¿Soy lo suficientemente bueno?»
«¿Estoy preparado? Esta es mi gran oportunidad, pero ahora no estoy seguro de estar preparado.»
Estos pensamientos atormentaban a Jason, un directivo con experiencia, mientras se desvelaba una noche preocupado por un nuevo puesto que había aceptado. Durante más de cinco años había dirigido un pequeño equipo de desarrolladores en Boston. Producían dos líneas de libros de texto de ingeniería de gran éxito para la rama editorial de educación de un importante conglomerado de medios de comunicación. Gracias a su reputación como gran gestor de desarrollo de productos, la empresa le había elegido para hacerse cargo de una empresa emergente de educación técnica en línea con sede en Londres.
Jason llegó a su nueva oficina un lunes por la mañana, entusiasmado y confiado, pero al final de su primera semana empezaba a preguntarse si estaba a la altura del reto. En su anterior trabajo había dirigido a personas que ya habían trabajado juntas y requerían coordinación pero poca supervisión. Había problemas, por supuesto, pero ninguno como el que había descubierto en esta nueva aventura. Los miembros clave de su grupo apenas se hablaban entre sí. Otros editores de la empresa, cuyo material y colaboración necesitaba desesperadamente, veían con enfado a su nuevo grupo como una competencia. Los objetivos que le habían fijado parecían imposibles -el grupo estaba a punto de perder algunos de los primeros hitos- y una asociación crucial con una organización externa se había visto gravemente dañada, quizá de forma irremediable. Para colmo, su jefe, que se encontraba en Nueva York, le ofrecía poca ayuda. «Por eso estás ahí» era la respuesta típica cada vez que Jason describía un problema. El viernes le preocupaba estar a la altura de las expectativas implícitas en esa respuesta.
¿Le suenan familiares los sentimientos de Jason? Estos momentos de duda e incluso de miedo pueden darse, y a menudo se dan, a pesar de los años de experiencia en gestión. Cualquier número de eventos puede desencadenarlos: Una iniciativa que estás llevando a cabo no va como se esperaba. Su personal no está rindiendo como debería. Oyes hablar en el grupo de que «el verdadero problema aquí es la falta de liderazgo». Crees que lo estás haciendo bien hasta que, como Jason, recibes una nueva y desalentadora asignación. Recibes una revisión de rendimiento poco entusiasta. O un día simplemente te das cuenta de que ya no estás creciendo y avanzando, estás estancado.
La mayoría de los gerentes dejan de trabajar en sí mismos
La cuestión de cómo los gerentes crecen y avanzan es algo que hemos estudiado, pensado y vivido durante años. Como profesora que trabaja con altos potenciales, MBAs y ejecutivos de todo el mundo, Linda conoce a personas que quieren contribuir a sus organizaciones y construir carreras satisfactorias. Como ejecutivo, Kent ha trabajado con directivos de todos los niveles de organizaciones privadas y públicas. Toda nuestra experiencia nos lleva a una observación sencilla pero preocupante: La mayoría de los jefes alcanzan un cierto nivel de competencia y se detienen ahí, lejos de lo que podrían y deberían ser.
Hemos discutido esta observación con innumerables colegas, que casi sin excepción han visto lo mismo que nosotros: Las organizaciones suelen tener unos pocos grandes directivos, algunos capaces, una horda de mediocres, algunos pobres y otros horribles. La gran mayoría de las personas con las que trabajamos son individuos bien intencionados, inteligentes y realizados. Muchos progresan y cumplen sus ambiciones. Pero demasiados descargan y no alcanzan su potencial. ¿Por qué? Porque dejan de trabajar en sí mismos.
Los directivos rara vez se preguntan: «¿Qué tan bueno soy?» y «¿Necesito ser mejor?», a menos que se vean obligados a hacerlo. Cuándo fue la última vez que te hiciste esas preguntas? En el espectro de los grandes a los horribles jefes, ¿dónde se encuentra usted?
Los directivos en nuevas asignaciones suelen empezar siendo receptivos al cambio. Los más talentosos y ambiciosos eligen asignaciones extensas, sabiendo que tendrán mucho que aprender al principio. Pero a medida que se asientan y pierden el miedo al fracaso inminente, suelen volverse complacientes. Cada organización tiene sus formas de hacer las cosas: políticas, prácticas estándar y directrices tácitas, como «ascender por antigüedad» y «evitar los conflictos». Una vez aprendidas, los directivos suelen utilizarlas para salir del paso, para «gestionar» en el peor sentido de la palabra.
