factor de este fracaso a la falta de una adecuada «comprensión del problema» desde el principio.«Un problema bien planteado es un problema medio resuelto.»
– Charles KetteringPor eso elegí que la casilla «Problema» fuera explícita y no un derivado de otra cosa como la Propuesta de Valor.
Solución
Una vez que entiendes el problema, estás entonces en la mejor posición para definir una posible solución. Dicho esto, he querido limitar a propósito a los empresarios (mediante el uso de una pequeña caja en el lienzo) porque la solución es lo que más nos apasiona. Si no se controla, a menudo nos enamoramos de nuestra primera solución y acabamos arrinconándonos en el legado. Mantener la caja de la solución pequeña también se alinea bien con el concepto de un «Producto Mínimo Viable» (MVP).Métricas clave
Las startups suelen ahogarse en un mar de números en un intento de poner orden en el caos de la incertidumbre. Sin embargo, en un momento dado, sólo hay unas pocas acciones clave (o macrométricas clave) que importan.«Una startup sólo puede centrarse en una métrica. Así que tienes que decidir cuál es y pasar por alto todo lo demás.»
– Noah Kagan¿Cómo es esto un riesgo? No identificar la métrica clave correcta puede ser catastrófico – conduciendo a actividades de despilfarro como la optimización prematura o el agotamiento de los recursos mientras se persigue el objetivo equivocado. Inicialmente, estas métricas clave deben centrarse en sus métricas de valor y más tarde se desplazan hacia sus motores clave de crecimiento.
Ventaja desleal
Este es otro nombre para la ventaja competitiva o las barreras de entrada que se encuentran a menudo en un plan de negocios. Era consciente del hecho de que pocas startups tienen una verdadera ventaja injusta en el primer día, lo que significa que esta casilla estaría en blanco.«Una verdadera ventaja injusta es algo que no puede ser fácilmente copiado o comprado.»
– Jason CohenEste recuadro no pretendía desanimarte a seguir adelante con tu visión, sino animarte continuamente a trabajar para encontrar/construir tu ventaja injusta. Una vez que una startup logra cierto nivel de éxito inicial, es inevitable que los competidores y los imitadores entren en el mercado. Si no tienes una defensa contra ellos, corres un riesgo real de ser extinguido por estos fast-followers.
La adición de cuatro nuevas cajas significó que necesitaba eliminar otras cuatro cajas.
«La perfección se alcanza, no cuando no te queda nada que añadir, sino nada que quitar».
– Antoine de Saint-ExuperyEsto es lo que quité:
Actividades clave y Recursos clave
Sentí que estas dos casillas estaban más enfocadas hacia «fuera» (en lugar de hacia el emprendedor), es decir, ayudaban a los que miraban desde fuera a entender lo que hacía la startup. Me encontré enumerando cosas aquí como «Desarrollo de clientes», «Desarrollo de software», «Desarrolladores», etc. que no registraban un riesgo lo suficientemente alto como para justificar su mantenimiento.También encontré algunos solapamientos con las casillas que ya había añadido:
- Creo que las Actividades Clave pueden y deben derivarse realmente de la casilla de Solución después de que el MVP haya sido sometido a algunas pruebas/validación iniciales.
- Construir productos hoy en día no es tan intensivo en recursos (físicos) como solía ser. Con la llegada de Internet, el código abierto, la computación en la nube y la globalización, necesitamos menos recursos que nunca para llevar un producto al mercado, lo que hace que los recursos clave se alineen más estrechamente con la ventaja injusta. Pero mientras que un Recurso Clave puede ser una Ventaja Desleal, no todas las Ventajas Desleales son Recursos Clave.
Relaciones con los Clientes
Soy un defensor de comenzar cada producto (no importa lo que estés construyendo) con una relación directa con el cliente (a través de entrevistas/observación de los clientes) y luego identificar el camino apropiado para los clientes dada tu Solución y Segmento de Clientes. Esto parecía estar mejor capturado por la caja de Canales existente.Socios clave
Admitiré que este fue el más difícil de eliminar y el que crea más discusión. Sí, el éxito de algunos tipos de productos se basa en establecer primero los socios clave adecuados. Por ejemplo, la construcción de una red global de energía solar (plataforma), que tiene enormes requisitos de capital y reglamentarios, probablemente requeriría establecer primero asociaciones clave. Pero yo diría que la mayoría de los productos no entran en esta categoría.Cuando eres una startup desconocida con un producto no probado, perseguir asociaciones clave desde el primer día puede ser una forma de desperdicio.
Con el tiempo, los socios pueden llegar a ser críticos para la optimización de su modelo de negocio, pero el riesgo aquí no es la falta de socios, sino más bien se puede remontar a las ineficiencias en la Estructura de Costes y los Canales de distribución para los que esas dos cajas encajan.
Otras preguntas
¿Por qué elegiste ampliar el Lienzo del Modelo de Negocio en lugar de crear algo nuevo?
Aunque podría haber sido más fácil maquetar un nuevo lienzo de forma diferente, elegí trabajar dentro de las restricciones de maquetación existentes para atribuir el trabajo al lienzo original de Alex Osterwalder. El hecho de que él licenciara el lienzo original bajo una licencia «Creative Commons» e invitara a otros a «Compartir & Remezclar» hizo que esto fuera una obviedad.
¿Quién es el público de Lean Canvas?
