Tampoco hay una frontera clara donde empieza y termina la organización. Desde una perspectiva mecánica, la pregunta de qué es y qué no es la organización suele responderse con un organigrama, la dirección de sus edificios o la lista de empleados. Desde la perspectiva de los sistemas sociales, la respuesta incluiría a las personas que interactúan frecuentemente con grupos «dentro» de la organización, como trabajadores temporales, clientes, antiguos empleados, cónyuges y familias de los empleados, incluso competidores. No se limitaría al presente e incluiría la acumulación histórica de normas sociales y creencias sobre «cómo hacemos las cosas aquí», lo que se suele denominar «cultura organizativa».
Esto puede parecer una forma extraña de pensar en las organizaciones si nunca se ha considerado lo contrario. Se puede hacer una comparación similar para la forma en que pensamos en los países. Podríamos considerar a los Países Bajos -donde vivo- como la acumulación de todos los que actualmente viven dentro de sus fronteras oficiales. Esto es similar a una perspectiva mecánica. ¿Qué pasa con las personas que han emigrado, pero que siguen identificándose como holandeses? ¿Qué pasa con las personas que viven en las fronteras de nuestros países y que pueden describirse a sí mismos como alemanes o belgas, o una mezcla, o no les importa en absoluto? ¿Qué pasa con los diferentes grupos que han vivido históricamente en los Países Bajos, trayendo y evolucionando sus costumbres, normas sociales y creencias? Considerar un país sólo como las personas que viven en él ahora mismo, o las que tienen pasaporte es una simplificación excesiva.
La perspectiva de los sistemas sociales en las organizaciones hace que las cosas sean más confusas y complejas. A diferencia de la perspectiva mecánica que reduce el trabajo a tareas, roles, procesos y estructuras limpias y racionales, la perspectiva de los sistemas sociales parte de nuestra naturaleza social intrínseca. Aunque nuestras preferencias individuales de socialización varían, nuestros antiguos ancestros encontraban seguridad, calor y alimento en los grupos. Formar y permanecer en un grupo social ha sido siempre una importante estrategia de supervivencia para nuestra especie. Aunque hoy no sea tan importante como antes, seguimos estando muy atentos a lo que ocurre en los grupos. ¿Quién es el «líder»? ¿Cómo se comportan los demás? ¿Qué piensan los demás de mí? ¿A quién le gusta quién y a quién no? ¿Qué grupos son aliados? ¿Cuáles son enemigos?
Diferentes perspectivas sobre el cambio
Hay mucho que decir sobre las diferencias entre estas perspectivas (véase también Morgan, 2006). Para el propósito de este post, me centro en cómo abordan y entienden el «cambio».
Desde la perspectiva mecánica, el cambio se define en términos de modificaciones de estructuras y procesos. En consonancia con los principios de la gestión científica, estas modificaciones son identificadas, diseñadas e implementadas por la dirección, a menudo con el apoyo de consultores externos. A continuación, se espera que los empleados las sigan, y cualquier reticencia a hacerlo se interpreta como resistencia. Un buen ejemplo de ello es cuando los empleados reciben nuevos «procedimientos de tareas» para el trabajo que siempre han hecho. O cuando se cambian las descripciones de los puestos de trabajo en toda la organización para que se ajusten al objetivo deseado sin tener en cuenta a los empleados que actualmente desempeñan esas funciones. Desde una perspectiva mecánica, la organización se cambia durante un momento específico en el tiempo y se espera que las personas la sigan.
«En la perspectiva mecánica, la organización se cambia durante un momento específico en el tiempo y se espera que las personas la sigan.»
