Blockbuster Inc.
1201 Elm Street
Dallas, Texas 75270
U.S.A.
Telefon: (214) 854-3000
Fax: (214) 854-4848
Webseite: http://www.blockbuster.com
Web
Börsennotiertes Unternehmen
Inkorporiert: 1982 als Cook Data Services
Mitarbeiter: 84.300
Umsatz: 6 Milliarden Dollar (2004)
Börsen: New York London
Ticker-Symbol: BBI
NAIC: 532230 Video Tape and Disc Rental
Blockbuster Inc. ist die größte Videoverleihkette der Welt, die Filme und Spiele für den Heimgebrauch und den Einzelhandel anbietet. Blockbuster betreibt rund 9.100 Videotheken und bedient täglich etwa drei Millionen Kunden in den Vereinigten Staaten, ihren Territorien und 24 weiteren Ländern. Das Unternehmen wurde Mitte der 1980er Jahre als Alternative zu kleinen, lokalen Geschäften mit begrenzter Auswahl an Videotheken gegründet und wuchs schnell zu einer globalen Kette heran, die Videos, DVDs und Videospiele sowohl in ihren Filialen als auch über ein Online-Abonnementprogramm anbietet. Viacom trennte sich 1999 von einer Minderheitsbeteiligung an dem Unternehmen und verkaufte seinen verbleibenden Anteil im Jahr 2004. Im Jahr 2005 schien das Unternehmen aufgrund von Rechtsstreitigkeiten um seine „No Late Fees“-Politik, entgangenen Einnahmen aus verlängerten Ansichtsgebühren, einem gescheiterten Versuch, mit dem Konkurrenten Hollywood Entertainment Corporation zu fusionieren, und den Bemühungen von Corporate Raider Carl Icahn, CEO John Antioco zu verdrängen, im Umbruch zu sein.
Ein sofortiger Hit Mitte der 1980er Jahre
Blockbuster führt seine Geschichte auf die Gründung von Cook Data Services, Inc. im Jahr 1982 zurück. Dieses Unternehmen wurde von David Cook gegründet, um der texanischen Öl- und Gasindustrie Computersoftware-Dienstleistungen anzubieten. Als die Industrie pleite ging, stand das Unternehmen ohne einen starken Kundenstamm da. Cook war auf der Suche nach einer anderen Einnahmequelle, als seine Frau Sandy, ein Filmfan, vorschlug, in das Videoverleihgeschäft einzusteigen.
Cook erfuhr, dass das Videoverleihgeschäft stark fragmentiert war. Die meisten Läden waren relativ bescheidene Familienbetriebe, die eine kleine Auswahl an ehemaligen großen Kinohits führten. Die Bereitstellung einer großen Auswahl an Filmen erforderte eine große Kapitalinvestition, da die Verleiher in der Regel etwa 70 Dollar pro Kassette verlangten. Außerdem wurden die Bänder in der Regel nicht ausgestellt, sondern hinter der Theke aufbewahrt, um Diebstahl zu verhindern, und mussten abgeholt und mühsam an den Kunden ausgehändigt werden. Cook erkannte, dass die Arbeitsabläufe durch ein computergestütztes System für die Bestandskontrolle und die Kasse erheblich rationalisiert werden könnten, etwas, auf das ihn sein Software-Hintergrund vorbereitete.
Nachdem Sandy Cook mehrere Monate lang Nachforschungen über die Videoverleihbranche angestellt hatte, verkaufte David Cook sein Öl- und Gas-Softwaregeschäft an die Manager und stieg in das Filmverleihgeschäft ein. Im Oktober 1985 eröffnete Cook die erste Blockbuster Video-Filiale in Dallas. Mit 8.000 Bändern, die 6.500 Titel abdeckten, hatte sie einen Bestand, der um ein Vielfaches größer war als der des nächsten Wettbewerbers. Außerdem wurden die Bänder wie in einer Buchhandlung auf Regalen im ganzen Geschäft ausgestellt, damit die Kunden sie in die Hand nehmen und zur Kasse tragen konnten. Ein Magnetstreifen an jedem Video und Sensoren an der Tür verhinderten Diebstahl. Computer wurden eingesetzt, um das Inventar zu verfolgen, und ein Laserscanning-System, das Barcodes auf den Bändern und auf den Karten der Mitglieder verwendete, vereinfachte und reduzierte den Zeitaufwand für die Durchführung von Transaktionen.
