Debido a que imparto un curso sobre gestión de productos en la Harvard Business School, me preguntan habitualmente «¿Cuál es el papel de un gestor de productos?» El papel del gerente de producto (PM) se refiere a menudo como el «CEO del producto». No estoy de acuerdo porque, como señala Martin Eriksson, «los gestores de producto simplemente no tienen ninguna autoridad directa sobre la mayoría de las cosas necesarias para que sus productos tengan éxito, desde la investigación de usuarios y datos, pasando por el diseño y el desarrollo, hasta el marketing, las ventas y el soporte.» Los gestores de producto no son el director general del producto, y sus funciones varían mucho en función de una serie de factores. Por lo tanto, ¿qué deberías tener en cuenta si estás pensando en buscar un rol de PM?
Los PMs aspirantes deben considerar tres factores principales al evaluar un rol: competencias básicas, inteligencia emocional (EQ) y ajuste de la empresa. Los mejores PMs con los que he trabajado han dominado las competencias básicas, tienen una alta EQ, y trabajan para la empresa adecuada para ellos. Más allá de enviar nuevas características en una cadencia regular y mantener la paz entre la ingeniería y el equipo de diseño, los mejores PMs crean productos con una fuerte adopción por parte de los usuarios que tienen un crecimiento exponencial de los ingresos y tal vez incluso la interrupción de una industria.
Competencias básicas
Hay competencias básicas que cada PM debe tener – muchos de los cuales pueden comenzar en el aula – pero la mayoría se desarrollan con la experiencia, buenos modelos de conducta, y la tutoría. Algunos ejemplos de estas competencias incluyen:
- realizar entrevistas con clientes y pruebas con usuarios
- dirigir sprints de diseño
- priorizar características y planificar la hoja de ruta
- el arte de la asignación de recursos (¡no es una ciencia!)
- Realizar evaluaciones de mercado
- Traducir los requisitos de negocio a los técnicos, y viceversa
- Modelar los precios y los ingresos
- Definir y hacer un seguimiento de las métricas de éxito
- El PM impulsa la ingeniería. Este es un enfoque de «tirarlo por la pared», en el que los PMs reúnen los requisitos, escriben el documento de requisitos del producto por excelencia y lo entregan a ingeniería para que especifique los requisitos técnicos. Las organizaciones contemporáneas pueden hacer este proceso de una manera más ágil y colaborativa, pero la expectativa es que los PMs saben mejor lo que los clientes necesitan y la ingeniería está allí para servir.
- Pro: La ingeniería puede centrarse en la codificación sin muchas distracciones; esto tiende a funcionar bien para las tiendas de desarrollo en cascada con ciclos de vida largos.
- Con: los ingenieros pierden de vista el panorama general y no desarrollan empatía con los clientes, lo que puede conducir a una mala experiencia de usuario. A menudo hay tensiones poco saludables cuando hay que priorizar la deuda técnica y el trabajo de «fontanería» sobre los requisitos del cliente.
- La ingeniería impulsa el producto. Las empresas de productos más orientados técnicamente (nube, big data, redes) tienden a ser impulsadas por la ingeniería, donde los ingenieros están avanzando la ciencia en su dominio y los PMs validan soluciones o crean puntos de acceso frontales (UIs, APIs) para aprovechar esta nueva tecnología. Puede haber una relación de colaboración y un bucle de retroalimentación entre los clientes, los PM y la ingeniería, pero normalmente los PM están al servicio de la ingeniería en estas empresas.
- Pro: La tecnología innovadora puede ofrecer a los clientes cosas que ni siquiera sabían que necesitaban. VMotion en VMware fue un gran ejemplo de esto. Un ingeniero pensó que sería genial hacerlo, un PM descubrió cómo monetizarlo, y se convirtió en un cambio de juego de mil millones de dólares para la compañía.
- Con: Los ingenieros persiguen la nueva cosa brillante, sobre-arquitectan la solución, o iteran para siempre, buscando la perfección antes de obtener la retroalimentación del cliente. Se ignoran las aportaciones de los PM sobre las prioridades, que a veces incluyen las necesidades más básicas de los clientes.