No ayuda que la mayoría de las organizaciones que vemos ofrezcan a sus directivos un apoyo mínimo y rara vez presionen a los experimentados para que mejoren. Pocos esperan de sus líderes algo más que resultados a corto plazo, que por sí mismos no indican necesariamente una verdadera capacidad de gestión.
En nuestra experiencia, sin embargo, el verdadero culpable no es ni la complacencia de los directivos ni el fracaso de la organización: Es la falta de comprensión. Cuando se interroga a los jefes, queda claro que muchos de ellos han dejado de progresar porque, sencillamente, no saben cómo hacerlo.
¿Entiendes lo que se necesita para ser verdaderamente eficaz?
Demasiado a menudo los jefes subestiman cuánto tiempo y esfuerzo se necesita para seguir creciendo y desarrollándose. Convertirse en un gran jefe es un proceso largo y difícil de aprendizaje y cambio, impulsado principalmente por la experiencia personal. De hecho, se requiere tanto tiempo y esfuerzo que se puede considerar el proceso como un viaje de años.
Lo que hace que el viaje sea especialmente arduo es que las lecciones que conlleva no se pueden enseñar. El liderazgo consiste en utilizarte a ti mismo como instrumento para conseguir cosas en la organización, por lo que se trata de autodesarrollo. No hay secretos y hay pocos atajos. Tú y cualquier otro directivo debéis aprender las lecciones por vosotros mismos, basándoos en vuestra propia experiencia como jefes. Si no entiende la naturaleza del viaje, es más probable que se detenga o pierda la esperanza y se diga a sí mismo: «No puedo hacer esto» o «Ya soy lo suficientemente bueno»
¿Entiende lo que está tratando de lograr?
Todos sabemos lo desorganizada, fragmentada e incluso caótica que es la jornada laboral de todo gerente. Ante esta realidad, que se intensifica a medida que el trabajo y las organizaciones se vuelven más complejos y fluidos, ¿cómo puede usted, como jefe, hacer algo más que enfrentarse a lo que se le viene encima día a día?
Para lidiar con el caos, necesita un claro sentido subyacente de lo que es importante y de dónde quieren estar usted y su grupo en el futuro. Necesitas un modelo mental que puedas colocar sobre el caos y en el que puedas encajar todas las piezas desordenadas a medida que se te presentan. Esta forma de pensar comienza con una definición sencilla: La gestión es la responsabilidad del rendimiento de un grupo de personas.
Es una idea sencilla, pero llevarla a la práctica es difícil, porque la gestión se define por la responsabilidad pero se hace ejerciendo influencia. Para influir en los demás hay que marcar la diferencia no sólo en lo que hacen sino también en los pensamientos y sentimientos que impulsan sus acciones. Para responder a esta pregunta, se necesita una forma global e integrada de pensar en su trabajo como directivo. Ofrecemos un enfoque basado en estudios sobre la práctica de la gestión, en nuestras propias observaciones y en nuestro conocimiento de dónde tienden a equivocarse los directivos. Lo llamamos los tres imperativos: Gestione usted mismo. Gestiona tu red. Gestiona tu equipo.
¿Es ésta la única forma de describir la gestión? No, por supuesto que no. Pero es clara, directa y, sobre todo, centrada en lo que los directivos deben hacer realmente. La gente suele pensar que la «gestión» es sólo el tercer imperativo, pero hoy en día los tres son fundamentales para el éxito. Juntos abarcan las actividades cruciales que los directivos eficaces deben realizar para influir en los demás. Dominarlas es el propósito de su viaje.
Diríjase a sí mismo
La gestión comienza con usted, porque quién es usted como persona, lo que piensa y siente, las creencias y los valores que impulsan sus acciones y, especialmente, cómo se conecta con los demás, todo ello es importante para las personas a las que debe influir. Cada día, esas personas examinan cada interacción contigo, cada palabra y cada acto, para descubrir tus intenciones. Se preguntan: «¿Puedo confiar en esta persona?». Lo mucho que trabajen, su nivel de compromiso personal, su disposición a aceptar tu influencia, dependerá en gran parte de las cualidades que vean en ti. Y sus percepciones determinarán la respuesta a esta pregunta fundamental que todo directivo debe plantearse: ¿Soy alguien que puede influir en los demás de forma productiva?