Der erste Blockbuster-Store war sofort ein Erfolg. Die Cooks entdeckten, dass die Öffentlichkeit einen viel größeren Appetit auf das Ausleihen von Videofilmen hatte, als man zuvor vermutet hatte. Die Leute waren nicht nur daran interessiert, Filmhits zu sehen, die sie im Kino verpasst hatten, sondern auch an einer breiten Palette anderer Angebote.
Bis zum Sommer 1986 hatte Cook das Blockbuster-Konzept auf drei weitere Filialen erweitert. Um die veränderte Natur des Unternehmens widerzuspiegeln, wurde Cook Data Services im Juni 1986 zur Blockbuster Entertainment Corporation. Im September machte sich das Unternehmen auf den Weg, um mit einem Börsengang Geld für die weitere Expansion zu beschaffen. Einige Tage bevor der Verkauf stattfinden sollte, schrieb jedoch ein Finanzkolumnist einen schädlichen Artikel, in dem er Cooks Hintergrund in der Ölindustrie zitierte und das Know-how des Unternehmens im Videobereich in Frage stellte. Der Artikel führte dazu, dass das Aktienangebot abgesagt wurde, und ohne diese Infusion von Bargeld begann Blockbuster das Geld auszugehen. Das Unternehmen beendete das Jahr 1986 mit einem Verlust von 3,2 Millionen Dollar.
Im Februar 1987 verkaufte Cook jedoch ein Drittel von Blockbuster an eine Gruppe von drei Investoren, die alle ehemalige Mitarbeiter eines anderen Unternehmens waren, nämlich Waste Management, Inc. Wayne Huizenga hatte 1972 Waste Management mitbegründet, das zum größten Müllentsorgungsunternehmen der Welt heranwuchs, und war bis 1984, als er in den Ruhestand ging, dessen Präsident und Chief Operating Officer. John Melk, der Präsident der internationalen Abteilung von Waste Management, war der erste, der in ein Blockbuster-Franchise investierte. Zusammen mit Donald Flynn, dem Finanzchef von Waste Management, investierte die Gruppe 18,6 Millionen Dollar in Blockbuster-Aktien.
Neues Management und aggressive Expansion in den späten 1980er Jahren
Mit diesem Schritt gab Cook die künftige Kontrolle über Blockbuster ab, und Huizenga wurde die dominierende Stimme bei der Bestimmung der Zukunft des Unternehmens. Wo Cook ein Wachstum durch Franchising, den Verkauf von Blockbusters Namen und Computersystem an einzelne Unternehmer, vorgesehen hatte, sah Huizenga ein Wachstum durch den Besitz von Geschäften durch das Unternehmen vor. Im April 1987, zwei Monate nachdem die Männer von Waste Management Blockbuster übernommen hatten, verließ Cook das Unternehmen. Bald darauf wurde der Hauptsitz des Unternehmens nach Fort Lauderdale, Florida, verlegt.
Bis Juni 1987 besaß Blockbuster 15 Filialen und war Franchisegeber für 20 weitere. Mit dieser Basis machte sich Huizenga daran, Blockbuster zum dominierenden Unternehmen der Branche zu machen. Er behielt die meisten von Cooks Richtlinien bei, wie z. B. die Ladenöffnungszeiten von 10:00 Uhr bis Mitternacht an jedem Tag, eine Drei-Tage-Verleihpolitik, die Kunden dazu ermutigte, mehr als eine Kassette auf einmal auszuleihen, und eine breite Auswahl an Titeln. Entgegen der landläufigen Meinung, dass das Videokassettenverleihgeschäft stark von Hits abhängig war, stammten 70 Prozent der Einnahmen von Blockbuster aus dem Verleih von Filmen, die keine Hits waren, was den zusätzlichen Vorteil hatte, dass sie bei den Verleihern günstiger zu erwerben waren. Außerdem beschloss das Management von Blockbuster, auf Einnahmen aus Filmen für Erwachsene zu verzichten und sich stattdessen für ein familienfreundliches Umfeld zu entscheiden.