- La asociación PM-ingeniería. En estos casos, hay un fuerte yin-yang entre el PM y la ingeniería, con descubrimiento conjunto, toma de decisiones y responsabilidad compartida. Los ingenieros se unen a los PM en las entrevistas con los clientes, y los PM están en las reuniones de sprint para ayudar a desbloquear las tareas o aclarar los requisitos. Pero las dos funciones respetan la línea donde empieza una y termina la otra. Los PMs entienden lo que se está codificando pero no dicen a los ingenieros cómo codificar, y los ingenieros tienen empatía con las necesidades de los clientes pero dejan la priorización a los PMs.
- Pro: Un proceso de priorización racionalizado que valora la deuda técnica y los proyectos de fontanería; mejores procesos de diseño que conducen a una experiencia de usuario más positiva; equipos de mayor rendimiento con una mayor velocidad del producto, calidad y, normalmente, clientes más felices.
- Con: la innovación innovadora puede no obtener luz verde; el tiempo de comercialización puede parecer retrasado (aunque yo diría que lo que se libera está mucho mejor alineado con las necesidades del cliente y es más probable que se escale con éxito).
Estoy claramente predispuesto a favor del tercer tipo de filosofía sobre la gestión de proyectos (al igual que el capitalista de riesgo Fred Wilson), ya que he experimentado los tres y he encontrado el yin-yang para ser más eficaz. Pero eso no quiere decir que las otras sean especialmente malas: realmente depende del tipo de producto que se esté construyendo, de la fase de la empresa y de otras cosas. En cualquier caso, al considerar un papel de PM, la filosofía del PM en la empresa podría ser el factor decisivo en el ajuste para el papel.
Etapa de la empresa. Es mucho más probable que el rol del PM en una startup sea responsable de «todas las cosas», mientras que en una empresa madura su rol estará más definido. (El libro Product Leadership de Banfield, Eriksson y Walkingshaw tiene una sección con mucho más detalle sobre este tema.)
- Startup. Más allá del descubrimiento, la definición y el envío, los PMs también pueden ser responsables de la fijación de precios, el marketing, el apoyo y, potencialmente, incluso las ventas del producto. Estos PMs prosperan en un entorno scrappy y se sienten cómodos con la ambigüedad y los frecuentes cambios de dirección a medida que la empresa trabaja hacia el ajuste del producto al mercado y aprende a operar a escala.
- Pro: Los PMs son propensos a estar más involucrados con la estrategia de la empresa, obtener la exposición a la alta dirección y la junta, son capaces de tomar más riesgos y hacer un mayor impacto. También tienen más influencia y autoridad sobre los recursos de la empresa.
- Con: normalmente hay poca o ninguna tutoría, modelos a seguir o mejores prácticas dentro de la empresa. (Es posible que tenga que buscarlo externamente). Los presupuestos suelen ser ajustados y los PM pueden no tener la experiencia necesaria para tener éxito en algunas de las cosas que se les encomiendan.
- Empresa madura. El PM puede tener un alcance más estrecho y tener compañeros de trabajo que manejan los precios, las estrategias de salida al mercado, etc. Y es probable que formen parte de un equipo más grande de gerentes de producto.
- Pro: Los PMs son más propensos a tener mentores y modelos de conducta, así como estándares de desarrollo y mejores prácticas. La estrecha asociación con un equipo de ingeniería puede crear relaciones sólidas a lo largo del tiempo, lo que es genial para el impacto a largo plazo y el crecimiento de la carrera. Y si el producto se ajusta al mercado, hay una base de clientes establecida y una línea de base de rendimiento para trabajar, en lugar de adivinar hasta que lo hagas bien.
- Con: los PMs tienen menos exposición a la estrategia de la empresa y son sólo una de las muchas voces del cliente. Pueden «perderse» en el sistema y tener que lidiar con más políticas y presupuestos ajustados.
Relación del fundador/técnico/director general con el PM. Especialmente en las empresas en etapa temprana, es importante saber qué tan involucrado está el fundador/CEO/CTO en el proceso del producto. Si están profundamente involucrados, el papel del gerente de producto puede jugar más un papel de apoyo, para desarrollar sus ideas o validar los conceptos con los clientes, en lugar de concebir e impulsar sus propias ideas. Esto puede ser muy divertido para algunos PMs que disfrutan asociándose con los fundadores y los ejecutivos de nivel C y colaborando en la evolución del producto. Sin embargo, para otros directores de proyectos puede ser muy frustrante si prefieren asumir más responsabilidad en la dirección del producto. También puede ser un reto si los fundadores más técnicos o los niveles C prefieren trabajar directamente con los ingenieros. Esto puede dejar a los directores de proyecto fuera de juego o socavados (a veces involuntariamente), causando no sólo frustraciones personales sino también retrasos. Al considerar un rol de PM que pueda trabajar estrechamente con el equipo de liderazgo fundador, asegúrese de averiguar sus expectativas de la función de PM y decida si esto es el ajuste correcto con sus intereses.