Quién eres se muestra con mayor claridad en las relaciones que estableces con los demás, especialmente con aquellos de los que eres responsable. Es fácil equivocarse en esas relaciones cruciales. Los directivos eficaces poseen la autoconciencia y la autogestión necesarias para hacerlas bien.
José, un jefe de departamento, nos habló de dos directivos que trabajaban para él en el departamento de marketing de un gran fabricante de bienes duraderos. Ambos gerentes tenían dificultades para obtener los resultados que se esperaban de sus grupos. Resultó que ambos estaban creando relaciones disfuncionales. Uno de ellos era francamente ambivalente en cuanto a ser «el jefe» y odiaba que la gente se refiriera a él de ese modo. Quería caer bien, así que intentaba establecer relaciones personales estrechas. Decía, en efecto, «Haz lo que te pido porque somos amigos». Eso funcionó durante un tiempo hasta que, por buenas razones, tuvo que rechazar a un «amigo» para un ascenso y negarle a otro una bonificación. Naturalmente, esas personas se sintieron traicionadas, y su descontento empezó a envenenar los sentimientos de todos los demás del grupo.
La otra gerente adoptó el enfoque opuesto. Con ella todo eran negocios. Nada de charlas ni de llegar a la gente como personas. Para ella, los resultados importaban, y la habían nombrado jefa porque era la que sabía lo que había que hacer; el trabajo de su gente era ejecutarlo. No es de extrañar que su mensaje fuera siempre: «Haz lo que te digo porque soy la jefa». Era eficaz, hasta que la gente empezó a marcharse.
Si la influencia productiva no surge de la simpatía («¡Soy tu amigo!») o del miedo («¡Soy el jefe!»), ¿de dónde viene? De la confianza de la gente en usted como directivo. Esa confianza tiene dos componentes: la creencia en tu competencia (sabes qué hacer y cómo hacerlo) y la creencia en tu carácter (tus motivos son buenos y quieres que a tu gente le vaya bien).
La confianza es la base de todas las formas de influencia que no sean la coerción, y hay que comportarse con los demás de forma que la fomente. La gestión comienza realmente con lo que uno es como persona.
Gestiona tu red
Una vez hablamos con Kim, el director de una división de una empresa de software, justo cuando salía de una reunión de un grupo de trabajo formado por sus compañeros. Había propuesto una nueva forma de gestionar las ventas interdivisionales, que creía que aumentaría los ingresos al animar a cada división a realizar ventas cruzadas de productos de otras divisiones. En la reunión había presentado un argumento muy bien documentado, cuidadosamente razonado e incluso convincente para su propuesta, que el grupo rechazó sin apenas discusión. «¿Con cuántas de estas personas hablaste de tu propuesta antes de la reunión?», preguntamos. Resultó que con ninguna. «Pero anticipé todas sus preguntas y objeciones», protestó, y añadió con cierta amargura: «Es sólo política. Si no pueden ver lo que es bueno para la empresa y para ellos, no puedo ayudarles».
Muchos directivos se resisten a la necesidad de operar eficazmente en los entornos políticos de sus organizaciones. Consideran que la política es disfuncional -un signo de que la organización está rota- y no se dan cuenta de que surge inevitablemente de tres características inherentes a todas las organizaciones: la división del trabajo, que crea grupos dispares con objetivos y prioridades distintos e incluso conflictivos; la interdependencia, que significa que ninguno de esos grupos puede hacer su trabajo sin los demás; y los recursos escasos, por los que los grupos compiten necesariamente. Obviamente, algunas organizaciones manejan la política mejor que otras, pero el conflicto y la competencia entre grupos son inevitables. ¿Cómo se resuelven? A través de la influencia organizativa. Los grupos cuyos directivos tienen influencia tienden a conseguir lo que necesitan; otros grupos no.
Desgraciadamente, muchos directivos afrontan los conflictos tratando de evitarlos. «¡Odio la política de la empresa!», dicen. «Sólo déjame hacer mi trabajo». Pero los directivos eficaces saben que no pueden dar la espalda. En su lugar, con integridad y con buenos fines, se comprometen proactivamente con la organización para crear las condiciones de su éxito. Construyen y alimentan una amplia red de relaciones continuas con los que necesitan y los que los necesitan; así es como influyen en las personas sobre las que no tienen autoridad formal. También asumen la responsabilidad de hacer que su jefe, un miembro clave de su red, sea una fuente de influencia en su nombre.