Mit diesen Richtlinien startete Blockbuster ein Programm zur aggressiven Expansion. Das Unternehmen begann, Franchise-Betriebe zurückzukaufen, mit dem Ziel, dass 60 Prozent der Blockbuster-Filialen in Eigenregie betrieben werden. Außerdem begann Wayne Huizenga, Videothekenketten aufzukaufen, die ihre lokalen Märkte bereits beherrschten, und nutzte dies als Abkürzung für eine schnelle Expansion. Im März 1987 kaufte Blockbuster Southern Video Partnership als Teil dieser Politik. Zwei Monate später kaufte es Movies To Go, Inc. aus St. Louis für 14,5 Millionen Dollar.
Um die Expansion zu unterstützen, richtete Blockbuster sechs regionale Niederlassungen ein, darunter ein Distributionszentrum in Dallas, das die Bänder für die Läden vorbereitete. Ende 1987 betrieb Blockbuster 133 Filialen und war, gemessen am Umsatz, die fünftgrößte Videokette des Landes geworden. Der Umsatz stieg von 7,4 Millionen Dollar im Jahr 1986 auf 43,2 Millionen Dollar in diesem Jahr.
Blockbuster setzte sein ehrgeiziges Expansionsprogramm 1988 fort. Im März kaufte das Unternehmen die Video Library, Inc. für 6,4 Millionen Dollar plus Aktien. Im folgenden Monat schloss Blockbuster einen Vertrag mit der United Cable Television Corporation (UCTC), um in den nächsten zweieinhalb Jahren 100 Franchise-Läden zu eröffnen. Darüber hinaus erwarb UCTC 5 Prozent der Blockbuster-Aktien für 12,25 Millionen Dollar. Bis November war dieser Anteil auf 20 Prozent gestiegen. Mit 200 Filialen war Blockbuster die größte Videothekenkette des Landes geworden. Am Ende des Jahres war die Zahl der Filialen auf 415 gestiegen.
Im Januar 1989 schloss Blockbuster den Kauf von Major Video, Inc. mit Sitz in Las Vegas, der viertgrößten Videoverleihkette des Landes, für 92,5 Millionen Dollar ab. Außerdem kaufte das Unternehmen Oklahoma Entertainment, Inc. Im folgenden Monat folgte der Kauf von Vector Video, Inc. und Video Superstores Master LP, das mit 106 Filialen der größte Franchisenehmer von Blockbuster war. Im Juni 1989, zwei Jahre nach der Übernahme durch Huizenga, betrieb das Unternehmen 700 Filialen. Der Umsatz hatte sich verdreifacht, der Gewinn fast vervierfacht und der Wert der Aktien des Unternehmens hatte sich versiebenfacht.
Trotz dieser Gewinne erlitten die Bemühungen von Blockbuster, andere Ketten mit Aktien aufzukaufen, im April 1989 einen Rückschlag, als ein Analyst eines großen Börsenmaklers einen Bericht veröffentlichte, in dem er die seiner Meinung nach irreführenden Buchhaltungspraktiken des Unternehmens anprangerte. Bei der Berechnung seiner Gewinne verteilte Blockbuster die Kosten für den Kauf von Videothekenketten und den Bau neuer Geschäfte über einen Zeitraum von 40 Jahren und verteilte auch die Kosten für den Kauf einer großen Anzahl von Hit-Kassetten über drei Jahre, viel länger als Kassetten ihren Wert behielten. Außerdem verließ sich das Unternehmen auf einmalige Franchise-Gebühren, die 28 Prozent seiner Einnahmen ausmachten. Trotz dieser Kritik lehnte Blockbuster es ab, seine Buchhaltungspraktiken zu ändern, und der Aktienkurs des Unternehmens erreichte schließlich wieder sein früheres Niveau.
Im November 1989 kündigte der größte Aktionär von Blockbuster, die United Artists Entertainment Company, an, dass sie ihre 12-prozentige Beteiligung an dem Unternehmen verkaufen würde, nachdem sie zuvor ihre 28 Blockbuster-Franchise-Filialen veräußert hatte, um ihre eigenen Geschäftsbeteiligungen zu rationalisieren. Befürchtungen, dass die Videoverleihbranche einen Sättigungspunkt erreicht, ließen Zweifel an der Fähigkeit von Blockbuster aufkommen, auf unbestimmte Zeit weitere Filialen zu eröffnen.
Unternehmensperspektiven:
Wir helfen Menschen, gewöhnliche Nächte in BLOCKBUSTER-Nächte zu verwandeln, indem wir ihre komplette Quelle für Filme und Spiele sind.