Hay, por supuesto, muchos otros factores a considerar para cualquier rol, como el tipo de producto que está construyendo (B2B, B2C, industria), las personas con las que trabajará, la cultura general de la empresa (diversa, inclusiva, horas de trabajo flexibles, cultura remota) y, por supuesto, la compensación y los beneficios. También hay muchos artículos sobre la contratación de gerentes de producto para tener una perspectiva de lo que buscan los gerentes de contratación – recomiendo especialmente el artículo de mi amigo Ken Norton «Cómo contratar a un gerente de producto». Sin embargo, si te esfuerzas por ser un gran gestor de productos, ten en cuenta todo lo anterior antes de firmar tu próximo trabajo. El desarrollo de las competencias básicas será una actividad continua a lo largo de su carrera, y el aprovechamiento de la Inteligencia Emocional garantizará una experiencia más positiva. Pero el lugar en el que trabajes, cómo lo hagan y con quién trabajes y para quién lo hagas determinará en última instancia tu éxito a largo plazo.
Una versión de este artículo apareció por primera vez en el sitio web del autor.
Estas competencias básicas son la base de cualquier PM, y los mejores PMs perfeccionan estas habilidades durante años de definición, envío e iteración de productos. Estos PMs sobresalen en la reflexión sobre dónde cada una de estas competencias han contribuido al éxito o al fracaso de sus productos y ajustan continuamente su enfoque basado en la retroalimentación de los clientes.
Inteligencia Emocional
Un buen PM puede saber lo que debe y no debe hacer en una entrevista con el cliente, pero los mejores PMs tienen la capacidad de empatizar con los clientes en esa entrevista, están en sintonía con su lenguaje corporal y las emociones, y pueden astutamente suscitar los puntos de dolor que el producto o característica abordará. Un PM con un alto coeficiente de inteligencia tiene fuertes relaciones dentro de su organización y un sentido agudo de cómo navegar por los obstáculos internos y externos para enviar un gran producto. A continuación, se profundiza en cómo los cuatro rasgos clave de la Inteligencia Emocional, según la definición de Daniel Goleman, se relacionan con el rol de PM:
Gestión de las relaciones. Probablemente una de las características más importantes de un gran PM es su capacidad de gestión de relaciones. Al formar conexiones auténticas y de confianza con las partes interesadas tanto internas como externas, los mejores PMs inspiran a la gente y les ayudan a alcanzar su máximo potencial. La gestión de las relaciones también es vital para negociar con éxito, resolver conflictos y trabajar con otros hacia un objetivo compartido, lo que es especialmente difícil cuando un PM tiene la tarea de equilibrar las necesidades de los clientes, los equipos de ingeniería con recursos limitados y los objetivos de ingresos de la empresa. Las relaciones auténticas y de confianza dentro de una organización pueden conducir a un mayor apoyo cuando se necesita financiación adicional para un producto o cuando hay que convencer a un ingeniero para que incluya una corrección rápida de un error en el siguiente sprint. Fuera de una organización, estas habilidades pueden animar a los clientes existentes a probar una nueva función para obtener una retroalimentación temprana o convencer a un cliente objetivo de que pruebe el MVP de un producto que todavía está en modo oculto. Estas habilidades de relación también pueden ser las que marcan la diferencia entre tener clientes iracundos a causa de un error introducido en el producto y aquellos que dicen: «¡No os preocupéis, sabemos que lo vais a arreglar!»
Autoconciencia. Los PMs deben ser conscientes de sí mismos para ser objetivos y evitar proyectar sus propias preferencias en los usuarios de sus productos. Si un PM está enamorado de una característica porque aborda sus propios puntos de dolor -los PMs suelen ser super-usuarios de los productos de los que son responsables- pueden hacer que un usuario diga que también le encanta, sólo para complacer al PM («validación de características falsas positivas»). Si no es consciente de ello, un director de proyecto puede presionar para dar prioridad a una función concebida por él, incluso cuando todas las entrevistas con los clientes y las pruebas están en contra. Esta falta de autoconciencia podría desbaratar prioridades más importantes o dañar la relación del PM con los ingenieros, que pueden perder la confianza en su PM cuando la característica no es adoptada fácilmente por los usuarios.