Gestiona tu equipo
Como gerente, Wei trabajaba estrechamente con cada uno de sus empleados, que estaban repartidos por Estados Unidos y el Lejano Oriente. Pero rara vez convocaba una reunión de grupo virtual, y sólo una vez su grupo se había reunido cara a cara. «Según mi experiencia, las reuniones en línea o en persona suelen ser una pérdida de tiempo. Algunas personas se dedican a hablar, otras se quedan calladas y no se hace gran cosa. Para mí es mucho más eficaz trabajar con cada persona y coordinarla cuando es necesario». Sin embargo, resultó que se pasaba todo el tiempo «coordinando», lo que incluía una gran cantidad de mediación de conflictos. Las personas a su cargo parecían estar constantemente enfrentadas, compitiendo por los escasos recursos que necesitaban para alcanzar sus dispares objetivos y quejándose de lo que hacían o dejaban de hacer los demás.
Demasiados directivos pasan por alto las posibilidades de crear un verdadero equipo y gestionar a su gente como un todo. No se dan cuenta de que gestionar uno a uno no es lo mismo que gestionar un grupo y que pueden influir en el comportamiento individual de forma mucho más efectiva a través del grupo, porque la mayoría de nosotros somos criaturas sociales que queremos encajar y ser aceptados como parte del equipo. ¿Cómo hacer que las personas que trabajan para usted, ya sea en un proyecto o de forma permanente, se conviertan en un verdadero equipo, un grupo de personas que se comprometen mutuamente con un propósito común y con los objetivos relacionados con ese propósito?
Para realizar un trabajo colectivo que requiere habilidades, experiencia y conocimientos variados, los equipos son más creativos y productivos que los grupos de individuos que simplemente cooperan. En un verdadero equipo, los miembros se responsabilizan conjuntamente de sí mismos y de los demás. Comparten una convicción genuina de que triunfarán o fracasarán juntos. Un propósito claro y convincente, así como objetivos y planes concretos basados en ese propósito, son fundamentales. Sin ellos, ningún grupo se convertirá en un verdadero equipo.
La cultura de equipo es igualmente importante. Los miembros deben saber qué se les exige colectiva e individualmente; cuáles son los valores, las normas y los estándares del equipo; cómo se espera que los miembros trabajen juntos (qué tipo de conflicto es aceptable o inaceptable, por ejemplo); y cómo deben comunicarse. Su trabajo consiste en asegurarse de que tengan todos estos conocimientos cruciales.
Los directivos eficaces también saben que incluso en un equipo cohesionado no pueden ignorar a los miembros individuales. Cada persona quiere ser un miembro valorado de un grupo y necesita un reconocimiento individual. Debe ser capaz de proporcionar la atención que los miembros necesitan, pero siempre en el contexto del equipo.
Tenga claro cómo lo está haciendo
Los tres imperativos le ayudarán a influir tanto en los que trabajan para usted como en los que no. Lo más importante es que proporcionan una hoja de ruta clara y procesable para su viaje. Debe dominarlos para convertirse en un directivo plenamente eficaz.
Estos imperativos no son simplemente competencias directivas distintas. Son actividades estrechamente integradas, cada una de las cuales depende de las demás. Conseguir que las relaciones de persona a persona sean correctas es fundamental para construir un equipo que funcione bien y dar a sus miembros individuales la atención que necesitan. Un propósito de equipo convincente, reforzado por objetivos y planes claros, es la base de una red sólida, y una red es indispensable para alcanzar los objetivos de su equipo.
Saber a dónde va es sólo la primera mitad de lo que se necesita. También hay que saber en todo momento en qué punto del camino te encuentras y qué debes hacer para progresar. Todos somos conscientes de que cuanto más subes en una organización, menos feedback recibes sobre tu rendimiento. Tienes que estar preparado para evaluarte regularmente.
Demasiados directivos parecen asumir que el desarrollo se produce automáticamente. Sólo tienen una vaga idea del objetivo y de su posición en relación con él. Se dicen a sí mismos: «Lo estoy haciendo bien» o «A medida que vaya asumiendo más retos, iré mejorando». En consecuencia, esos directivos se quedan cortos. No hay nada que sustituya a echarse un vistazo rutinario a uno mismo y a cómo lo está haciendo. (La exposición «Midiéndose a sí mismo en los tres imperativos» le ayudará a hacerlo).
No se desanime si encuentra varias áreas en las que podría mejorar. Ningún directivo cumplirá todos los estándares implícitos en los tres imperativos. El objetivo no es la perfección. Se trata de desarrollar los puntos fuertes que necesitas para tener éxito y compensar las deficiencias fatales. Analice sus puntos fuertes y débiles en el contexto de su organización. ¿Qué conocimientos y habilidades necesita -o necesitará- para alcanzar sus objetivos? ¿Cómo pueden sus puntos fuertes ayudarla a avanzar? Dadas sus necesidades y prioridades, ¿qué puntos débiles debes abordar de inmediato? Las respuestas se convierten en sus objetivos personales de aprendizaje.
Lo que puede hacer ahora mismo
El progreso sólo vendrá de su experiencia laboral: de probar y aprender, de observar e interactuar con los demás, de experimentar y, a veces, de empujarse más allá de los límites de la comodidad, y de evaluarse a sí mismo en los tres imperativos una y otra vez. Sobre todo, asuma la responsabilidad de su propio desarrollo; en última instancia, todo desarrollo es autodesarrollo.
No progresarás a menos que actúes conscientemente. Antes de poner en marcha un negocio, elaborarías un plan de empresa dividido en pasos manejables con hitos; haz lo mismo cuando pienses en tu viaje. Establezca objetivos personales. Solicite la opinión de los demás. Aproveche los programas de formación de la empresa. Cree una red de asesores de confianza, incluyendo modelos de conducta y mentores. Utiliza tus puntos fuertes para buscar experiencias de desarrollo. Sabemos que ya has oído todos estos consejos, y son buenos. Pero lo que nos parece más eficaz es incorporar el aprendizaje a su trabajo diario.
Para ello ofrecemos un enfoque sencillo que llamamos preparar, hacer, revisar.
Preparar.
Comience cada mañana con una rápida vista previa de los eventos del día siguiente. Para cada uno de ellos, pregúntese cómo puede utilizarlo para desarrollarse como directivo y, en particular, cómo puede trabajar en sus objetivos específicos de aprendizaje. Considera la posibilidad de delegar una tarea que normalmente asumirías tú mismo y piensa en cómo podrías hacerlo: a quién, qué preguntas deberías hacer, qué límites deberías establecer, qué entrenamiento preliminar podrías proporcionar. Aplique la misma reflexión durante el día cuando surja un problema inesperado. Antes de emprender cualquier acción, dé un paso atrás y considere cómo podría ayudarle a mejorar. Esfuérzate. Si no se sale de los patrones conocidos y no practica nuevos enfoques, es poco probable que aprenda.
Haga.
Tome cualquier acción que se requiera en su trabajo diario y, al hacerlo, utilice los enfoques nuevos y diferentes que planeó. No pierdas la determinación. Por ejemplo, si tiendes a cortar el conflicto en una reunión, incluso el constructivo, oblígate a contenerte para que el desacuerdo pueda ser expresado y trabajado. Interviene sólo si la discusión se convierte en algo personal o si se ahogan los puntos de vista. Las ideas que surjan pueden llevarle a un mejor resultado.
Revisión.
Después de la acción, examine lo que hizo y cómo resultó. Aquí es donde realmente se produce el aprendizaje. La reflexión es fundamental, y funciona mejor si la convierte en una práctica regular. Por ejemplo, reserve un tiempo hacia el final de cada día, tal vez durante el trayecto a casa. ¿Qué acciones han funcionado bien? ¿Qué podría haber hecho de forma diferente? Repita las conversaciones. Compare lo que hizo con lo que podría haber hecho si fuera el directivo que aspira a ser. ¿Dónde te has decepcionado a ti mismo y cómo ha ocurrido? ¿Puso en práctica algún nuevo comportamiento o avanzó de alguna manera en su viaje?
Algunos directivos guardan notas sobre cómo pasaron su tiempo, junto con pensamientos sobre lo que aprendieron. Un director general que trabajaba en una estrategia de globalización corporativa nos dijo que había empezado a registrar cada viernes sus reflexiones sobre la semana pasada. En seis semanas, dijo, había desarrollado una mayor disciplina para decir que no a cualquier cosa «que no estuviera en el camino crítico», lo que le dio tiempo para pasar con los reguladores clave y para poner en marcha la estrategia.
Si todavía tiene que avanzar en su viaje, eso debería estimularle a actuar, no desanimarle. Puedes convertirte en lo que quieres y necesitas ser. Pero debe asumir la responsabilidad personal de dominar los tres imperativos y evaluar dónde se encuentra ahora.