Lean Canvas fue diseñado para empresarios, no para consultores, clientes, asesores o inversores. Dicho esto, el emprendedor puede beneficiarse enormemente al involucrar a todas esas personas mientras valida su lienzo. Para más información, véase: «Las diferentes visiones del mundo de las startups».
¿Cuál es el mejor medio para crear un Lean Canvas?
Usa lo que te resulte más natural. Nosotros creamos la herramienta online con el único propósito de reducir la fricción de la conversación (colaboración) con otros, especialmente con los asesores que suelen estar distribuidos geográficamente y ocupados. Pero recientemente también he empezado a utilizar una versión en forma de bloc de notas y una versión en forma de póster gigante que pondré a disposición de las personas que puedan estar interesadas en ellas. Hay algo atractivo en la creación de un artefacto físico (frente al online) que puedo ver y tocar. Acabo de volver de Dublín, donde un equipo construyó una versión en LEGO de Lean Canvas (no es broma). Me aseguraré de compartir los detalles cuando pueda.
¿Qué versión debería usar? ¿Debería empezar con el Lean Canvas y luego cambiar al Business Model Canvas?
De nuevo, utiliza lo que te resulte más natural. Lo más importante es que documentes tus supuestos clave del modelo de negocio (y el aprendizaje) en un formato portátil que puedas compartir y discutir con otras personas que no sean tú mismo.
Dicho esto, he utilizado Lean Canvas con éxito desde la ideación hasta el Product/Market Fit (y más allá) con un número de startups ahora. Los riesgos capturados en el Lean Canvas no son sólo los riesgos de la etapa inicial, sino que se transforman y evolucionan a lo largo del ciclo de vida de la startup.
¿Por qué tienes Problema y Propuesta Única de Valor? No son la misma cosa?
La casilla Problema pretende capturar los principales problemas a los que se enfrentan los clientes en sus entornos mientras que la UVP es la promesa de marketing que les haces y que surge de la intersección de las casillas Problema y (tu) Solución.
Por ejemplo, en un sitio web de ofertas de empleo, el problema de una persona que busca trabajo puede ser «hacerse notar por un posible empleador», lo que puede hacer que el servicio de la bolsa de empleo ofrezca soluciones como «plantillas de currículum vitae diseñadas profesionalmente», pero la UVP puede ser «Consiga el trabajo de sus sueños en 60 días o menos».
Clayton Christensen también articula esta distinción muy claramente en sus charlas cuando defiende la idea de pensar en términos de «trabajos por hacer» de los clientes (problemas) frente a las características de marketing (UVP).
¿Dónde van los competidores en el Lean Canvas?
Estoy menos interesado en hacer una lista de competidores conocidos que a menudo construimos en nuestros lanzamientos de inversores y más interesado en identificar cómo los clientes se ocupan de sus problemas hoy (alternativas existentes).
Tu verdadera competencia NO es la que tú crees que es, sino la que tus clientes creen que es.
Hay una subsección de «Alternativas existentes» bajo el cuadro de problemas que está pensada para este propósito.
¿Por qué tienes Propuesta de Valor Única y Ventaja Desleal? No son la misma cosa?
El trabajo de una UVP es capturar la atención de un cliente mientras que el trabajo de la Ventaja Desleal es disuadir a los gatos de copia y a los competidores. Estas dos cosas a menudo NO son lo mismo.
Por ejemplo, con Facebook:
UVP: «Conecta y comparte con las personas de tu vida»
UA: Grandes efectos de red¿Por qué tiene una única caja de métrica clave? ¿Acaso cada hipótesis que se pone a prueba no requiere una métrica para medirla?
Sí, cuando se pone a prueba cualquier elemento del lienzo con un experimento, se debe formular una hipótesis falsable que requiere identificar una métrica que se utilizará para medir el éxito o el fracaso. Sin embargo, la casilla de Métrica Clave está pensada para identificar la única macro métrica u objetivo que impulsa lo que haces, es decir, qué experimentos realizas.
¿Añadirás un modelo de complemento al Lean Canvas como el Business Model Canvas?
No me opongo a utilizar otras herramientas, hojas de trabajo o incluso capas que ayuden a los emprendedores a realizar una lluvia de ideas o a explorar las casillas principales en profundidad. Por ejemplo, una hoja de trabajo de precios o métricas podría ayudar a uno a pensar en estos conceptos. Estamos utilizando una forma de estratificación (en la herramienta online) para capturar los experimentos en el lienzo (progreso actual).
Dicho esto, me opongo a exigir esta información adicional cuando se transmite el modelo de negocio principal. Lo que me atrajo especialmente del modelo de lienzo fue que cabía en una sola página, lo que lo hacía rápido, conciso y portátil. El problema de los planes de negocio es que se tarda demasiado en crearlos y no los leen los demás. Estoy a favor de limitar el tiempo de creación del lienzo inicial y de poner en marcha el aprendizaje a través de conversaciones.
¿No está el Lean Canvas demasiado centrado en el producto?
En todo caso, el Lean Canvas está muy «centrado en el problema». Tanto el lienzo como la metodología hacen hincapié en la comprensión del problema como primer paso necesario. En cuanto a la etiqueta de «producto», tiendo a utilizarla con bastante ligereza. Los emprendedores están orientados a la acción y necesitan construir un «producto».
En mi post, «Tu producto NO es el Producto», desafío a los emprendedores a que también cambien su definición de «producto» desde la construcción de una solución a la construcción de un modelo de negocio que funcione.