Autogestión. Ser un PM puede ser increíblemente estresante. El director general quiere una cosa, el equipo de ingeniería otra, y los clientes tienen sus propias opiniones sobre las prioridades de las características. Gestionar a la vez plazos ajustados, objetivos de ingresos, demandas del mercado, conflictos de prioridades y limitaciones de recursos no es para los débiles de corazón. Si un PM no puede mantener sus emociones y mantener la calma bajo presión, puede perder rápidamente la confianza de todos sus integrantes. Los mejores gerentes de proyecto saben cómo presionar con fuerza en las prioridades correctas, con urgencia pero sin transmitir una sensación de pánico o estrés. Estos PMs también saben cuándo tomarse un respiro y alejarse para reagruparse.
Conciencia social. Según Goleman, las competencias asociadas a la conciencia social son la empatía, la conciencia organizativa y el servicio. Los PMs deben entender las emociones y preocupaciones de los clientes sobre su producto tanto como entienden las preocupaciones del equipo de ventas sobre cómo vender ese producto, o del equipo de soporte sobre cómo apoyarlo, o del equipo de ingeniería sobre cómo construirlo. Los directores de proyectos tienen que conocer a fondo el funcionamiento de la organización y deben crear capital social para influir en el éxito de su producto, desde la obtención de presupuesto y personal hasta la consecución de un ingeniero de primera categoría para que trabaje en su producto. Por último, la conciencia social garantiza que los mejores PMs presten servicio a sus clientes con un producto que aborda sus trabajos a realizar, que es en última instancia lo que impulsa el ajuste producto-mercado.
(Lea más sobre lo que Paul Jackson tiene que decir sobre la Inteligencia Emocional y los PMs aquí. Y aquí hay una entrevista con Sam Lessin, ex vicepresidente de gestión de productos en Facebook, que dice que «nunca ha entrenado con éxito la empatía»)
Encaje con la empresa
Si los mejores PMs tienen competencias básicas bien desarrolladas y una alta Inteligencia Emocional, ¿significa eso que están destinados al éxito sin importar dónde trabajen? No necesariamente. De hecho, tomar estas habilidades y rasgos de personalidad y aplicarlos a la empresa adecuada es lo que, en última instancia, garantizará el éxito.
Aún no he visto una descripción de trabajo estándar para un gerente de producto, porque cada rol se define en última instancia por el tamaño, el tipo de producto, la etapa, la industria e incluso la cultura de la empresa. Si usted posee las competencias básicas y la alta EQ necesaria para ser un PM exitoso, el siguiente paso es desentrañar quién está contratando y lo que realmente están buscando.
Aquí están algunas de las áreas clave en las que las empresas difieren en lo que quieren de un PM:
Habilidad técnica. El tipo de producto, quién lo utiliza y el tipo de empresa determinarán cómo de técnico tiene que ser un PM. Por ejemplo, Google requiere que los PMs pasen una prueba de habilidades técnicas independientemente del producto en el que vayan a trabajar. Si la empresa está construyendo un CRM SaaS, puede haber más requisitos en torno a la experiencia con la salida al mercado y los ciclos de vida de los clientes que en torno a cómo se construye el producto. Por el contrario, si se trata de un producto de ciencia de datos con algoritmos de aprendizaje automático y APIs, el papel puede requerir mucha más profundidad técnica no sólo para entender cómo construir el producto, sino también cómo hablar con credibilidad con los clientes que lo utilizarán. Dicho esto, tener una comprensión técnica básica de lo que hay bajo el capó y el dominio de las herramientas que utilizan los PM es definitivamente importante para el papel, dondequiera que sea. Colin Lernell tiene más información sobre estas habilidades necesarias aquí. Si usted es un aspirante a PM y le preocupa que le falten las habilidades tecnológicas básicas para el rol, podría considerar tomar cursos en línea como el renombrado curso de Introducción a las Ciencias de la Computación (CS50) ofrecido por la Universidad de Harvard o uno de los muchos cursos de introducción y tecnología avanzada ofrecidos por The Flatiron School.
Filosofía de la empresa sobre PM. Cada empresa tiene una filosofía diferente sobre el proceso de desarrollo de productos y el lugar que ocupan los PM en ese proceso. A continuación se presentan los tres tipos más comunes, con pros y contras: