Cómo realizar el 5 Porqué & 5 Cómo
- Formar el Equipo
El ejercicio 5 Why & 5 How debe ser realizado por un Equipo Funcional Transversal (CFT). No debe hacerse solo en su escritorio. El equipo debe incluir representantes familiarizados con el proceso en cuestión junto con miembros de Calidad, Ingeniería de Procesos y operarios de diferentes turnos o del siguiente paso del proceso. Cada miembro del equipo aportará su propio y único punto de vista del problema y hará preguntas importantes que de otra manera no se habrían planteado.
- Definir el problema
Lo primero que debe hacer cualquier equipo durante una investigación de la causa raíz es definir claramente el problema. Desarrollar una declaración clara y concisa del problema. El equipo debe centrarse en el proceso y no en el personal. El equipo también debe determinar el alcance del problema que hay que abordar. Si el alcance es demasiado estrecho, el ejercicio de resolución de problemas podría dar lugar a pequeñas mejoras cuando lo que se necesita son mejoras mayores y más amplias. Por el contrario, definir el problema con un alcance demasiado amplio podría alargar el tiempo necesario para resolver un problema y generar soluciones que podrían no encajar en la cultura corporativa o alinearse con la estrategia de la empresa y nunca llevarse a cabo. Cuando se toma el tiempo para definir claramente el problema por adelantado, a menudo se ahorra tiempo y se facilita la resolución del problema.
- Pregunte por qué
A continuación, el líder del equipo o el facilitador debe preguntar «por qué» se produjo el problema o el modo de fallo. Las respuestas deben estar respaldadas por hechos o datos y no basarse en una respuesta emocional. Las respuestas también deben centrarse en los errores del proceso o de los sistemas.
El facilitador debe entonces preguntar al equipo si las causas identificadas fueron corregidas, podría el modo de fallo o el problema seguir ocurriendo. Si la respuesta es afirmativa, entonces pase al segundo «Por qué» y luego al tercero, cuarto, quinto y así sucesivamente hasta que la respuesta sea negativa.
Nota: No siempre es necesario preguntar «Por qué» cinco veces. La causa raíz podría identificarse durante el tercer o cuarto «Por qué». También es posible que se necesiten más de cinco veces para atravesar los síntomas del problema y llegar a la causa raíz. Además, en el tercer, cuarto o quinto «por qué», es probable que descubra una práctica sistémica o de gestión como causa.
- Determinar e implementar acciones correctivas
Una vez determinada la causa o causas raíz, se debe desarrollar una lista de acciones correctivas apropiadas para abordar cada causa raíz. El método de los «5 cómo» es útil para la lluvia de ideas sobre la resolución de las causas principales y el desarrollo de acciones para resolver el problema. El facilitador debe preguntar los 5 cómos relacionados con el problema en cuestión. ¿Cómo se puede prevenir o detectar esta causa? Siga preguntando «Cómo» hasta llegar a la solución de fondo que resuelva la causa raíz. Las acciones deben tener un propietario y una fecha de vencimiento. Deben celebrarse reuniones periódicas para actualizar al equipo sobre el estado de las acciones hasta que se completen todas. Una vez completadas las acciones recomendadas, debe determinarse la eficacia de las mismas. El proceso podría ser monitoreado y medido utilizando el Control Estadístico de Procesos (SPC), la inspección de piezas u otros métodos para validar la efectividad de cualquier mejora.
Ejemplo básico de los 5 por qué
Hay varios formatos utilizados para documentar el ejercicio de los 5 por qué, algunos más detallados que otros. El siguiente es un ejemplo del proceso básico de los 5 por qué.
Enunciado del problema – Un operario se cayó y se lesionó durante la puesta en marcha del primer turno.
- ¿Por qué? Había un derrame de aceite en el suelo del departamento de mecanizado.
- ¿Por qué? Una junta de la máquina 3 se deterioró y empezó a agrietarse y a perder aceite.
- ¿Por qué? El material de la junta no era robusto para la aplicación.
- ¿Por qué? Se compraron juntas de menor coste a un nuevo proveedor.
- ¿Por qué? El material de la junta no se especificaba en los manuales de servicio.
Hay que tener cuidado para asegurarse de que los «porqués» siguen un camino lógico. Un método para comprobar si la progresión sigue un camino lógico es leer las causas en orden inverso. Cuando se leen las causas o los «porqués» en orden inverso, deben seguir una progresión lógica hacia el enunciado del problema o el modo de fallo. Haciendo referencia al ejemplo anterior, la progresión sería así:
- Las especificaciones del material de la junta no figuran en el manual de servicio
- Por lo tanto – Se compraron juntas de menor precio a un nuevo proveedor para reducir costes
- Por lo tanto – El material de la junta no era lo suficientemente robusto para la aplicación
- Por lo tanto – Una junta de la máquina 3 se deterioró, se agrietó y empezó a tener fugas
- Por lo tanto, hubo un derrame de aceite en el suelo
- Por lo tanto, un operario se resbaló y se cayó y se lesionó en el primer turno
Los 5 porqués de tres patas
No es raro que el problema pueda tener más de una causa raíz que contribuya. La progresión de los 5 porqués a veces se ramifica para formar más de un camino. En muchos casos, la causa raíz se produce debido a un control de detección ineficaz o a un problema sistémico dentro de la organización. Los 5 porqués de tres patas incluyen caminos adicionales para determinar qué control o proceso no estaba en marcha o no era lo suficientemente eficaz para detectar el fallo antes del incidente. También se revisan los procesos sistémicos o de gestión que no estaban implantados o que podrían haber contribuido al incidente.
El método de los 5 Porqués / 5 Cómos es una de las diversas herramientas de Análisis de Causa Raíz (ACR) disponibles para su uso en la resolución de problemas y en las actividades de mejora continua. Si desea información adicional sobre el método de los 5 porqués / 5 cómos u otras herramientas de ACR, póngase en contacto con uno de nuestros profesionales altamente capacitados y experimentados de Quality-One. Su éxito es nuestro negocio