Auslandsexpansion und Diversifizierung in den frühen 1990er Jahren
Eine Antwort auf diese Bedenken war, sich auf Märkten außerhalb der Vereinigten Staaten nach Wachstum umzusehen. Dementsprechend wurde der ursprüngliche Investor John Melk entsandt, um eine britische Tochtergesellschaft zu gründen. Der erste ausländische Laden des Unternehmens wurde im Süden Londons eröffnet und hieß „Ritz“. Das Management von Blockbuster vertrat weiterhin die Ansicht, dass das Konzept der Videotheken für jedermann kopierbar sei und man daher so schnell wie möglich Marktanteile erobern müsse, um sein bahnbrechendes Konzept zu nutzen. Gemäß dieser Philosophie eröffnete das Unternehmen noch vor Ende 1989 die 1.000ste Filiale.
Um das Geschäft anzukurbeln, startete Blockbuster eine 25-Millionen-Dollar-Werbekampagne und unternahm auch gemeinsame Werbeaktionen mit Fast-Food-Läden wie Domino’s Pizza und McDonald’s. Darüber hinaus beschleunigte das Unternehmen die Expansion im Ausland, indem es seine Aktivitäten in Großbritannien ausbaute und den Betrieb in Australien und dem Rest von Westeuropa plante. In den Vereinigten Staaten eröffnete die Kette im Juni 1990 ihre 1.200. Filiale; täglich kam eine neue hinzu.
Im Oktober 1990 gab Blockbuster Pläne bekannt, mit Den Fujita, der Firma, die McDonald’s-Franchisegeschäfte in Japan betrieb, bei der Entwicklung und dem Franchising von Videotheken in diesem Land zusammenzuarbeiten. Im darauffolgenden Monat tätigte Blockbuster seine bis dahin größte Akquisition, als es Erol’s, eine Videothekenkette mit 200 Filialen an der Ostküste und im Mittleren Westen, für 30 Millionen Dollar, einschließlich Bargeld, Anleihen und Schuldenübernahme, erwarb.
Obwohl Blockbuster sein hohes Tempo an Neueröffnungen im Jahr 1990 fortsetzte, wurde das verlangsamte Wachstum der Videothekenbranche deutlich. Obwohl die Gewinne des Unternehmens 1988 um astronomische 114 Prozent stiegen, schrumpften sie 1989 auf eine immer noch beeindruckende Wachstumsrate von 93 Prozent, gefolgt von einer Rate von 48 Prozent im Jahr 1990. Im Einklang mit diesem Trend waren die Finanzergebnisse des ersten Quartals 1991 enttäuschend. Huizenga machte den Golfkrieg dafür verantwortlich, daß sich die Leute weiterhin für Fernsehnachrichten statt für Leihvideos interessierten. Anfang Mai kündigte Cox Communications, einer der Franchisegeber des Unternehmens, an, alle 82 Blockbuster-Filialen zu verkaufen.
Angesichts einer schnell reifenden Branche begann Blockbuster, sein Angebot zu erweitern, um die Rentabilität zu erhalten. Das Unternehmen begann, in einigen seiner Filialen Videospielgeräte und Sega Genesis Videospiele anzubieten. Das Unternehmen erwog den Verkauf von Audiokassetten und Compact Discs. Blockbuster erwarb auch das Recht, Bänder von den Olympischen Spielen 1992 zu vermarkten.
Um den Verleih weiter zu fördern, startete das Unternehmen eine Werbekampagne unter dem Motto „Win in a Flash“ und schloss eine Vereinbarung mit dem Kabelnetzwerk Showtime für eine gemeinsame Promotion. Im August 1991 senkte Blockbuster den Verleihpreis für Kinohits für die ersten drei Monate nach deren Erscheinen und verkürzte die Ausleihzeit, als weiteren Schritt zur Ertragssteigerung. Um sicherzustellen, dass das Unternehmen die Videotheken langfristig genauso gut führen konnte, wie es sie eröffnete, stellte Blockbuster weitere Führungskräfte mit langjähriger Erfahrung im Einzelhandel ein.