La perspectiva de los sistemas sociales considera el cambio como un proceso social en el que las reglas, normas y creencias de las personas cambian debido a la influencia social y a la dinámica de grupo. En esta perspectiva, la forma en que las personas se comportan en una organización está moldeada por sus entornos sociales. Si la mayoría de los compañeros actúan con desprecio ante un cliente enfadado, todos empezarán a actuar así. Cuando alguien con un alto estatus social actúa de forma muy poco ética (por ejemplo, Groupthink y lo que hemos visto en UBER), otros pronto le seguirán. Esto sucede independientemente de las estructuras, los manifiestos de valores y los procedimientos: la influencia social es mucho más fuerte. Aunque estos ejemplos reflejan un comportamiento indeseable, es bueno señalar que la misma influencia social se aplica al comportamiento deseable. En la perspectiva de los sistemas sociales, el cambio ocurre todo el tiempo, ya que las personas cambian continuamente sus reglas, normas y creencias en respuesta a lo que hacen los demás.
«En la perspectiva de los sistemas sociales, el cambio ocurre todo el tiempo ya que las personas cambian continuamente sus reglas, normas y creencias en respuesta a lo que hacen los demás»
Cuando se trata del cambio, la perspectiva mecánica lucha por explicar mucho de lo que comúnmente observamos en las organizaciones durante y después del cambio:
- Cuando los empleados son reacios a seguir el cambio, la única explicación real que ofrece la perspectiva mecánica es la de la resistencia. Más concretamente, asume que las personas generalmente no están dispuestas a cambiar sus comportamientos y creencias debido a rasgos personales (como la edad, la inteligencia, la educación).
- Debido a que la perspectiva mecánica trata implícitamente a los empleados como no dispuestos a cambiar, ha dado lugar a una variedad de prácticas de gestión que están diseñadas para obligar al cambio desde el exterior. Ejemplos de ello son los sistemas de recompensa individual, el uso de la fuerza (cambie o corra el riesgo de ser despedido) y la «gestión por objetivos» (Drucker, 1954).
- Debido a que la perspectiva mecánica trata el cambio como algo que ocurre sólo en momentos específicos en el tiempo, no puede explicar cómo -después de un cambio- el rendimiento disminuye o los comportamientos vuelven a ser los mismos, incluso cuando las estructuras y los procesos siguen siendo los mismos.
- Con su enfoque reduccionista, la perspectiva mecánica asume que el rendimiento de unidades más grandes (por ejemplo, departamentos, equipos) es simplemente la suma de sus componentes (por ejemplo, individuos). La perspectiva mecánica no nos ayuda a entender cómo la situación da forma a las interacciones entre estos componentes, y cómo resultan en un mayor o menor rendimiento.
- A continuación, me baso en cinco áreas diferentes de investigación que demuestran cómo una perspectiva de sistemas sociales nos ayuda a entender más sobre el cambio.
Las situaciones moldean el comportamiento más que los rasgos personales
Desde una perspectiva mecánica, los empleados individuales son los componentes más pequeños que conforman la organización. Si se seleccionan los «componentes» más brillantes y se pone empeño en su desarrollo individual, se supone que el sistema en su conjunto funcionará mejor. Por eso muchas organizaciones invierten mucho en la contratación de personal en función de sus rasgos personales: inteligencia, rasgos de personalidad, habilidades y valores personales. Una suposición implícita en este caso es que el comportamiento de los empleados individuales está determinado principalmente por las disposiciones personales que aportan al lugar de trabajo.
La perspectiva de los sistemas sociales trae consigo una comprensión diferente de lo que determina el comportamiento. En lugar de centrar la atención en los rasgos personales, considera que el comportamiento viene determinado más por la situación en la que se encuentra alguien que por sus rasgos personales. Aunque esto puede sonar contrario a la intuición, hay mucho apoyo empírico para esta hipótesis.
Por ejemplo, Ross, Nisbett & Gladwell (2011) ofrecen una amplia visión de los estudios que muestran cómo los rasgos de personalidad sólo explican una cantidad limitada (por lo general entre el 10 y el 30%) de la variación en nuestro comportamiento real. La variación restante parece explicarse principalmente por la situación en la que se encuentra alguien. En la práctica, esto significa que alguien que puntúa alto en introversión en un test de personalidad actuará de forma coherente con la introversión en algunos casos, pero no en la mayoría cuando la situación es diferente. En otro ejemplo, los investigadores descubrieron que las dimensiones del test de personalidad MBTI sólo explican parte del comportamiento de los directivos (Gardner & Martinko, 1996), pero que la situación -como la composición del equipo, las normas sociales, el tamaño de la organización, los patrones de comunicación- determinan la mayor parte. A pesar de la popularidad del MBTI y de otros tests de personalidad similares, las pruebas empíricas sobre la capacidad de estos tests para predecir el comportamiento futuro real son muy limitadas (Pittinger, 2005).
Esta investigación tiene profundas ramificaciones sobre cómo entendemos lo que motiva nuestro comportamiento y el de los demás (Ross, Nisbett & Gladwell, 2011). Para el propósito de este post, desplaza el foco de atención de las «habilidades y cualidades individuales» a la «creación del entorno adecuado».
Estado de ánimo, patrones de humor y seguridad psicológica
Como vimos, la perspectiva mecánica asume que la calidad de los grupos (departamentos, equipos, grupos de trabajo) es simplemente la acumulación de habilidades, talentos, inteligencia y personalidades individuales. Desde esta perspectiva, los mejores equipos son los que cuentan con los profesionales más inteligentes, brillantes y creativos. Aunque se puede hablar de boquilla sobre la creación de equipos, la seguridad psicológica y la navegación por los conflictos, la mayor parte del esfuerzo se destina a la selección de los mejores componentes.
La perspectiva de los sistemas sociales llama la atención sobre cómo los procesos sociales a nivel de los grupos afectan a su rendimiento, independientemente de lo que aporten los miembros individuales.
Un ejemplo es un estudio de observación en el que Lehmann-Willenbrock & Allen (2014) observó 54 reuniones organizativas de equipos reales. Encontraron que «a nivel de equipo, los patrones de humor (pero no el humor o la risa por sí solos) se relacionaban positivamente con el rendimiento del equipo, tanto inmediatamente como 2 años después». En otro ejemplo de cómo las situaciones moldean el comportamiento, también descubrieron que la influencia positiva del humor desaparecía en los equipos en los que la gente se preocupaba por la seguridad del empleo (por ejemplo, despidos y reorganizaciones inminentes).
No sólo el humor sino el estado de ánimo, en general, favorece el rendimiento. Grawitch, Munz & Kramer (2003) demostró experimentalmente que los grupos con estados de ánimo positivos tienden a generar más ideas originales que los grupos con un estado de ánimo negativo (el 12% de la varianza se explicó sólo por el estado de ánimo). Aunque el estado de ánimo es inicialmente algo que aportamos individualmente al lugar de trabajo, es susceptible de un proceso de contagio social en el que se extiende a los demás (Le Bon, 1895). Como otro ejemplo de nuestra naturaleza social y de cómo nos fijamos en los demás, tendemos a copiar más los estados de ánimo, las emociones y los comportamientos de las personas que nos gustan o a las que tenemos en alta estima (ibid).
Otro ejemplo es la seguridad psicológica, a menudo definida «como una creencia compartida sobre las consecuencias de la asunción de riesgos interpersonales» (Edmondson, 1999). En un estudio con 51 equipos, demostró cómo la seguridad psicológica contribuye en gran medida al comportamiento de aprendizaje del equipo, que a su vez influye en el rendimiento. La seguridad psicológica explicaba el 33% de la varianza en el comportamiento de aprendizaje observado y el 63% de la varianza en el comportamiento de aprendizaje autodeclarado del equipo. Curiosamente, Edmondson (ibid) también descubrió que una creencia compartida sobre las capacidades de un equipo no contribuía de forma significativa al comportamiento de aprendizaje del equipo: sólo la seguridad psicológica era suficiente. Un resultado similar se encontró en un estudio en Google de más de 180 equipos durante un período de 2 años (reportado en Duhigg, 2016). Se concluyó que la seguridad psicológica era el factor que más contribuía al rendimiento del equipo. Nuestra propia investigación con 1.195 equipos Scrum, mostró un patrón similar. Encontramos que la seguridad psicológica era casi indistinguible de nuestra operacionalización de la «funcionalidad cruzada» y fue uno de los contribuyentes más fuertes para la moral del equipo, la frecuencia de liberación y el enfoque en el valor (la publicación seguirá pronto).