Zusätzlich zu diesen Bemühungen, die Erträge in den Vereinigten Staaten zu steigern, verstärkte Blockbuster seine Bemühungen im Ausland. Neben den Geschäften in Großbritannien und Japan erschloss das Unternehmen Märkte in Europa, Australien und Lateinamerika. Mit bereits 30 Filialen in Großbritannien kündigte Blockbuster im November 1991 eine große Expansion in diesem Land an, die das Unternehmen zur Nummer eins der Videothekenkette des Landes machen sollte. Ein weiteres ausländisches Engagement erfolgte später im selben Monat, als Philips Electronics N.V., ein niederländisches Unternehmen, zustimmte, 66 Millionen Dollar in das Unternehmen zu investieren. Als Ergebnis dieser Partnerschaft erklärte Blockbuster, dass es die neu eingeführten interaktiven Compact-Disc-Systeme und Software von Philips in seinen Filialen vermarkten würde. Fünf Monate später kaufte Philips weitere sechs Millionen Aktien, um seine Investition auf 149 Millionen Dollar zu erhöhen.
Um die Unternehmensführung zu straffen, kaufte Blockbuster ein großes Bürogebäude in Florida und konsolidierte die fünf regionalen Büros des Unternehmens. Während die Experten an der Wall Street weiterhin vorhersagten, dass der Erfolg von Blockbuster nur von kurzer Dauer sein würde und dass die Videothekenbranche durch neue Technologien überflüssig gemacht werden würde, erwirtschaftete Blockbuster 1991 mit einem systemweiten Umsatz von 1,5 Milliarden Dollar 89 Millionen Dollar. Bis zum Ende des Jahres hatte das Unternehmen Filialen in Japan, Chile, Venezuela, Puerto Rico, Spanien, Australien, Neuseeland und Guam eröffnet.
Für eine weitere Expansion in Übersee kaufte Blockbuster im Januar 1992 Citivision PLC, die größte Videoverleihkette in Großbritannien, für 135 Millionen Dollar, in der Erwartung, dass dieser Besitz eine wertvolle Präsenz im Vereinigten Königreich und einen Ausgangspunkt für weiteres europäisches Wachstum bieten würde. Das Unternehmen hoffte, dass das internationale Geschäft durch Joint Ventures bis 1995 ein Viertel des Umsatzes beitragen würde. Mit 952 Filialen in neun Ländern begann Blockbuster, seine Bemühungen zu intensivieren, um sowohl bei den Produkten als auch geografisch zu expandieren.
Im Oktober 1992 begann Blockbuster mit einer Reihe von Vereinbarungen, die darauf abzielten, die Aktivitäten des Unternehmens über das Kerngeschäft des Filmverleihs hinaus zu erweitern. Blockbuster kaufte Music Plus und Sound Warehouse von Shamrock Holdings, einem kalifornischen Unternehmen, für 185 Millionen Dollar. Einen Monat später schloss Blockbuster ein Abkommen mit dem britischen Mischkonzern Virgin Group plc, um „Megastores“ in den Vereinigten Staaten, Europa und Australien einzurichten. Im Dezember 1992 wurde der erste dieser Läden in den USA in Los Angeles eröffnet, der Vorläufer eines Netzwerks von Läden, die nach Huizengas Vorstellungen nicht nur Videos ausleihen, sondern auch Musik, Computerprogramme und Spiele verkaufen und ausleihen und High-Tech-Unterhaltungsspielhallen mit „virtueller Realität“ enthalten sollten. Das Unternehmen hoffte auch, die traditionell niedrigen Gewinne des Musikhandels durch andere, profitablere Produkte zu verbessern.
Daten:
1985: Die erste Blockbuster-Videothek wird in Dallas eröffnet. 1986: Blockbuster geht an die Börse. 1987: Der Gründer David Cook verlässt das Unternehmen; der Firmensitz wird nach Fort Lauderdale verlegt. 1989: Blockbuster eröffnet seine ersten Filialen in London und in Kanada. 1992: Blockbuster erwirbt die Ketten Sound Warehouse und Music Plus, um Blockbuster Music Stores zu gründen. 1994: Der Medienriese Viacom Inc. erwirbt Blockbuster. 1996: Die Firmenzentrale wird nach Dallas verlegt. 1999: Viacom gliedert eine Minderheitsbeteiligung an Blockbuster aus. 2001: Blockbuster debütiert an der New Yorker Börse. 2004: Viacom veräußert seine restliche Beteiligung an Blockbuster. 2005: Das Unternehmen zahlt 630.000 US-Dollar zur Beilegung eines Rechtsstreits im Zusammenhang mit seiner neuen „No Late Fees“-Politik.
Bis 1993 zierte das unverwechselbare leuchtend blaue und gelbe Blockbuster-Logo mehr als 3.400 Videotheken weltweit, etwa ein Drittel davon in Übersee. Ende Januar desselben Jahres verzweigte sich Blockbuster weiter und zahlte 25 Millionen Dollar für eine Drittelbeteiligung an Republic Pictures, einer Film- und Fernsehproduktions- und Vertriebsfirma mit Sitz in Hollywood. Der wertvollste Vermögenswert von Republic war die Filmbibliothek mit Fernsehsendungen und Filmen, darunter mehrere John-Wayne-Filme und die erfolgreiche Fernsehserie Bonanza. Im März 1993 kaufte Blockbuster auch 48,2 Prozent von Spelling Entertainment, einem Produzenten von populären Fernsehsendungen mit einer großen Bibliothek vergangener Programme. Außerdem begann Blockbuster mit dem Bau eines Prototyps eines Familienunterhaltungszentrums in Florida.
Die umstrittene Viacom-Fusion: 1994
Mit seiner ständig wachsenden Zahl von Unternehmensaktivitäten setzte Blockbuster auf Diversifizierung als Mittel zur Sicherung seiner Zukunft in der Unterhaltungsindustrie angesichts des potenziellen Ansturms neuer Formate – Video-on-Demand und Satellitenfernsehen – und der Verlagerung vom Verleih auf preisgünstigere Kassetten. Im September 1993 kam Huizengas Blockbuster-Makeover voll zum Tragen, als das Unternehmen eine 4,7 Milliarden Dollar schwere Fusion mit dem Mediengiganten Viacom Inc. vorschlug.
Zu diesem Zweck investierte Blockbuster stark in Viacom, angeblich um Viacoms Kaufangebot für Paramount Communications gegen den Rivalen QVC Network Inc. zu stärken. Viacom gewann zwar den Krieg um Paramount, aber die Fusionsgespräche mit Blockbuster gerieten ins Stocken, und der Schritt kostete Blockbuster viel, da die Blockbuster-Aktionäre das Vertrauen in das Unternehmen verloren und sich fragten, ob sich die Investition in Viacom auszahlen würde. Im April 1994 stürzten die Aktien von Blockbuster und Viacom dramatisch ab.
Die glorreichen Tage von Blockbuster schienen vorbei zu sein. Insider schätzten ein, dass das Unternehmen unter den dramatischen Veränderungen in der Branche litt. Vor allem die Konkurrenz durch neu aufkommende Formate verschärfte sich, das kometenhafte Wachstum der Videobranche begann abzuflachen. Außerdem gab es intern Probleme. Die Fusion zwischen Blockbuster und Viacom war, obwohl sie schließlich zustande kam, schwierig gewesen, und Viacom war Berichten zufolge stark von Blockbusters Bargeld abhängig, um seine Schulden zu begleichen und Geld für zukünftige Investitionen zu haben.
Zudem schien die Führung bei Blockbuster instabil zu sein. Wayne Huizenga gab im September 1994 seine Führungsrolle im Unternehmen ab und wurde als Präsident durch Steven Berrard ersetzt, der sich während seiner anderthalbjährigen Amtszeit auf die schnelle Expansion des Unternehmens konzentrierte. Aufgrund rechtlicher Verwicklungen im Zusammenhang mit früheren Geschäften verließ Berrard jedoch das Unternehmen und wurde im März 1996 von Bill Fields abgelöst. Kurz darauf wurde auch Fields zum CEO ernannt und versuchte während seiner kurzen Amtszeit, das Image des Unternehmens wiederzubeleben. Insbesondere machte er sich daran, Blockbusters Videotheken in ganze Unterhaltungszentren zu verwandeln, in denen neben dem Verkauf und Verleih von Videos auch T-Shirts, Spielzeug, Snacks, Bücher, Zeitschriften und CDs verkauft wurden. Fields überwachte auch den Umzug des Unternehmens von Fort Lauderdale nach Dallas, um näher an seinem neuen, zentralisierten Vertriebszentrum zu sein. Er reduzierte auch die Belegschaft des Unternehmens, indem er etwa ein Drittel der leitenden Angestellten und zwei Drittel der gesamten Belegschaft abbaute, bevor er eine Stelle bei Wal-Mart antrat. Im Jahr 1996 wurde der Wert von Blockbuster aufgrund der sinkenden Umsätze auf 4,6 Milliarden Dollar geschätzt, wobei die Aktien nur 50 Prozent des Kurses von 1993 wert waren. Der Aktienkurs der Muttergesellschaft Viacom lag 60 Prozent unter seinem früheren Höchststand.
Neue Führung und Unabhängigkeit in den späten 1990er Jahren
Als John Antioco im Sommer 1997 die Leitung übernahm, war Blockbuster am Boden zerstört. Die Neuerscheinungen kamen nicht mehr rechtzeitig in die Läden, und der Verlust von so vielen wichtigen Mitarbeitern ließ das Unternehmen bei den grundlegenden Geschäftsabläufen ins Straucheln geraten. Der Cashflow von Blockbuster brach im zweiten Quartal 1997 um 70 Prozent ein. Infolgedessen schränkte die Kette ihre Expansion ein und konzentrierte sich wieder auf ihr Kerngeschäft, den Videoverleih. Ende 1997 stieg das Unternehmen aus dem Computergeschäft aus und schloss seine PC Upgrades-Filialen nur wenige Monate nach der Übernahme des Geschäfts.
Unter Antioco nahm das Unternehmen seinen alten Slogan „Make it a Blockbuster Night“ wieder auf und versuchte, die Probleme mit seinem hochmodernen Vertriebssystem zu glätten, das es ihm ermöglichte, mithilfe einer Kundendatenbank die Standorte der Filialen und den Bestand auf der Grundlage der Kundenpräferenzen zu bestimmen. Obwohl das Unternehmen in eine schwierige Zeit geraten war, kontrollierte es immer noch 25 Prozent des 16-Milliarden-Dollar-Heimvideomarktes pro Jahr. Unter Antioco unterzeichnete das Unternehmen „Revenue Sharing“-Vereinbarungen mit den großen Hollywood-Studios und machte sie zu finanziellen Partnern. Anstatt 65 Dollar für neue Bänder zu bezahlen, zahlte Blockbuster nun 4 Dollar und übergab 30 bis 40 Prozent der Mieteinnahmen an das Studio. Im Jahr 1998 rühmte sich das Unternehmen, fast 60 Millionen Kunden bedient zu haben, die mehr als 970 Millionen Filme und Videospiele ausgeliehen haben. Anfang 1999 expandierte das Unternehmen weiter im Ausland, indem es eine Videokette in Hongkong kaufte, und im Inland durch die Übernahme von Video Visions in Denver und Videoland in Oregon und Washington. Die Kette machte wieder Geld und ihr Anteil am Heimvideomarkt stieg auf 31 Prozent. Dennoch schrumpfte der Videomarkt, der 1998 um 2,6 Prozent und in der ersten Hälfte des Jahres 1999 um 8,4 Prozent zurückging. Während die Umsätze bei Blockbuster stiegen, machte das Unternehmen immer noch Verluste, z. B. 336,6 Millionen Dollar im Jahr 1998, verglichen mit einem Verlust von 318,2 Millionen Dollar im Jahr 1997.
Allerdings schien Blockbuster eine Trendwende zu vollziehen, als Viacom im August 1999 einen Börsengang von etwa 18 Prozent der Blockbuster-Aktien durchführte; die restlichen Anteile wurden 2004 veräußert. Der Börsengang brachte nur 465 Millionen Dollar ein; offensichtlich sahen die Investoren die Zukunft von Blockbuster nicht als gesichert an und das Unternehmen musste nach einem tragfähigen Geschäftsmodell suchen. Zu diesem Zweck arbeitete das Management daran, den Marktanteil von Blockbuster in der wachsenden VHA/DVD-Kassetten- und Disc-Verleihkategorie zu erhöhen.
Blockbuster im neuen Jahrtausend
In den ersten Jahren des neuen Jahrtausends gehörten zu den Konkurrenten von Blockbuster Kabel- und Satellitenfirmen, die Video-on-Demand-Filme anboten, Online-Filmverleihfirmen, die Filme auf Bestellung ausliehen, und große Einzelhändler wie Wal-Mart Stores, die preiswerte Filme und Spiele verkauften. Daher suchte Blockbuster weiterhin nach Möglichkeiten, in der Branche wettbewerbsfähig zu bleiben und gleichzeitig Umsatz und Gewinn zu steigern. Im Jahr 2001 kündigte das Unternehmen an, seinen Bestand an VHS und Videospielen um 25 Prozent zu reduzieren, um DVDs mehr Platz im Regal zu geben. Das Unternehmen gründete außerdem DEJ Productions, eine unabhängige Tochtergesellschaft für den Erwerb und Vertrieb von Filmen, und unterzeichnete einen Vertrag über den Vertrieb von DIRECTV-Satellitensystemen über seine Filialen. Im selben Jahr debütierte Blockbuster an der New Yorker Börse.
Im Jahr 2003 begann das Unternehmen, seinen Kunden einen In-Store-Abonnement-Pass anzubieten. Dieses Programm wurde 2004 erweitert und ermöglichte es den Kunden, unbegrenzt Filme gegen eine monatliche Gebühr auszuleihen. Außerdem tätigte das Unternehmen mehrere Zukäufe, darunter die Movie Trading Company und das britische Unternehmen Gamestation. Um mit neuen Online-Filmverleihern wie NetFlix Inc. zu konkurrieren, führte Blockbuster seinen Abonnement-Service Blockbuster Online ein, der DVDs ohne Versandkosten zu den Kunden nach Hause lieferte. Chairman und CEO Antioco kommentierte die Strategie von Blockbuster in einer EQUIS-Mitteilung vom Juli 2004 mit den Worten: „Uns ist klar, dass das Filmverleihgeschäft allein uns nicht die Art von Wachstum bescheren wird, die wir uns für die Zukunft wünschen. Deshalb sind wir entschlossen, Blockbuster von einem Ort, an dem man Filme leiht, zu einem Ort zu machen, an dem man Filme und Spiele leiht, kauft oder tauscht, entweder im Laden oder online.“
Im Dezember 2004 begann das Unternehmen, in Fernsehspots für seine neue „No Late Fees“-Politik zu werben. Das neue Programm, das die täglichen Säumnisgebühren eliminierte, wurde am 1. Januar 2005 eingeführt. Anfang des Jahres reichten 47 Staaten Klage gegen das Unternehmen wegen falscher Werbung ein und behaupteten, dass Kunden trotz der „No Late Fee“-Promotion Gebühren für nicht zurückgegebene und verspätete DVDs, Videos und Spiele berechnet wurden. In der Klage wurde behauptet, dass Blockbuster in seiner Werbung nicht darauf hingewiesen hatte, dass Kunden, die einen Artikel länger als sieben Tage aufbewahren, der aktuelle Verkaufspreis für den Artikel berechnet wird. Wenn der Artikel innerhalb von 30 Tagen zurückgegeben wurde, erhielt der Kunde eine Rückerstattung, musste aber eine Wiedereinlagerungsgebühr von 1,25 US-Dollar zahlen. Am Ende stimmte Blockbuster zu, 630.000 Dollar zu zahlen, um den Rechtsstreit beizulegen.
Zur gleichen Zeit ließ das Unternehmen sein Angebot zum Kauf seines engsten Konkurrenten, der Hollywood Entertainment Corp. fallen, nachdem die Federal Trade Commission ihre Entscheidung über den Fusionsvorschlag verschoben hatte. Carl Icahn, der größte Aktionär von Blockbuster, begann, die Strategie des Unternehmens anzugreifen und versuchte, mehrere Blockbuster-Direktoren, darunter Antioco, zu entmachten. Im Mai stimmten die Blockbuster-Aktionäre dafür, Icahn und zwei seiner Verbündeten in den Vorstand zu berufen. Es wurde ein neuer Vorstandssitz geschaffen, der es Antioco ermöglichte, Vorsitzender zu bleiben.
Inmitten der Vorstandspolitik geriet die finanzielle Lage von Blockbuster unter Beschuss, als das Unternehmen im September 2005 bekannt gab, dass es zum ersten Mal seit 1999 keine vierteljährliche Dividende zahlen würde. Ein wichtiger Faktor, der zu den finanziellen Problemen des Unternehmens beitrug, war die Abschaffung der Säumniszuschläge, die für etwa 250 Millionen Dollar an Betriebseinnahmen verantwortlich waren. Antioco stand jedoch hinter der Strategie und behauptete, sie sei entscheidend für den zukünftigen Erfolg von Blockbuster. Das Management erwartete, dass die Einnahmen aus neuen und bestehenden Unternehmungen die verlorenen Einnahmen ausgleichen würden und Blockbuster gut positioniert sei, um in den kommenden Jahren erfolgreich zu sein.
Hauptkonkurrenten
Hastings Entertainment Inc.; Movie Gallery Inc.; Netflix Inc.
Weiterlesen
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